第二十五章 文化要从创业初就建设

在周鸿祎看来，百度公司的倒退或衰弱，或者逐渐出现的腐朽、败落的气息就是从百度大厦正式投入使用开始的。这也是李彦宏提出要消灭小资文化、提倡狼性文化的原因。周鸿祎担心同样的问题会出现在360。

周鸿祎看到了什么？

世界瞬息万变，企业需要狼一样的预警力和行动力，但许多人养尊处优惯了，意识不到危险。

随着硅谷的“快乐文化”被推崇，“狼性文化”遭受不少批评与讨伐。出人意料的是，“快乐文化”的中国践行者——百度创始人李彦宏前不久却在公司内部网上以公开信的方式，为狼性大声疾呼，对小资情调痛心疾首。该言论迅速引发了舆论热议。

当年百度在美国上市曾经造就了一大批“有钱人”，核心管理层中就有6人身家过亿，后面还排着一长串千万富翁与百万富翁。据称百度公司的前台都是地地道道的百万富翁。现如今，这个由富翁员工组成的有钱人公司开始了严肃的整风运动，背后正是网络公司竞争日趋激烈，企业不进则退的现实写照。

看到“狼性”二字，很多人第一时间想到了“狼性文化”的首倡者华为，以为李彦宏要把百度的企业文化推倒重建。其实仔细分析一下，百度要提倡的“狼性”跟华为的“狼性文化”还是有许多不同的。

首先，李彦宏的狼性论调重在预警。

“狼性这个词是另外一家公司发明的，借过来用。借过来也确实有一定的顾虑，这个词在有些人看来不是百分之百正面的词，或者说在很多人看来这个词跟百度文化不符合，是有冲突的。但是他们对狼性的三个定义，对现在的百度非常合适：敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。”

由此可以看出，李彦宏提出的“新狼性文化”只取狼性中的“敏锐嗅觉、勇于进攻、群体奋斗”作为百度企业文化的补充，而不是照搬华为。

华为的狼文化，最突出的则是它的“攻击性”。这种狼性DNA不仅包含了商业判断上的犀利、任务执行时的迅猛，还包含生活工作态度上的坚韧。这也是大家提到“狼性文化”，马上就会想到华为员工的“行军床”以及华为“疯狂”抢客户的原因。

其次，李彦宏的狼性论调重在未来。

不一样的生存环境和发展阶段，同样的表述也会有不一样的内涵。

初创企业，惨烈行业竞争中的弱者，活下去是首要任务 | 如今已没有等量级对手，搜索行业的国内霸主 |

弱者向强者的挑战，压力主要来自外部竞争 | 强者对自我的挑战，压力主要来自内部的精神懈怠 |

当下，务实 | 未来，预警 |

李彦宏说：“小资背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很大，但是条件变得很恶劣时你却活不下去。我们希望提供不错的福利，在校招中也宣传好的福利，但是与此同时，不能惯员工的娇气，不能惯出不能过苦日子的习惯来。”

每个组织都是由众多的个体组成的，个人的精神状态直接凝聚成了组织的精神状态。“小资”个人的精神懈怠，如果是一种近虑，那么整个组织的精神懈怠，则算得上是一种远忧。如果不懂居安思危，不懂识势而变，只是一味沉溺于行业霸主的幻觉之中，则迟早会似大象陷泥——进退维谷、难以自拔，甚至遭遇灭顶之灾。最典型的例子便是昔日影像巨头柯达。

显然，李彦宏的真正目的，是想让百度团队从思想层面根除“小资主义”。

第三，李彦宏的狼性文化重在竞争对手。

华为用狼性文化补其执行力，百度用其敏锐嗅觉补其预警力，说明狼性文化是一种“适应式”的管理文化。商业社会天然需要狼性，但到底用狼的利齿还是敏锐的耳朵，需要根据不同时期、不同企业特点进行改造。但无论是华为的“向外进攻”，还是百度的“对内整肃”，最终的指向都是相同的：竞争对手。

唯一不同的是，华为狼的对立面是绵羊，百度狼的对立面是恐龙。但这都不过是他们自己的投影而已。商业领域没有守城的概念，不管是强攻还是柔道，都在不断攻城略地，反应迟钝就会被淘汰。而移动互联网因为疆域分界模糊，竞争更是惨烈百倍。

