第三章 奇迹创造者
奇迹与失误
IMSAI公司需要一种销售软盘驱动器的手段，CP／M操作系统恰好符合这一需要。我亲自签订了CP／M合同。基尔多尔认为海军支持他，并且没有其他后顾之忧，因此他做了一笔很好的交易。
——软件企业家西摩·鲁宾斯坦
西摩·鲁宾斯坦与比尔·米勒德初次见面时，他是桑德斯联合公司（Sanders Associates）的编程员，桑德斯公司是纽约的一家国防电子设备企业。米勒德显然感到鲁宾斯坦是个雄心勃勃并且充满自信的人，他还具备米勒德尝识的另一个特质——任劳任怨，这是高度自信所产生的特质，因此他能够承担其他人认为不可能完成的任务。
鲁宾斯坦是个典型的通过自我奋斗而取得成功的人。他在纽约市出生和长大，他读完了布鲁克林学院的夜校课程，包括学院惟一的计算机课程。运用自己的勇敢精神和聪明才智，他成了一名技术撰稿人，接着又谋取了一份编程员工作，最后成为桑德斯公司的主任编程员。后来他得意地对其他人说，当他离开桑德斯公司时，他已经有一帮编程员为他工作着。
1971年，米勒德创办了自己的公司，取名为系统动力公司（System Dynamics），销售与IBM产品相兼容的通信终端。他聘任鲁宾斯坦到加利福尼亚为他的公司工作。鲁宾斯坦在旧金山北面的圣拉斐尔住了下来。当系统动力公司在次年春被IBM公司逐出其经营范围因而关门大吉时，鲁宾斯坦便与米勒德分道扬镳，各奔前程。
鲁宾斯坦对技术依然热情不减。埃德·费伯最初怀疑究竟能不能销售计算机套件，但是西摩·鲁宾斯坦却信心十足。当系统动力公司关门之后，他成了一名顾问。1976年底，鲁宾斯坦因顾问工作到欧洲出差返回美国时，他还不知道微机产业实际上已经初步形成。当他看到宁静的乡镇圣拉斐尔的主要街道上新开了一家字节商店（Byte Shop）时，居然大吃一惊。这家商店正如它的名字所暗示的那样，销售的是计算机套件。鲁宾斯坦买了一套部件，花了几个星期将它组装在一起，然后开始为它编写程序。使他惊奇的是，这确是一台计算机。他后来才知道这台计算机就是将他带到加利福尼亚来工作的那个人比尔·米勒德的公司制造的。
1977年2月，鲁宾斯坦加入了IMSAI制造公司，成为软件产品营销部经理。当米勒德说服鲁宾斯坦去“接受培训”后，他更加确信聘用鲁宾斯坦，是自己干的一件非常漂亮的事情。几个月后，鲁宾斯坦又升任营销部主任，此后他在IMSAI公司中一直担任这一职务。
作为软件营销部经理，鲁宾斯坦认识了编程员罗布·巴纳比。巴纳比是个沉默寡言的瘦弱青年，喜欢在上午刚上班时独自一人工作。巴纳比和鲁宾斯坦都认为IMSAI公司制造的计算机需要配备更多和功能更强的软件，因为计算机原先配备的软件太少而且相当薄弱。
巴纳比建议为IMSAI计算机编写一个BASIC语言版本，但是米勒德没有批准这个计划，因为他认为这项工作耗费的时间太长。在此之前，巴纳比一直从事其他的编程工作，并且帮助聘用了黛安纳·海吉赛克和格伦·尤因等其他编程员，还与外面的公司洽谈软件交易。米勒德希望立竿见影的效果，买软件比编写软件来得快。鲁宾斯坦来到IMSAI公司时，巴纳比正在与蒙特里海军研究生院的两个人洽谈两份软件合同，鲁宾斯坦不久从巴纳比手里接过这些洽谈工作。
IMSAI公司迫切需要一个磁盘操作系统。从一开始，米勒德就认为IMSAI计算机是一种磁盘驱动的计算机，也就是说，它是采用磁盘作为永久性信息存储器的计算机。而Altair计算机则不同，它最初使用的是速度较慢和不太可靠的盒式磁带来存储数据。磁盘对于米勒德打算用于计算机的商务应用是非常重要的。但是，如果不具备作为软件“引用库”的程序，以便处理磁盘上存储的信息，那么磁盘驱动将毫无用处。
