第二十七章 自我反省的管理者

每个父亲逝世的周年纪念日，我都有自己的一套追思仪式。我会花一个晚上的时间静静地盘点自他过世后公司股票价值的涨幅，然后对奥莉芙说：“我又带领IBM走过了一年。”我最后一次这样做是在父亲逝世的第五年，1961年。那一年IBM的规模已经是父亲去世时的两倍半了——算上迪克的IBM国际贸易公司，年销售额已超过20亿美元——我们的股票价值已经翻了5番。当时间迈进1961年时，美国共有6000台计算机在使用当中，其中有超过4000台是IBM公司出品，从计算机租赁业务中获得的收入也持续增长，马上就要超过父亲钟爱的穿孔卡片机业务了。

这五年里，我没有让任何人同我一起站到IBM舞台的聚光灯下。我要让公司内外的人都建立这样一种意识：小汤姆・沃森就是IBM。我非常小心地维护着我的权力。但在1961年，我决定让阿尔・威廉斯站到台前，我将自己升为董事长，保留总经理一职，而让他担任总裁。我们的友情随着时间推移而愈发深厚，尽管父亲很早以前给我的警告依然困扰着我，但我完全不能想象同阿尔疏远的情形。1962年初，我到华盛顿去参加一次会议，从IBM来了个人，带来一份年度报告的初稿让我签字，我注意到阿尔已经在上面签过字了。之前我并没有让他签年度报告，我想的是等他在总裁职位上干满一年后再给他签字的权力。毕竟在20世纪50年代早期，父亲也是等我当了三年总裁之后才让我签署年度报告的。我将阿尔的这一举动看作对我权力的潜在挑衅，我不想让这事就这么算了，因为它很可能会像滚雪球那样越滚越大。现在回想起来，我怀疑那个签名可能根本都不是出自他本人之手：可能只是某个起草年度报告的人完全没有意识到这件事情的敏感性，随手就写了上去。可当时我给阿尔打了个电话说：“怎么回事，这份年度报告上有你的签名。”

“那个，我是总裁，我应该签名的呀。”

“这是由我决定的。当然，在将来某个时候我会同意让你来作决定。但现在能够作决定的只有我。”

我的话让阿尔大为光火：“我觉得那上面根本没有什么需要决定的东西！”

多年以来我们在工作中有过不少分歧，但还是第一次发生如此激烈的争执。于是我说：“好吧。如果你要计较这事，那就把董事会召集起来，今天下午五点半的时候开个会。到时候我会赶回纽约，我们董事会上见。”

阿尔沉默了一会儿，然后说：“给我十五分钟让我想想。”过了一会儿他打电话回来，说：“汤姆，不值得为这事大动干戈。等你觉得合适的时候我再在年度报告上签字好了。”

这事儿就这么过去了。阿尔知道怎样选择对手，他知道这件事要是拿到董事会上去，他会被我打得落花流水。第二年我准许他同我一起在年度报告上签字，我们和好如初，关系甚至比以前更近了。

我很乐意和阿尔一起掌管IBM，然后一同退休。可惜我没这个运气，阿尔比我年长四岁，而且他一直明确表示想要在55岁的时候退休。他总是说：“我已经辛苦工作一辈子了，我想留点时间享受一下生活。”我虽然不是完全相信他真的会这样做，但我知道，当1966年来临时，我必须做好任命新总裁的准备。

显而易见，最合适的人选是我的弟弟迪克。尽管我父亲从未明确说过我在退休之后应由迪克接管IBM，但我一直清楚这是他的意愿。迪克比我小五岁，所以我可以先让他接替阿尔出任总裁，然后在合适的时候接替我的职位，他能在IBM的权力顶峰待上5到10年时间。迪克在IBM世界贸易公司大权独揽，取得了令人瞩目的成绩。到1960年的时候，IBM世界贸易公司已经成为一家年利润3.5亿美元的企业——比我接任总裁时的IBM国内公司年利润还要高——而且在他的管理下，IBM世界贸易公司的年增长率是IBM国内公司的两倍。在欧洲经济奇迹般的复苏过程中获利的美国公司并不多，但因为迪克的辛勤工作和父亲的远见，我们成为了其中之一。从1959年到1962年，阿尔・威廉斯和我向迪克提供了数千万美元的资金，用以支持IBM世界贸易公司的发展。阿尔常常笑言此举最终将对我们在国内的发展产生良好影响：“我们的竞争对手在国内和我们争得头破血流，却连想都没想过海外市场。等他们意识到这一点时，世界贸易公司的根基已经不可动摇了。”