“我听说恐龙脚上踩到一根刺，几个小时以后它的脑子才有反应，这样不管长到多大，它都会灭绝。而我们不能做恐龙，我们要做一个强者，转变观念，做一个云和端都很强的公司，用创新和激情实现百度的二次腾飞。”李彦宏的自我革命的确体现了一个企业家的居安思危。

那么，科技公司究竟需要怎样的企业文化属性呢？

同为业界巨头的谷歌是以“快乐文化”为导向的，它为什么没有陷入百度这样的危机？员工们对于安逸生活的追求，为什么没有阻止谷歌成为全球最具创意的公司？究其原因，创造力才是互联网公司的命脉，谷歌的做法正是在最大限度地激发员工们的工作活力和热情。

周鸿祎做了什么？

无独有偶，在搬进全新的360大厦后，周鸿祎也进行了一次文化整肃。但从这次整肃的内容来看，360的文化与百度有显著不同。

首先，360的文化内核是反思，而不是狼性或者别的。这种反思精神贯穿于360的每个关键节点。

2010年初，周鸿祎召集了一个会，会上一些人表示对QQ医生看不起。周鸿祎说：“你们千万不能有这种认识，当初瑞星就是看不起360，觉得360顶多是一个打补丁的工具，结果轻视了，犯了致命的错误。

“360搬到新家前一天，我自己到公司来，感慨颇多。后来我对老齐说，做公司这么多年，第一次有了自己公司的楼，而且这座楼还这么高，面积这么大，里面的装修这么花，觉得心情很激动。互联网公司很多，但做到自己有一座很大的楼，很大的办公场所的确实不多。这也是360公司成长过程中阶段性的一个标志。”

但是他同时又对齐向东说了他的忧虑。在他看来，百度公司的倒退或衰弱，或者逐渐出现的腐朽、败落的气息就是从百度大厦正式投入使用开始的。这也是李彦宏提出要消灭小资文化、提倡狼性文化的原因。周鸿祎担心同样的问题会出现在360。

360在2012年8月16日推出搜索，引发了百度的极大反响。但来自对手的压力只是一个因素，最大的压力是“冰冻三尺，非一日之寒”的内因。

“相比较而言，3Q大战当时并没有引发腾讯如此大的竞争，相反，腾讯根据那事作了深刻的反思之后实施了彻底的变革。现在腾讯对外就讲他们要敞开胸怀拥抱互联网的开放。但3 B大战，百度要忙乱得多，包括李彦宏。”

环境的变化会带来人心理上各种各样的变化，周鸿祎的确很有忧患意识。

“原来在惠通那个小院子办公的时候，360创业的氛围是浓厚的。各个会议室还没腾出来一周，又被占领了。隔层办公室还没装修出来立刻人满为患。空间很小，人很拥挤，环境很嘈杂，但人和人之间的距离是近的，团队和团队之间是无缝的，沟通起来是畅通的。而这一切，在搬到新楼之后，被一部电梯就给隔住了。连电梯问题都成了核心问题，这能不让我忧虑吗？”

“惠通那部电梯比新楼慢得多，但从来不是问题。每天都看到楼梯上的人咚咚地上上下下。但是到新楼来就变成问题了。新楼的办公室跟迷宫一样，找人也找不到。环境变化了，心态也发生了变化。”齐向东说。

其次，360的文化表现是创业精神，这点没有变过。

“有了固定资产，给很多人一种幻觉，俨然觉得这是个大公司了。”齐向东说，“搬家前，没人会拿惠通的条件去跟任何一个先进的公司比，可搬了之后，立刻要放眼全世界了，跟所有的公司都去比。为了让员工方便，360在公司和四个地铁站之间开通了班车。但老周特别强调这是bus（公交车），而非一般的班车。Bus与班车的区别在于，它要保证员工在任何时间下班都能和大公交、大地铁衔接上，他不愿意让员工有上下班有点的概念。他一直讲互联网公司倡导的是弹性。”

有意思的是，跟周鸿祎倡导弹性不同，据说百度最近把原来不打考勤的弹性制度取消了。

但360也出现了问题：“没想到这bus—开，又出现了很多问题，包括路线是否合理，时间设置是否最好，中间应该设几站，几点钟合适，多大的车，坐多少人，司机应该提供什么样的服务，态度应该是什么样的。出现这么多的现象，都说明一个问题——对于一个想保持在创业状态的公司来说，已经形成了干扰。对员工来说，关注点不再是核心的业务。产生矛盾，争得脸红脖子粗，跺脚捶胸这些事不是因为产品上的分歧，而是关于bus。”周鸿祎非常担心公司搬家之后，创业精神会一泻千里。

