第五章 “台湾IT之父”施振荣

3、从错误中学会成长

1981年，宏基出品的“微型教授”学习软件，一经问世，就风靡全球。当年，施振荣的宏基团队依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏。同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏基大旗下生产自己的原装品牌机。1988年，宏基电脑开始成为市面上热门产品。

这种来得太快、容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏基在20世纪80年代末的高速发展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化精神和凝聚力。

正如他后来承认“超过我们能力”的宏基全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏基工作多年的中层管理人员回忆道：“我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。”

错误是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏基执行总裁开始的。刘英武，普林斯顿大学计算专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏基全球扩展的“秘密武器”，并把经营决策权交给了他。

刘英武一走马上任，就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，所以很多人便离开了公司。”

不难想象，刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说，施振荣原打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。结果呢，施振荣说道：“我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”

同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上，宏基以9000万美元高价买下这家公司，但却陷入了原公司经理们雇费的困境。宏基很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武，随后又招聘了9个高级经理充实宏基的高级管理层，称之为“伞降部队”。

由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。”

施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说：“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武，而是自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出领导才能。不久，刘英武和其他9个“伞降经理”离开了宏基。

重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他说：“为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多，是管理者来改变经营策略。”

创富经 用人要狠

俗话说，慈不掌兵。领导人最重要的是有决断力，不优柔寡断。面对一个不称职的员工，你在犹豫什么？是想再多给几次机会，是怕解雇之后找不到人顶替，还是他在其他方面表现很出色，弃之可惜？

顾虑越多，问题越多，日后的麻烦也越大。不称职的人必然给经营管理带来麻烦，最好的办法是快刀斩乱麻，把他们解雇。

对许多管理者来说，最难的是解雇那些有“经验”的高级雇员。通常，这些人在别的企业做的很出色，经过千辛万苦才挖过来的，但是管理者必须明白真正的“经验”是适合本企业的人才，而不是名声。

古罗马皇帝哈德良的故事很有借鉴意义。哈德良手下有一名军官，觉得自己早就应该升官了，就提出了自己的想法。哈德良问他为什么要升职，这名军官的理由是“我长期服役，我的经验丰富，我参加过10次战役”。

哈德良对人才有准确的判断力，他并不认为这位资历深但才能平庸的将军应该升职，理由是：军官只是参加过多次战役，但是并没有出色的立功表现，甚至还多次误事。

由此可见，在用人上领导者一定要果断决策，一旦出现失误，或者发现不足之处，务必及时加以纠正。反之，缺少一股决断的狠劲儿，往往会贻误时机，带来更大的损失，这就不足取了。