正如父亲所言，我的弟弟魅力十足、聪明能干，颇有外交官的风范，由他负责IBM的海外业务真是再合适不过。他天性招人喜欢，很容易跟所有人打成一片。他远比我平易近人、得体稳重，同政府高官或是其他企业家打起交道来不像我那样拘谨。他善于辞令，很轻松地就打入了南美和远东的商界核心圈。他几乎认识欧洲各个大国的国家领导人，就连西柏林市长威利・勃兰特也同他成了至交好友。他经营起公司来手腕灵活，将IBM世界贸易公司的业务开展到了全球各个地区。他任人唯贤，选择的各国分公司主管都是极优秀的人才，而且还给予这些分布于90多个国家和地区的分公司极大的变通性，以使其经营方式符合其所在国的风俗及传统。但对当地那些不符合经商之道的陋俗，他抵制起来也是毫不犹豫。打个比方，IBM愿意提拔才华出众的年轻管理者，而不是论资排辈，这一点使它从欧洲企业中脱颖而出。迪克也从不畏惧同提出无理要求的国家政府作斗争。大概在1957年的时候，日本政府给在日本的外国企业下了一道最后通牒：将50%的产权卖给日本投资者，否则就离开日本。几乎所有在日本的美国企业都屈服了，只除了得克萨斯仪器公司和IBM世界贸易公司。我弟弟告诉我说：“日本人太需要数据处理设备了，所以我们得以幸免。”经过数年的强烈呼吁，日本政府终于同意我们在日本的分公司独资办厂，因此我们一直是日本电脑市场上的一支劲旅。

从某种程度上说，父亲去世后，我与迪克之间的暗中较量便已不复存在。在威廉斯堡会议上，我让他担任了公司管理委员会的成员，这个委员会是IBM的权力中枢。之后，当我母亲年满75岁从董事会退休后，我又让迪克接替了她的席位。我一直遵循不干涉迪克事务的原则——当他邀请我加入世界贸易公司的董事会时，我婉言拒绝了，因为我不愿意屈居下位——不过我感觉将我们两个公司分开的做法一开始的确有所必要，不过现在看来更多只是一种形式而已。

工作之外，迪克和我来往得并不是很密切，不过此时母亲渐渐老去，我们开始花越来越多的时间一起陪在她身边。迪克在新坎南自己名下的土地上为母亲建了一座避暑别墅，每年我们兄弟俩会在那里陪母亲住上几个月，我们的妻儿则去缅因州度夏。那些时光既温馨又有趣。母亲和迪克特别亲近——迪克是她最小的孩子，之前曾带她进行过好多次长途旅行，我记得其中有一次是去澳大利亚走访一处长期亏损的IBM分公司。我从未和母亲一同旅行过，但她十分信任我，常常同我分享她对沃森家族各个成员的担心——父亲在世时她从未对我有过这种信任。而且她觉得我把IBM经营得非常好，这一点对我特别重要。她曾说过：“要是你父亲还活着，他会骄傲成什么样啊！”每天早上我和迪克会陪她一起吃早饭，边吃边聊，然后迪克和我再一起开车沿着从韦斯特切斯特郡到阿蒙克市的林荫大道去上班——IBM之前刚把总部迁到那里。母亲一直很喜欢开车，于是我和迪克给她买了辆捷豹敞篷车。她经常开着这辆车出去兜风，直到她80岁高龄几乎双目失明时。在新坎南，人们只要一看到那辆捷豹开过来，就会躲到树后面去。

现在是时候正式确定IBM的总裁继任者了。阿尔・威廉斯推动我迈出了第一步。他说：“我们应该把迪克从世界贸易公司调回来了。”我们计划像父亲当年提升我那样，先让他在国内公司担任几年要职，树立威信，然后接替阿尔的位置，最后接替我。我在1963年同我的弟弟谈了这个计划：“你在世界贸易公司成绩斐然，父亲一直预言世界贸易公司的生意会做得比国内公司还大，也许他的确有道理。不过我现在考虑的是，你还是IBM一把手的头号接班人。所以现在我想听听你的意见。你是想继续待在世界贸易公司做个伟大的国际主义者呢？还是先回来担任高级主管？”

我觉得我考虑得十分周全，但事后看来，这不管是在工作方面还是在家庭方面，都是我所犯过的最大错误。我不应该迫使我的弟弟同其他主管激烈角逐一把手位置。要是当时他这么回答我，也许最后大家都会好过很多——“我不会选的。你来决定想不想要我接你的班，什么时候你准备好交班了，我再来考虑这事。”相反，迪克询问我的想法，我告诉他说我准备把他放在高级副总裁的位置上，同时他将保留IBM世界贸易公司董事长的头衔，不过实际的工作将由其他人接手。他说：“给我一个晚上仔细想想。”当你把一个工作机会放在一个有抱负的人面前时，他最后总是会接受的。第二天迪克回来找我，说：“要是能有机会管理总公司，我想试一试。”