他迅速组织了干部沟通会，再次明确360的目标和使命。共同的目标是什么？是要在互联网做一个伟大的企业，做一个伟大的公司。

如果以经济的角度去量化，现在360的市值是30亿美元上下。这完成了上市到现在的第一个阶段。他们上市时是这个数，现在还是上下波动。

未来的目标是什么？周鸿祎希望做一个100亿美元的公司。他把这列为搬家后开始的第一个阶段目标。到了100亿美元的计量，在中国互联网就能进入第一集团，在行业里就有话语权了。

收入虽然不是最终目标，但在这物价飞涨的时代，也是必不可少的。

“员工没白没黑，忍受各种各样的痛苦，忍受各种各样的艰辛去奋斗，无外乎为了两件事，第一件事让身后的老婆孩子兄弟姐妹过上好日子，让自己在这行业里头有头有脸有成就。但是公司如果不发展，个人的成就可能实现吗？360上市后，离职的员工出去几乎都是立刻涨工资入职，面试也省了。看看那些同奇虎同时创业的，大秦网、天涯、西祠胡同、三九健康等，其风头都不能再与360比了。”原因就在于360员工的创业精神是一流的。而未来要进入互联网的第一集团，360的创业精神更不能丢。

“现在不仅是第一集团不要我们，第二集团还在这儿看笑话呢，说别看你现在是非正式第二集团，你稳定个两年三年才行。现在就跟股票似的，涨两天三天不算什么，长期稳定那才可以。”

第三，360的文化基础是“拜用户教”，而不是“拜自己教”。这个“自己”，既是指领导，也是指同事。

“网上有一篇回我的文章，讲作者所理解的百度的人性化，说你看百度的员工见了面相敬如宾，客客气气，都用英文问候。但在我看来，其实百度缺的就是人性：对客户不好，对用户也不好。

“反过来，360的团队和领导之间常常发生冲突和碰撞，包括我和高管之间，有时候甚至大吵大闹。但就如乔布斯所说的磨石机文化，有了这种知无不言，言无不尽，眼里不揉沙子的文化，才能看到很多问题，并敢于讲出来。我经常讲言者无罪，就是你有权讲出你看到的问题。即使你看到的问题不够深，也可能你的眼光偏颇不一定对，但是讲出来、提出建议，发现其他团队、其他产品的问题，我就觉得是一种贡献。我觉得最可怕的就是，公司发展到一定时候，大家都觉得自己是大公司了，同事之间一团和气，眼睛里都能揉得了沙子。”

当年周鸿祎去雅虎的时候，感觉最不舒服的就是他不能批评人，因为雅虎的文化是觉得员工需要快乐。结果他一骂谁，人力资源部就要找他谈话。可是雅虎到今天，也顾不得员工高兴不高兴了，新上任的首席执行官也和李彦宏一样，把坚决不肯回公司办公的员工都开除了。

所以，他一直倡导的文化是不唯上，不唯亲，唯用户。“因为只有用户满意了，公司才能发展；公司发展了，现有的新大楼、bus、弹性上下班制度，当然，员工最在乎的薪水和成就感才能保持。

“很多外企，一开始在中国生活得很舒服，慢慢地没有了竞争力。即使很多像老虎一样的高才生，被养进外企，最后都成了老猫。等到有一天外企突然就不行了，他们连社会生存能力都退化得差不多了。摩托罗拉裁员的时候，南京摩托罗拉公司就上演了一出闹剧，大家死活都不愿走，因为他们走了不知道去哪儿。很多人把最黄金的时间都耗在了和谐的快乐里面，这其实是个悲剧，因为今天这个社会很现实，也很残酷。一个人最后所有的快乐是建立在他的实力和平台之上的。”

“公司没有成果不能超越竞争对手，员工的快乐也持续不了太久。

“今天360还能往前走，不过是因为几年前侥幸打了一张免战安全牌，形成了一定的品牌优势，有一个惯性往前走，但是你们觉得这个惯性有诺基亚的惯性大吗？你觉得如果我们继续保持这种看起来和谐，什么问题也不暴露，问题一暴露就很难解决，我们公司能走多远？到时候公司的资产就剩这栋大楼了，把它典当出去，我做一个包租公。那你们呢？”

周鸿祎想到了什么？

“我很庆幸之前经历过种种错误和失败。因为对错误和失败的反思，使得360从一开创就有了自己明确的文化，既不跟人学小资，也不学狼。我们相信反思的力量，也相信员工都是希望自己企业好的。

