第二十六章 找投资与做投资人
“我投资的很多企业为什么能顺利融资？你在跟风投谈之前，要给自己定下明确的商业计划，非常清晰的策略，你解决了什么问题，提供了什么产品，这个产品有什么价值，面对什么用户。把这些理清了，就很容易跟风投讲清楚。失键的是，有没有风投，都应该这么做。”
周鸿祎看到了什么？
坊间流传着形形色色的中小企业融资故事。最传奇的当数马云的“芝麻开门”——第二轮融资“6分钟说服孙正义投资2000万美元”、第三轮融资“和孙正义卫生间里谈妥8200万美元'这些或许都是真实的，因为事实证明了马云不是一般人。
但毕竟马云只有一个，传奇的可参考性不大。就连李彦宏当年去美国找投资也是备受折磨，拿到钱的时候都没什么好激动的了，120万美元，还不如小马哥融的钱多。
马化腾当年融资也不容易，搜狐、新浪都没看上他的 OICQ。到了2000年，改了6个版本的商业计划书才终于换来220万美元，代价是40%的股份。
而UCWEB融资的历程更是长达一年半、历经多次挫折，其操作过程比较有借鉴意义。
梁捷在《UCWEB创业故事》中提到，2006年，公司账上已经没有钱了，压力很大，为了融100万美元，花了大半年的时间，但最终都没有达成协议。在联想投资做完了案件的最后陈述之后，苦苦等待了4个小时，到了晚上7点多，最后的结果是：一票之差，没有通过。
问题出在哪里？答案是：从风险投资的角度看，这个公司存在明显的缺陷。
一是团队。何小鹏、梁捷是非常好的研发组合，但缺少首席执行官带队。二是方向。当时公司主要做UCWEB手机浏览器，产品做得很好，靠口口相传发展到了近200万用户。但由于资金紧张，只有3个人在维护，其他的12人都在做中移动的项目。中移动价值千万的手机办公系统项目基本可以养活公司，对于创业者来说是件大事，但在风投看来还是小生意。三是他们在个人市场和企业市场同时做，不聚焦。
但是雷军投资了UCWEB后，短短的几个月，就融资1000万美元，公司价值增长了10多倍，看起来很梦幻，其实就是将上述短板补齐了：有人带队了；专注在手机浏览器的个人消费市场，目标单一明确；坚定了做大公司的梦想，给了投资者足够的想象空间。
移动互联网是未来发展趋势，在不久的将来，移动互联网业务的规模会超过传统互联网业务的规模；UCWEB要做手机上的浏览器，成为手机上网的第一入口；过去两三年的创业已经小规模验证了UCWEB的团队实力以及业务模式——结论是UCWEB有可能成为下一个百度，下一个腾讯。
这就是雷军当时给晨兴创投（Momingside）和联创策源讲的故事。这个故事到今天也许有很多人质疑，但当时投资人信了。短短一周时间，雷军1000万美元到手！
在应用软件领域，也有一个值得借鉴的案例——金蝶软件。人们常言“北有用友，南有金蝶”，可甚少有人知道这一市场格局的形成很大程度上是因为1998年5月1日的一次风险投资。
这天，IDG豪掷2000万人民币，获得深圳金蝶25%股份。这也是中国财务软件行业获得的第一笔国际风险投资。金蝶的实力大增，各项指标也开始井喷，两年后在香港创业板成功上市。此后三年间，IDGVC通过数次套现，回收高达2亿港元，投资回报率达到10倍。2005年7月，金蝶国际在香港联合交易所主板成功上市。
这一案例的关键词是四个：适时、团队、空间、协助。
适时。当时软件产业的特征是三高：高收益、高投入、高风险。金蝶成立后，营业收入和利润等主要经济指标每年都以300%的速度增长。产品和回报都没问题，最大的经营风险就在资金链上：自身的积累跟不上企业战略和可持续增长的需要。IDG此时主动投资，本质上是雪中送炭。
团队。IDG董事长麦戈文做出投资决定的主要原因是看好以徐少春为首的管理团队。这个团队具备超前的战略眼光和企业战略设计能力，且务实与创新兼具。用美国风险投资之父乔治斯·多里奥特的话说，这算是一流企业团队，能力、知识、经验、个人人品和团体协作能力都不错。
空间。IDG是以参股形式进行投资的，投资后成为股东之一，享有股东的权利，但坚持不控股、不过问经营的投资原则，只是通过不断地做一些有益的辅助工作，如介绍和引进专家作报告、开研讨会、帮助企业作决策咨询、提供开发方向的建议等方式来施加影响。
合作环境看似宽松，金蝶承担的风险和压力却陡然上升。因为按照合作协议，金蝶必须在获得第一笔投资后的一年间达到双方规定的目标——在1997年的基础上取得200%的增长——才有资格获得第二笔1000万元的投资。正是这种风险压力，促使金蝶迅速地调整自己。