就在这时，我们正准备推出一系列新的计算机产品，它们将与迄今为止出现过的任何计算机有着根本不同。这个系列被称为System/360——因为360°就是一个圆——在我们的期望中，这个系列的产品将可以满足每一位客户的每一个需求，不管他们是商人还是科学家。《财富》杂志将其称为“IBM的50亿豪赌”，认为它是“当代最重要、最具前瞻性——也许也是最为冒险——的商业决策。”这一新系列的推出将IBM引入一场巨变，其间成功与风险并存，而我们在此中所犯下的错误也改变了许多人的命运，包括迪克和我自己的命运。研制System/360型计算机的花费惊人。仅在工程技术方面我们就花费了7.5亿美元。接着我们又投入了45亿美元修建新厂、购置设备、展开营销。我们招聘了超过6万名新员工，开设了5家新的大型工厂。它是有史以来最大的商业投资项目。《财富》杂志的记者指出，我们在这个项目上的投资已然超过二战期间研制原子弹的花费。

System/360是在不寻常的背景下诞生的。20世纪60年代初，计算机有了自己完整的体系。早在二战刚结束的时候，人们就信心满满地预测计算机将制造许多奇迹，到此时，的确有一些预言没能实现——像是用计算机自动预报天气什么的，但在其他领域，从寄送月度电子对账单到太空竞赛，计算机应用已经得到广泛承认。计算机开始使人类的日常生活发生革命性的转变。举个例子说，美国航空公司正打算启用SABRE订票系统，该系统可将全美国购票点的计算机同韦斯特切斯特郡的一台主机相连，这样人们在预定机票时就不用再像过去那样，要等上一晚才知道订没订成。我们能够想象计算机应用更为广阔的前景。当时我们就想到可以在美国的学校教室里安装计算机终端，以帮助教育水平的提高。同时许多有远见的人还开始预言说，终有一天，计算机将进入普通百姓家，变得同电话和电一样普遍。

矛盾的是，在20世纪60年代初，我却有种感觉：IBM进入了发展停滞期。我们的企业规模仍在扩大，但速度已经慢了下来——在肯尼迪击败尼克松当选总统那年，我们的增长率只有9%。当我们的销售额达到20亿美元时，市场调研人员开始预言，因为我们占据的市场份额已经如此之大，我们的增长率自然而然会降下来。但考虑到计算机应用的光辉前景，这样的事情看起来很不符合逻辑，于是我想，出现这种情况可能是我们自己的原因，是我们自己绊住了自己的脚步。之前我将计算机业务部门一分为二，现在两个部门之间正如我所希望的那样展开激烈竞争，但这样也有一个不利之处，那就是我们的产品结构变得杂乱无章。到1960年9月为止，我们的产品目录上共有8种计算机产品，外加一些老式的真空管计算机。每种机器的内部结构都迥然不同，因而使用的软件和配套设施——像是打印机和磁盘驱动器——也都不一样。如果某位顾客生意做大了，想把手头的小型计算机换成一台更大的，就得更换所有的配套设备，计算机程序也得全部重写，这就得花上一大笔钱。

着手解决这一问题的人是维恩・利尔森。他当时是IBM的副总裁兼部门总经理，主管我们的生产及研发部门。他认为，面对IBM发展滞缓的现状，显而易见的解决办法就是简化产品结构，他下令技术人员立即着手进行此项工作，但一开始收效寥寥，因为两个计算机分部的工程师都拼命维护自己部门的产品。维恩是个令人叹服的家伙，他个性强硬，并且极具管理头脑。他意识到是时候结束两个计算机分部之间的对抗状态了，他用了一个管理学的技巧，叫作“粗暴换位（Abrasive Interaction）”，即强行将两个部门的人互换位置：把小型计算机分部的高级工程师放到大型计算机分部去担任研发队伍的负责人。许多人觉得这一做法就像让赫鲁晓夫来当美国总统一样毫无意义，但正如维恩预期的那样，经过数月这样的“粗暴换位”，两个部门的工程师赢得了彼此的尊重，逐渐达成共识，开始共同致力于研制能够横扫整个计算机市场的单一系列产品。维恩以这些工程师为核心组建了一个庞大的委员会，称为SPREAD（System Programming Research Engineering And Development）——也就是系统编程、研发、工程技术和发展体系的首字母缩略。这个委员会的任务就是规划出一个新的产品策略。1961年底，SPREAD委员会花了好几个月时间开会研讨，却迟迟拿不出一个最终方案，维恩终于失去了耐心。圣诞节前两周，他将委员会的人通通送到康涅狄格州的一家酒店，告诉他们说拿不出报告就不许回家。12月28日，委员会终于提交了一份8页的报告——这就是System/360诞生的由来。

SPREAD委员会提交报告的那年，我忙于在华盛顿参加总统手下那些委员会的活动，对发生在IBM两个计算机分部之间的技术之争只是隔岸观火。不过到了1962年年中，公司的现状已经迫使我不得不在自己的本职工作上花更多时间。那年5月，股市暴跌，是自1929年以来最为严重的一次，IBM的股票也受到了冲击，跌幅高达三分之一——30年来IBM股票第一次跌得这么惨。这已经够让我忧心的了，而随着System/360计划的逐渐成形，摆在我们面前的风险更是让我感觉自己的心都提到了嗓子眼。大胆的决策总是会让IBM更上一层楼，但就算以IBM的标准来看，System/360项目也太过冒险了。