IMSAI公司向加里·基尔多尔购买了一种磁盘操作系统，名叫CP／M操作系统。加里·基尔多尔是蒙特里海军研究生院的教授，他与约翰·托罗德合作，向奥姆龙公司销售计算机。1977年，CP／M是新推出的一个品牌产品。基尔多尔为巴纳比提供了当时存在的第三个拷贝。鲁宾斯坦与基尔多尔及其合伙人兼律师格里·戴维斯进行了洽谈，最后按统一价格2.5万美元成交。鲁宾斯坦后来得意洋洋地声称，这简直是一次拦路抢劫。如果基尔多尔聪明一点的话，他可以对CP／M操作系统收取特许权使用费，而不是按统一价格来收费。成交后，鲁宾斯坦说基尔多尔的营销手法太幼稚。他对基尔多尔说：“如果你继续采用这种营销手法，你就无法赚到应该赚的钱。”可是基尔多尔对他的说法不以为然，因为他对第一次交易感觉十分满意。
基尔多尔的一名学生编写了一个BASIC语言的软件版本，IMSAI公司也将这个软件买了过来。这个名叫戈登·尤班克斯的学生给软件的定价比基尔多尔的软件还要低。尤班克斯为IMSAI提供了他的BASIC软件后，要求获得一台计算机和某些技术支持作为回报。于是IMSAI公司为他提供了一台计算机，磁盘驱动器和打印机，并且鼓励他进一步开发BASIC软件，因为公司知道它将拥有不受限制的软件分销权。尤班克斯又开发了名叫CBASIC的语言，可以用于新购买的CP／M操作系统。这正是IMSAI公司想要的。IMSAI公司以如此优惠的条件得到了CBASIC语言，以致于他甚至不打算花钱购买MBASIC。MBASIC是比尔·盖茨和保罗·艾伦用微软公司名义销售的BASIC编程语言。
后来，当IMSAI公司真的开始向微软购买软件时，西摩·鲁宾斯坦从头至尾负责处理洽谈事宜。他是个冷酷无情的谈判手，他使尽浑身解数与微软公司的年轻总裁比尔·盖茨进行周旋。盖茨离开谈判桌时想，他为公司干得相当不错，可是几天后他就开始对这次谈判的结果产生了怀疑。而鲁宾斯坦当时就知道他的这笔买卖做得怎么样。他心里暗笑道：“除了不值钱的小东西外，我们什么都得到了。”西摩·鲁宾斯坦以他自己的方式创造了奇迹。
这时，IMSAI公司一号楼的员工因为创造奇迹而产生的荣誉感给二号楼的生产和服务人员带来了很大的压力。据托德·费希尔说，人们很容易将两座楼看成两个对立的阵营，因为各个部门都有非常不同的个性。销售人员只考虑生产部门的产出水平，根本不管究竟能够达到什么样的产出水平，这就很容易造成销售与生产部门之间的矛盾。
例如，销售部给某项产品规定的生产定额是27台。然后生产部门就要准备27台设备需要的零部件，并且生产出27台设备。这时一号楼的某个人走过停车场时大声说道：“我刚刚多卖出了30台。星期五之前我们必须再生产30台！”销售人员似乎根本不考虑生产这些设备缺乏必要的零部件，也不考虑是否有人力来生产这些设备。至少二号楼的费希尔抱有这样的看法。销售部要求星期五必须生产出这些产品，于是生产部门就要调整计划，加班加点去完成任务。这就是所谓“创造奇迹”的时候。
费希尔不喜欢没有预见的工作日程将人们搞得不知所措。工作时间中的突然变化会使每个人都产生错觉，给生产人员造成心理上的压力。他们不知道什么时候需要加班，什么时候为了生产一个临时增加的产品而需要获取某些必要的零部件。这种经常性的变化无常使得生产人员失去了工作的自豪感，因为生产出来的机器常常不经过相应的测试就匆匆运出车间。有一次费希尔接到客户打来的电话，询问他的计算机里面为什么有一把螺丝起子。显然这是因为技术人员还没有来得及取出这个工具，计算机就装箱发运了。
受批评的生产部门的情况比客户支持部门还要好一些，在库存部门工作的南希·弗雷塔斯的兄弟埃德发现客户支持部门更加得不到重视。当客户支持部门需要一个零部件来修理客户的机器时，零部件的提供总是放在很不重要的位置上。生产可以优先得到所需的零部件，这种做法使等待机器从修理车间尽快返回的客户很不高兴。作为报复，二号楼实行了一个非正式（和未经批准）的工作程序。如果费希尔或弗雷塔斯发现了一个问题，弗雷塔斯就会将情况报告给她的兄弟，她的兄弟再在他的仓库里想办法，这样就得到了客户支持所需的零部件。弗雷塔斯和费希尔常常采用这种解决办法。他们一道组织了一个地下零部件供应网。