“一说企业文化，我们势必马上想到大公司。到网上查关键字‘企业文化’，跳出来的都是些巨无霸，什么IBM、通用电气、麦当劳、索尼、松下、海尔、联想——好像没有大批大批的员工、大把大把的钱，就没有企业文化了。但事实上，创业公司更需要文化，成功的大企业得以基业长青的文化，都是从创业伊始就奠定下的。看看华为，看看谷歌，虽然企业文化的内容和表现各异，但都是从创业开始到现在一以贯之的。企业一开始就有自己的文化太重要了，它能保证企业的发展不至于偏离航向太远，也不需要在发展壮大之后重新改变自己的基调。”

任正非也说过形而上学没什么不好，有些东西就是要机械、教条、毫不动摇地坚持。他将自己思想成型的过程描述为“云概念”：云变成雨大概要半年以上的时间。这指的是某个观念形成后，进入执行阶段，需要一系列由混沌到清晰的漂白过程、准备过程、细化过程以及最后建规立章的过程。

米兰·昆德拉有句名言说：人类一思考，上帝就发笑。但在现实世界，上帝毕竟不能代替我们作决定。每一类组织，不论是国家、学校、教会还是企业，都需要引路人和引路人给出的方向——文化和战略。德国人是这个世界上最较真的民族，因为形而上和机械唯物论的哲学思想渗透太深，经常被人讥笑其古板、固执。但正是这种“较真”精神，锻造了它强大先进的精细制造业。同时，德国也是出产科学家、金融家、哲学家甚至艺术家最多的国家之一。

艺术在某种程度上，就是一种对完美主义的追求。当然，也因如此，德国一度成为欧洲大陆最令人生畏的战争机器。

相比之下，英国的深谋远虑和在坚守与妥协之间的平衡，美国的包容开放、在现代与历史之间的衔接，各有千秋。

文化的云都是从创立之初就酝酿的。甚至，这些文化的“云”在酝酿之初，有的就是以“颠覆式创新”的形态出现的，在此后经年累月的企业发展历程中，通过一次次的微创新，最终得以清晰、成型，并在一次次地自我反思和批判中得以升华。而这个过程，必定是孤独和艰辛的。

思想和人生都是都是没有尽头的苦役，创业也一样。

有人说，创业小公司里要钱没钱、要人没人，每天关心的就是生存、销售、竞争，或者是省钱、加班、走人，哪里奢谈得起什么企业文化？也有人把激励机制——股票、期权看作小公司的文化。实际上，股票和期权是画的大饼，真能看重其价值的人是少数，多数人只把它当成一页白纸。它代表的真正价值——共享的企业文化——在别的方面可能形同虚设。

那么，创业公司中无所不在、给人以无穷意志力，最后能酝酿出真正的企业文化的东西到底是什么？答案是：真正以人为本——以用户为本，以员工为本，以社会真善美的追求为本。而这些，都与创始人及其最初那批追随者的格局、精神和思想息息相关。

首先，创业者要有“贵族气质”。

“这里指的贵族，不是当下某些人艳羡的那种生活奢靡的所谓上流社会。真正的贵族是像古罗马格拉古兄弟、马尔库斯那样，能为了理想而牺牲的人。他们能在艰苦环境里一马当先，身先士卒，聚人气、找客户、过难关，给团队提供鲜活的榜样。这时期的企业文化实际上是创始人意志的人格化。他们就是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。”

然后，创始人要有能力将自己的“价值观”贯彻下去。

“他们对于企业所处发展时期的基本定位，决定了这个企业在团队、产品、客户、市场方面要以求生存为原则，并以此来统一包括自己在内的全体团队对于好与坏、善与恶、正确与错误、执行与拒绝的行动规范。而这一切，取决于团队整体对创始人‘全景式命令’的高度认同感。”

一般来说，创业公司开始都强调个人的独立性、能动性，提倡个性和个人成就，鼓励员工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。企业对职工的评价基于“能力”的原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。要说“以人为本”，创业公司的这种文化才真正以人为本。

而公司规模一旦到了某种程度，文化往往被成文成册，甚至雕刻在大厅墙上，但它却很可能从此变成一种桎梏，或者变成一纸作为装饰的空文。

“所以，我希望大家永远都不要忘记创业的初衷。真正的文化是无形的，深埋于内心的，它体现在企业每一个人身上、每一件事情中、每一件产品里。它就是企业内在的潜规则，它的核心是人。”