维恩算得上是System/360系列产品之父。他打算淘汰所有其他的计算机——包括当时我们用来赚取租金的数千台计算机，用一系列全新的产品取而代之，这个新的系列既包括月租金不过2500美元的小型机，也有月租金超过11.5万美元的高性能巨型机。这些机器都将具备一个具有革命性意义的特点，即“兼容性（Compatibility）”，也就是说，即便它们在尺寸大小上有巨大差异，却能使用相同的软件、连接相同的磁盘驱动器、打印机及其他配套设备。一旦顾客们选择System/360计算机，他们便可以在我们的产品目录中根据需要搭配硬件组合，对主机进行扩充。这对顾客们很有好处，对IBM也是益处多多——顾客一旦选择了System/360系列产品，将在很长时间内保有对IBM的忠诚度。

但从一开始，我们就面临着两个风险，任意一个风险都足以让我们夜不能寐。第一项是协调新产品系列的硬件生产和软件设计工作。在美国及欧洲各地，我们的工程师队伍同时着手研制六种全新的中央处理器及几十种全新的配套设备——磁盘驱动器、磁带驱动器、打印机、磁盘、光符阅读机、交换机及终端机——这些硬件设备最后都必须能够互相连接。软件设计工作则更为棘手，为了让System/360的主机具备兼容性，数百名程序员必须写出数百万行计算机指令。此前从未有人进行过如此复杂的编程工程，面对巨大的挑战，技术人员压力重重。

第二个让我们忧心不已的问题是，我们必须开始尝试自己生产电子部件。电子工业在20世纪50年代发展极快，真空管被晶体管取代，到此时晶体管也走到了被淘汰的边缘。未来计算机芯片的发展趋势是集成电路——一块小小的介质基片上，晶体管、电阻、二极管等等元件连接在一起，构成一个整体。此时还没人将集成电路用在计算机内，但System/360的设计要求大量的集成电路。阿尔・威廉斯坚决认为，尽管我们在生产早几代计算机时依赖别的制造商所提供的电子元件，但现在我们必须自己生产电子元件了。他是这么说的：“也许将来整台计算机都将缩小到这些元件上，到那个时候，你觉得我们还从别人手里购买这些东西合适吗？如果我们还想继续留在计算机行业中，最好学着自己生产这些东西。”我同意他的看法，不过我永远忘不了我们修建第一个集成电路厂的花费。当时修建一间普通的工厂每平方英尺的造价大概是40美元，而修建集成电路厂时，为了达到无尘标准，每平方米英尺的造价超过了150美元，工厂车间看起来不像工厂车间，倒像外科手术室。当预算表送来时，我简直不敢相信自己的眼睛，而且我不是唯一一个被吓坏的。因为造价问题，董事会让我在那段时间里很不好过。他们不断质问：“你确定你真的要用这么多钱吗？”“你招标了吗？我们可不想建造铺张豪华的工厂。”

我们原本打算在1964年4月推出第一台System/360计算机，然后在18个月里逐步淘汰旧的产品。不幸的是我们错误地估计了时间，我们原本指望现有的产品能够顶上一到二年，可刚到1963年春天，我们现有的计算机便面临被淘汰的命运。我们做了一个技术测试，结果表明System/360计算机的性能将大大优于美国无线电公司、宝来计算机公司（Burroughs）、霍尼韦尔公司、Univac公司和通用电气公司的最新计算机产品，但我们的现有产品却完全不是他们的对手。一些公司的产品甚至能以与我们相同的价格提供比我们多上两到三倍的功能。我们的推销员束手无策——因为System/360计算机的研发并未公布，他们甚至都不知道我们的计划，更无从告诉我们的顾客。1963年年中，各个销售处都发来了惶惶不安的报告，说再也顶不住别家的竞争了。尽管那年计算机市场的需求增加了15%点多，但IBM的销量才增加了7%，跌至二次大战以来的最低点。

唯一的解决办法就是尽快推出System/360计算机，许多高级主管都主张我们应该马上对外宣布System/360计算机的研制计划。这肯定会在市场上引起轩然大波。顾客们可以看到这一新型计算机在性能方面有多大的提升，这样我们就能说服他们静待System/360计算机上市，而不是急匆匆地选择我们竞争对手的产品。但贸然公布System/360计算机的研制计划存在很大的弊端。首先，尽管这一新型计算机已接近完成，但还没有经过公司要求的精准测试。其次，这个新产品系列极其复杂，一旦我们开始接收订单，各个工厂必须精密配合、环环相扣，一点出错的余地都没有，压力可想而知。