弗雷塔斯曾经在库存和生产部门工作过，因此她能够绘制一份连接所有部门的经营流程图，并且详细说明零部件经过制造和修理部门时的路径。她清楚地知道什么事情可以做，需要多长时间才能完成。关于“创造奇迹”的所有说法都使她感到非常恼火。她用她的流程图作为证明，来说明某个生产目标从材料和物质的角度来说是不可能实现的。管理部门不希望听到“不可能”这样的字眼。他们的回答永远一样，那就是“创造奇迹”。
公司的管理部门不愿意承认生产上有不可能做到的事情，这也导致工程设计部门所在的一号楼内部产生了摩擦。IMSAI8080计算机推出后，工程设计部门开发的一个大型新项目是VDP-80计算机。VDP-80采用了一种新颖的设计，其显示屏内置于机壳之中，基利安要求必须对机器进行全面的测试。订单已经收到，机器必须发运给客户，虽然整个部门，包括乔·基利安，都说机器发运的工作尚未准备好，因为机器首先必须进行测试，但这一切似乎都没有关系。样机看上去能够工作就行了，订单源源而来，并且公司需要现金。
工程设计部门只好认输。基利安的部门对米勒德说，如果你想要计算机，VDP-80将是你的宠儿。工程设计部门不想为很快就发生故障的机器负责，而米勒德则不想听到“潜在的问题”这种说法。销售部门每天收到越来越多的VDP-80计算机订单。公司需要经费来偿付当前的各种开支，使公司能够向客户供应产品。这就是公司的实际情况。
工程设计、生产和客户支持等部门的许多人都认为，销售部门的盲目销售活动是挖自己的墙脚。IMSAI关心的是公司能够取得成功，这没有错。但是管理部门衡量成功的标准首先是看销售数字，而不是产品的质量或者客户服务水平。IMSAI公司是一架销售机器，当你这样来看问题时，公司的做法就显得非常正确。
对于销售部门里的比尔·洛斯来说，销售形势始终令人兴奋而且具有挑战性。他认为公司正在不断向前发展，他不怕承担风险，相信在前进的道路上能够取得重大的成功。米勒德在变革和风险经营中得到了锻炼。销售组正在扩大和改进工作。公司聘用了一些具有丰富经验并且对推动IMSAI公司发展提出许多建设性建议的销售人员，如弗雷德·“奇普”·普德等。这时又有人提出了特许销售的思路。
计算机商店大量涌现，形成了一个大规模的微机分销渠道。埃德·罗伯茨要求公司的零售点只能销售Altair计算机，从而限制了MITS公司的市场范围。比尔·米勒德没有犯相同的错误，但是他如何才能确保人们只买他的产品呢？米勒德喜欢独立而友好的特许销售的思路，这也是埃德·费伯感兴趣的一种思路。也许费伯在米勒德的公司中感到压抑，想要寻求更大的自主权，也许自从IMSAI成立以来最初的兴奋激动已经淡化。不管出于何种原因，1976年夏，费伯告诉米勒德，他想创办一家特许经营公司。洛斯以极大的兴趣关注着事态的发展，当费伯离开IMSAI公司，创办他的特许经营公司时，洛斯便取代费伯，担任公司的销售部主任。
洛斯接任销售部主任时，立即遇到两个需要解决的重大问题。奇普·普德认为洛斯是个刚出大学校门的孩子，他竟越过自己跃升主任之职，心里忿忿不平。在洛斯看来，西摩·鲁宾斯坦认为市场部和销售部都应该向他一个人负责。毫不奇怪，洛斯与鲁宾斯坦经常勾心斗角。
尽管如此，洛斯认为IMSAI公司仍然是个值得待下去的地方。他乐于在销售部为比尔·米勒德效力，并且随时侍奉于主子的左右。当其他人都认为产品卖不出去的时候，IMSAI公司的销售人员将产品卖出去了，并且实现了看起来根本不可能达到的销售目标。从某种意义上讲这根本不可能。他们确实创造了奇迹。