第三章 “半导体教父”张忠谋

5、管理者要经常深入一线

专注，使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于设计，台湾集成电路公司在决定做代工时，就决定专注制造。这一战略定位，离不开张忠谋亲临一线的常年考察。

年轻的时候，张忠谋在德州仪器做资深副总裁时，每年都要到台湾来视察，看到台湾素质整齐的工程师，勤奋的产业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。

因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，例如公司资深作业员的薪水，比技术员还高。公司开放员工认股时，作业员也可以认。发放红利时，作业员和经理同样可分到股票。因此，有些大学毕业生，用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。

在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一组机器，准备下一个制程。“他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，”一位经理说。

旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接下令给作业员，更具效率，也让作业员更有参与感。一位同业表示：“虽在高科技行业，他们不会让高阶层独享荣耀。”这也体现了台积电重视一线技术人员的传统。

前台积电CFO张孝威这样评价张忠谋：“他就是华人中最懂这个产业的人，他记得的数字比我记得的多。”而美国益华计算机（Cadence）创始人黄炎松则感慨：“千兵易得，一将难求。张忠谋就是那个大将。”

那么，张忠谋为什么有这样的专业素养，并能够一手支撑起台积电这座大厦呢？根本原因就是他始终深入第一线，既练好了技术方面的基本功，也做好了管理者应该掌握的功课。所以我们看到，张忠谋是如此看重一线的技术人才，并给他们创造最好的工作环境。

不过，随着企业规模扩大，张忠谋开始转向战略规划设计。在1996年以前，他把台积电的日常经营均授权总经理和副总经理，自己专心建立公司文化，以及筹划公司未来。

以身作则、深入一线已经成为成功企业家必备的领导素质之一。无独有偶，李嘉诚曾经亲自解析过：“为何我每年只收五千元人工（即董事酬金）？我只想证明，一间公司，上梁一正，下梁要不正也不可”。李嘉诚这样做，其实是想做出一个以身作则的榜样。这个榜样，就是待人以诚、公正、公平、为公司的利益着想，而不是为自己的利益着想。

作为一家企业的领导人，经营者要多下基层了解真实的生产和经营情况，掌握了完备准确的一手信息，才可以制定科学的决策。否则，拍脑袋做决定，必然给企业造成巨大损失，这绝对不是高明经营者的所为。

创富经 和员工打成一片

一只狼带领的一群羊，能打败一只羊带领的一群狼。在一个团队里，领导人的重要性不言自喻。管理企业就像上战场，必须数十年如一日严格要求产品品质，甚至是自己卷起衣袖，现场实地操作机器。这样你的企业才会活得更久。

《论语·子路》中，孔子云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。这是说：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。

显然，领导人对基层员工大呼小叫，而对他们真实的生产状况不甚了了，必然引起他们的反感，甚至是对抗。

李嘉诚认为，企业的领导人自己的观点看法，能够做到上行下效，除了以文字写出来的条文，要员工们遵守之外，个人以身作则，可能更容易使员工们接受，使他们潜移默化，也学习企业的领导人一样，有相同的态度，不论在工作岗位上，在待人处事上，在员工之间的团结上，在强调效率上、品质上，都会同样有用。企业的领导人以身作则，有时比枯燥的公司规条，可能会更容易接受，发挥的感染能力更大。

美国学者亨利·凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”

因此，如果你想赢得基层员工的拥戴，那就多和他们接触、沟通，打成一片吧。尽管领导者手中握有权力，但那不是你耀武扬威的利器，放低身子和大家多交流，就能掌握一线的情报信息，从而在领导、经商的过程中运筹帷幄、决胜千里。