这是我所做过的最为重大、最为冒险的决策，我苦苦考虑了好几个星期，不过在内心深处，我相信IBM能够办到。于是在1964年4月7日——距离父亲第一天到IBM工作差不多刚好50年——我们举行了System/360系列产品发布会，发布会之盛大就连父亲也会感到骄傲。为了吸引尽可能多的公众目光，我们在美国的63个城市及美国之外的14个国家举行了记者招待会，来自世界各地的数万名来宾观看了产品演示。我们专门包了一列火车，将200位记者从纽约中央火车站直接送到波基普西，我们发布会的主会场就设在那里。我向来宾们介绍了System/360系列产品，宣称“这是IBM历史上最重要的产品发布”，我们还在一个大大的展示厅里向来宾们展示了System/360系列产品的6种机型及44种外接配套设备。

IBM公司里洋溢着欢庆的气氛，一个崭新的时代开启了。但当我环视展厅时，心里并不是那么底气十足。展品并不全是实物，有些只是木头做的模型。我们向来宾作了解释，所以这不算欺瞒。但这的确算是投机取巧，在我看来很危险——不是我想象中做生意的方式——这些木头模型是令人不适的存在，时刻提醒着我，我们距离成功完成这个项目还有多远的路要走。

阿尔和我都觉得System/360系列产品的发布之日也是将迪克推到IBM台前的最佳时刻。直到此时，这个项目都是维恩一人在发号施令；现在我们要把迪克放到和他平起平坐的位置上，将主管权平分给他们两人。迪克负责技术和生产方面的工作，维恩则负责销售事宜。事后回想起来，我觉得维恩对这一安排肯定有着深深的不满，因为System/360系列产品是他的心血，现在我们却把他换去搞销售，让我弟弟来做“摘果实的人”。但在当时，对阿尔和我而言，将项目的主管权平分给他们两人似乎是很自然的事情。尽管迪克之前从未开发出过一项重要产品，但他曾主管过IBM国际贸易公司欧洲工厂的繁复工作。而维恩魄力十足，又有多年的销售经验，我们需要他去推动、鞭策我们的推销员。作出这一安排后，阿尔和我都觉得对IBM的发展前景放下心来，于是宣布退出公司的日常事务管理。我们成立了一个“公司管理委员会”，由维恩和迪克共同担任主席，将公司的管理大权交到他们两人手中。

说真的，我交给维恩的工作要棘手很多。到此时为止，公司投入到System/360计算机项目中的技术力量和生产力量已经形成了规模，而销售人员则是从别的业务部门临时借调、拼凑起来的。这些推销人员不仅要想办法在竞争中扭转战局，而且面临着这样一个困难：System/360计算机可能会让许多客户觉得不适应。那些已经习惯现有机器的客户一想到换了新机器就得换新软件，多半都会犹豫。维恩手下的销售人员必须说服客户们接受这一点，而与此同时我们竞争对手的推销员也在拼命地游说客户：“别花力气换新软件了。买我们的机器吧。直接换我们的机器就好。”我非常担心丢掉客户，于是把迪克和维恩叫到办公室来，严肃地交代了他们一番。我跟维恩说：“要是销售员为了推销这些机器，需要机器具备新的功能或是额外的软件，我希望你大声提出来、明确提出来，我们会满足你们的要求。”我对迪克说的则是：“对销售方面的要求要有求必应。”

但我的担忧放错了地方。我们收到了大量的订单——比预期的多上许多——而更多的订单还在雪片般地飞来。起先每个人都很高兴，但随着时间的流逝，System/360项目似乎变得越来越像个烫手山芋。竞争对手们发现了我们新产品结构中的空白，开始拉走有影响的客户，于是我们不得不在原有的6种新机型之外又增加了两种新机型。一种是用于科学研究的超速计算机，用来同数据控制公司的产品竞争；另一种是机体较小，具有专门用途的数据处理机，用来同通用电器公司的产品竞争。这两种新机型的研制都需要投入大量技术人员。与此同时，我们为System/360型计算机编写基础软件的工作也停滞不前，让人十分忧虑。软件工作进展越慢，我们投入的程序员就越多。到1966年时，已经有2000名程序员在进行这项工作，软件开发的成本开始超过硬件开发。这是一个严峻的教训，通过它，我们学到了计算机工程领域的一个重大秘密：在软件开发上投入大量人力并不是加快开发速度的办法。每个软件都是一个统一体，如果你把编程工作分得很细、分给太多人去做，最后花在整合上的时间要比你分工省下来的那点时间多上许多。主持软件开发工作的技术天才小佛瑞德・布鲁克斯（Frederick P.Brooks Jr.）来自北卡罗来纳州，很喜欢开玩笑，他曾就此说过一句话：“生孩子需要9个月的时间，不管你把这个任务交给几个女人完成都一样。”

我们的这些困难不可能瞒过那些已经下了订单的客户，于是我在IBM的一次用户会议上干脆把它摊开了来讲：“几个月前，他们告诉我，1966年IBM软件开发的预算将达到4000万美元，昨天晚上我离开纽约之前问了问维恩・利尔森，问他觉得大概会是多少，他说‘5000万美元’。今天下午我在这个大厅里碰到了沃茨・汉弗莱（Watts Humphrey），他负责编程工作，我问他‘你觉得5000万美元差不多吗？我就用这个数字行不行？’他回答说：‘我觉得得要6000万美元。’你们知道了吧，要是我接着问下去，今年就发不出股息红利了。”我这话半是玩笑半是认真。几年后用于360型计算机的软件终于研制出来时，我们在软件开发这一项上的投入一共是5亿美元，这不仅是System/360项目中花费最多的一项，也是IBM公司历史上最大的单项支出。

System/360计算机发布6个月后，项目中出现的种种问题已经让我担心到了极点，于是我开始在办公室召开周一晨会，就像开发国防计算机那时候一样。我解散了由维恩和迪克共同负责的“公司管理委员会”，新建了一个“管理评审委员会”。该委员会由5人组成：我、阿尔、迪克、维恩和迪克・布伦——他是公司的组织规划专家，当时担任副总裁兼部门总经理。我们总是在进行类似这样的最高领导层人事变动，但这次变动并不会让我的弟弟或是维恩高兴，他们知道，当初我把这个项目交给他们管理，现在我的做法是在收回权力。

每个星期一我们都聚在一起，总有各种问题等着我们解决。委员会内部的气氛很是微妙。维恩和迪克不是很合得来，我和迪克之间也有点紧张。他生平第一次向我进行这样的日常工作报告，有时会上会爆发激烈的争执。1956年威廉斯堡会议以来，我们在公司里成立过各种名目的委员会，其性质其实都同管理评审委员会一样，我通过这些委员会对高层管理人员进行评估，看他们是不是尽职尽责。因为公司经营的好坏直接取决于管理队伍的工作表现，所以我评判起他们来十分严苛，而且通过这种方式也很容易发现人才，即便他们职位不高，只要工作出色，便可得到提拔。我把这些委员会视为检验真金的熔炉。

我以审视其他高层主管同样的方式盯着我的弟弟。我还记得发生在1964年世界博览会上的一个小插曲。我和迪克一同前往位于法拉盛草地公园的会场查看IBM的展馆，这个展馆是为我们设计罗切斯特工厂的建筑大师埃罗・沙里宁的遗作，展馆的主体是一座顶部隆起的会厅，样子就像个巨大的鸡蛋，外墙上布满了“IBM”字样的浅浮雕。当时有一些合作商和我们一同参观展馆，大家不知怎么的谈到了计算机电路的话题。于是我听到这样一个消息：我们的一个竞争对手刚刚推出了一款新机器，这款机器中使用了由硅制成的集成电路片，这种电路被称为单片集成电路。现在这种东西普遍得就像餐桌上的盐，但在当时我可是头一次听说，我们的竞争对手声称这种电路比System/360计算机中使用的陶瓷-金属制集成电路要先进许多。技术是迪克主管的方面，于是我便转头问他，可他一脸茫然，反问我道：“单片电路是什么东西？”我立即大声地训斥了他，责令他最好弄明白那是怎么回事，免得System/360计算机还未走下生产线就惨遭淘汰。后来我们发现我们的科学家们已经研究了好几年的单片电路了，所以我们的竞争对手只是在虚张声势。但类似这样的事件却让迪克和我日渐疏远。

阿尔退休的日子逐渐临近，我开始担忧不已。再过不到两年时间，他就55岁了，而且他似乎比以往更加认真地在考虑退休生活。我告诉他说IBM不能没有他，我还想尽办法想让他改变主意，我甚至提议说我退居二线，由他来接掌公司。我说，他为IBM做了那么多，哪怕我把余下的几年职业生涯用来给他打下手，我也会骄傲不已。阿尔知道我这话是真心的。只要他点头，我就会宣布将IBM的方向盘交到他手中，由他出任总经理和总裁，我只保留董事长的职位。但阿尔不愿意接受。

1965年，数百台中型System/360计算机奇迹般地按时交货了。但这并未让我感到任何放松，因为我看到了事情背后存在的不稳定因素。最早交货的这批电脑不管是质量还是性能都低于我们原定的标准，而且略过了一些重要的精准测试。有好几个月我们都把负责产品测试的主工程师叫来参加周一晨会。我会问他：“那些机器的运转情况如何？”他会回答说：“还不算过关。”然后他会摆开图纸，给我们看什么地方出了问题。新型计算机的生产不断因为类似的问题陷入停顿。一次我们的铜质电触头用光了，没有这种小小的电触头，我们功能强大的新型计算机连启动都启动不了：一直同我们合作的供应商跟不上我们工厂的生产进度了。我们解决这个问题的过程简直就像一部老式西部英雄片——工程师们飞往全国各地，找寻他们能够找到的所有供应商，搜罗能够找到的所有铜质电触头，然后马不停蹄地赶回公司。更要命的是，我们交给客户的新计算机没有安装关键软件；客户们不得不使用临时程序，这些程序比我们当初承诺的要粗糙太多，这就意味着我们的客户虽然购买了新型计算机，却不能获得相应的收益。尽管如此，客户们依然不断订购System/360计算机，他们下订单的速度要比我们的生产速度快太多。尽管我们已经备下价值数十亿美元的存货，却还是不得不告诉客户说，他们得等上两到三年才能拿到所需的机器。一些客户对此很是不满，我甚至开始担心，但凡运输过程中出现些许延误都会让他们投向我们竞争对手的怀抱。

与此同时，迪克和维恩之间的摩擦开始升级。他们的工作本应互为补充，但他们不是互相支持，而是开始暗中较劲。维恩在振作推销员士气、说服顾客认购System/360计算机方面做得十分出色。但他不断要求迪克对机器进行改进，以便获得更多订单。他会这样说：“要是我们的机器不具备这种功能的话，就很难卖给航空公司；要是我们的机器没有那种功能的话，就很难卖给百货公司……”之前我的确告诉过他要这样做，但他要是心里没有不满情绪、没有较劲的意思，我怀疑他根本不会催得这么急。维恩在生产方面的经验很丰富，他可以想象得到技术部门已经是超负荷运转了。而迪克呢，则完全是一副破罐子破摔的态度。许多时候他本应该对维恩说：“我已经确定了产品规格。我们生产出来的产品是什么样，你就这么去卖好了。”但他只是对维恩的要求满口应允，然后回到技术部门对工程师们施加更多的压力。

那年秋天，一切看起来都那么灰暗。大家开始对这一项目产生悲观情绪。我们竭力使生产进度跟上计划表，但士气开始低落。半年来，我们工厂一些部门的工人每星期工作时间多达60小时。员工们都筋疲力尽了。销售处技术人员的压力也在逐渐加大，他们要装配的新电脑越来越多。工程师们的情况最为糟糕。我还记得我去波基普西视察软件开发工作时发生的一件事情。我们在那里有一幢大楼，里面全是程序员，他们的主管是一个名叫汤姆・加维斯（Tom Gavis）的人，他从没上过大学，但确实很懂程序设计。我走进他办公室时，看到他坐在桌子后面，旁边放了一张凌乱的行军床，想来这段时间他都是睡在那里。我开口道：“你们为什么不把程序设计搞快点？”

他完全没给我这个公司董事长面子。他咆哮道：“哼，要是你滚出这里到地狱去，别管我们，我们就能办到！”我忙不迭地退了出去。

在如此大的压力下，迪克表现得不算出色。除了维恩的干扰之外，他的下属也没能助他一臂之力。他的首席助理是个慢性子，没有一次不把我惹毛。我们在周一晨会上焦头烂额的时候，那家伙会不紧不慢地晃进来用一成不变的声调报告说又出现了某个可怕的生产问题。有时我会失去耐心冲他吼上一顿，当迪克插嘴想保护自己下属时，我会连着迪克一同吼。

10月中旬的时候，迪克告诉我们说我们新的集成电路工厂出现了冶金方面的问题，在不久的将来会减产一半。由之而来的后果是我们大家都害怕看到的：我们必须推迟计算机的发货时间。我问迪克：“这批货要推迟多久？”他给我的回答不是一两个星期，而是整整三个月。

我一下子慌了。在IBM的历史上，交货时间从没有推迟过这样久，而且这么大数量的360型计算机延迟交货，我们根本承担不起后果。当我意识到将来可能还会再次出现这种问题时，我瞬间变得自私起来。我现在是51岁，我应当还有9年辉煌的职业生涯，我不愿意看到自己的前途因为一个一再延误的新产品项目受到影响，此时此刻，我完全顾不上迪克的感受了。

我们立刻发出紧急动员令，指派公司最优秀的人赶赴那间工厂找出问题所在。阿尔和我结伴前往。已经退休的雷德・拉莫特也被我们请回来出谋划策。那段日子简直不堪回首，因为我们越是深挖，情况看起来就越是岌岌可危——出现危机的时候总是会这样。

阿尔一直在我身边扮演着缓冲器和冷却剂的角色，这次也没法冷静了。他发现公司出了极大的财务问题。我们公司的资金基础一直相当稳定，所以一开始我们以为360型计算机的延迟交货不会对公司的总收入造成太大影响，至少在短期内是这样，因为公司从租赁业务中获得的收益很大，可以填补资金的空缺。就在这时，阿尔发现了这样一个问题：现在已经到了结算1965年账目的时候了，他却不清楚所有支出的去向，特别令他头疼的是资产负债表上的一项，叫作“进展中的项目”，也就是现在我们工厂里正在生产的零件和机器的数量。我们没有意识到我们的会计制度已经过时。以前IBM的各个工厂只用负责自己生产的那些产品，而为了生产360系列计算机，我们的工厂变成了一个大的整体——各个工厂的产品有三分之二是半成品，得再送到另一个工厂进行下一步加工，我们没有对这些辗转于各个工厂间的产品建立清查单。阿尔估计大概有1.5亿美元的账有问题——但他最后拿到手的账目相当混乱，根本看不出所以然。

他指派了一个名叫约翰・奥佩尔（John Opel）的人解决此事，他当时是计算机生产分部的一位年轻主管，晋升得很快。阿尔对他说：“给我查清楚这些该死的存货量。”奥佩尔懂生产，而且有着擅长分析的美名，他把所有工厂的账目理了一遍，可还是理不出存货的总数。阿尔只给了他24小时的期限，他不仅没能按时完成，而且最后算出来的数目差了5000万美元。奥佩尔非常沮丧，最后坚持让各个工厂的经理采取最原始的盘货办法——各个工厂的办事员拿着本子一件一件清点工厂的存货。我们之前从未这样做过。但正是通过这件事情，奥佩尔才最终发现公司的会计制度出了大问题。盘点的结果表明我们有价值将近6亿美元的“进展中的项目”，可没有一个工厂的经理愿意站出来对此负责，他们找到奥佩尔大吵大闹，互相推卸责任。

这件事情让阿尔大伤脑筋，因为“进展中的项目”的错误估计使IBM好像拥有比实际更多的资金。实际上360计算机项目已经吸收了公司的全部资金。再过几个星期我们就得靠紧急贷款来给员工发工资了。阿尔在漫长的职业生涯中一直表现卓越，现在他即将荣退，却遇到了这样的事情，IBM历史上也从来没有遇到过这样的问题——我们总是能从租赁业务中获得大量收入保持现金周转。

我们没有把现金周转不灵的事情公之于众，但我们之所以在那年春天毫无征兆地额外发行了一批价值3.7亿美元的股票，这是一个重要原因。

迪克和我已经很少说话了。我们遇到的问题越多，他就变得越是沉默，就像当初我和父亲争吵不休时他的表现一样。现在我已经意识到，我把他弄进国内公司的计划是个极大的错误，不仅损害了他的职业前途，也损害了我们之间的个人关系。我以为我给迪克的是一手好牌，能让他大放异彩，实际上给他的却是一手烂牌。对利尔森加诸他身上的那些要求，他没能坚决地表示自己的反对。他知道如何使那些筋疲力尽的工程师们重新振作起来，但他在面对瞬息万变的技术问题和不断发展的经营策略时经验还是不足，他管理起日常细节工作来也不是很得力。我也有同样的问题，所以我总是在自己身边安排足够细心的人。而迪克的手下就没能很好地协助他的工作。

当时大家都吓坏了。阿尔和我一致认为，要想让360系列计算机项目摆脱困境，我们必须将负责权放在一个人手中，一个强硬的“独裁者”，我们清楚那个人只能是维恩・利尔森。在过去的几年中，维恩已经一次又一次地证明了自己知道如何掌控一个困难重重的项目，并带领它走出困境。我痛苦地作出了这个将对我弟弟产生重大影响的决定。12月的一个下午，天色灰蒙蒙的，我把迪克叫到我的办公室。“我要告诉你一些不那么让人愉快的事情，”我说，“我们公司的未来都指着360项目。现在项目进行得很不顺利，我打算将整个项目交给一个人负责，我相信他是最有能力将项目带出困境的人。”我告诉迪克，这个人就是维恩，而迪克将调去管理公司内务，不再负责产品方面的事务。迪克气坏了，他言辞激烈地说：“换句话说，你打算把整个公司交给他来管，而我就只是个打杂的！”

接下来的几个月，我们开始感觉公司正在逐渐走出生产方面的困境。第一批走下生产线的产品质量不是特别好，但我们的售后人员使它们在客户手中保持着良好运转，我们生产的产品越多，质量就越高。接着搁浅很久的软件产品也终于开始到位，公司一下子云开见日出了。到1966年的时候，我们的收入达到40多亿美元，我们装配了七八千套360系列计算机系统——它们为公司赚得的税前利润高达10亿美元。

1966年1月26日，董事会选举维恩・利尔森为IBM总裁。阿尔・威廉斯迈出了退休的第一步——担任董事会执行委员会的主席。我们让迪克出任董事会执行委员会的副主席，仍然保留IBM世界贸易公司董事长的职位，并担任董事会执行委员会成员。但在之后的几个月里，他很少到公司来，不与任何人来往，显然他的自信心受到了沉重打击。我为自己对待他的方式感到无比羞愧和沮丧。本来事情有那么多种安排方式的，也许当初最明智的做法就是让迪克继续留在IBM世界贸易公司；也许他会作为IBM伟大的国际主义者而闻名天下，而我也将继续担任5～10年的总经理，干出一番辉煌的事业。我们通过System/360系列计算机改变了整个计算机工业，客观地说，这个项目是我职业生涯中最大的胜利成果。但每当我回首往事，想到的却是我给我弟弟带来的伤害，想到我父亲希望我们两兄弟共同执掌IBM的夙愿，而我最终还是让他失望了。