协助。金蝶反过来要求IDG参加金蝶的市场活动，扩大金蝶的影响力。金蝶过去对软件的开发高度重视，对市场占有率却相对忽视，但增长指标需要依靠市场来实现。在IDG的大力支持下，金蝶市场占有率迅速提升，促进了整个公司的成长。
周鸿祎做了什么？
2008年下半年，资本市场受全球金融危机和经济下滑影响，实体经济已经越来越难坚持，相对“虚拟”的互联网经济更不知该何去何从，大批互联网公司在“严冬”中苦苦煎熬。
当年各大互联网公司第三季度财报中，利润率增速明显减缓或下滑。比起2000年互联网泡沫破灭时的影响，这次由全球金融海啸导致的百年不遇大股灾将给整个行业带来更严重的冲击，波及面更广，程度也更深。但这次全球性的金融危机基本没有对奇虎造成直接影响。他们没有裁员，积极应对，反而在这一年为建立免费安全模式有意识跨出了关键一步。
2008年7月，免费杀毒软件——360杀毒问世。
如前所述，奇虎运用了杠杆借力的原则，使瑞星等竞争对手的庞大软件收入成为对手的沉重包袱，让对方不得不面对是否割舍收入以进行反击的艰难选择。并且，奇虎重视用户体验，将以前的高科技产品做成了大众消费品。同时，奇虎通过运用其搜索技术优势，绕开了在传统杀毒技术上的积累不足，既在技术上避免了与瑞星等的直接碰撞，又通过弯道超车成为云安全技术的领跑者。
而这些成就，没有思维上的“非同凡‘想’”和周鸿祎对于奇虎360“唯我独尊”的领导力，是很难萌芽和生长的。事实上，如果没有愿赌服输的心态和融进他血液的反思精神，根本就不可能有360，也不可能有360这样与众不同的商业模式出现。
奇虎360的商业模式一开始就以“免费”的方式掀起行业巨变，这本身是对3721的过往矫枉过正的结果。幸运的是，也是在这一年，他们一款无心插柳的产品为这个颠覆性商业模式嫁接出一枝赢利之花——2008年5月，早在360杀毒上市两个月前，奇虎推出了初始版本的360安全浏览器。
在中国的浏览器市场，由于Windows的广泛普及，Windows自带浏览器 I E在很长一段时间内是用户的首选，其月度覆盖人数比例持续在95%以上。其他几款受欢迎的浏览器是遨游、腾讯TT、火狐，其2008年5月的覆盖人数比例分别为23.96%、12.98%和10.79%。
但360安全浏览器硬生生地从这块肥肉上撕下好大一块，凭的是差异化和客户体验。这也和当初进入杀毒行业一样，是“非同凡‘想’”的硕果，但与当初进入杀毒行业不一样的是，这是一次“由下而上”的创新。“由下而上”的创新，意味着360的文化真正形成了。
360最初的创新，更多的是靠周鸿祎个人的前瞻视野、性格魅力和强势风格推进的，但是现在，这样一些关键性的、极具突破能量的产品创新，其发轫来自普通员工，在他们手里逐步完善，而周鸿祎更多提供的是战略上的肯定和资源上的调节。这是一次质的飞跃。
“反思内核，拜用户教，以人为本”，360的文化不再是周鸿祎个人的文化了，它开始在许许多多普通员工的心里扎了根。这非常不容易。
而且，这一路走来，周鸿祎带着360学会了专注。
他是个好奇心很重、富有冒险精神的人，因为不专注，他其实错过了很多后来也许会震惊世界的产品和领域。甚至在360刚建立时他仍然比较贪心，眼睛看得很广，心也膨胀得很大，什么都想要。但是后来，他们的眼睛虽然一样看得很广，但心开始安静了。
他先是接受了王功权的批评，将业务聚焦在了安全领域，成就了360安全和360杀毒。如今，他又接受了红杉资本的建议，不盲目扩张，集中精力做与主营业务相关的产品和业务，深化内部管理，提倡厉行节约的企业文化。所以，金融危机几乎没有影响到他们原定的发展计划，包括在产品的研发和市场投人上，原来的规划继续稳步推进，最终结出了360浏览器的硕果。
当年的金融危机下，奇虎内部没有进行任何结构性或系统性的裁员，也没有降低员工的薪水和福利标准。周鸿祎始终认为，在互联网行业，人才是最宝贵的竞争资产。在整体经济不景气的大环境下，奇虎不能把压力传导到员工身上。
从另一方面来说，在外部经济环境最困难、大家都不“运动”的寒冬，往往也是并购或扩张的好时机，因为这时候会捡到一些更“便宜”的筹码。因此他们还去购买一些技术、公司、资产，招聘更多的人才，整合到公司的产品和服务架构中，为下一轮全球经济景气周期的到来积极储备人才和技术。
奇虎360在成功占领电脑终端后，将目光投向了随着移动互联网的发展和智能机的普及而逐步兴起的手机移动领域。
依然从安全开始，2009年9月，奇虎推出了360手机卫士1.0测试版；2010年1月，奇虎收购了最早进入该领域的手机安全厂商信安易；2010年3月，奇虎推出了正式版360手机卫士；2011年9月，奇虎的360手机桌面、360手机助手、360手机浏览器等多款移动互联网产品正式上线。
在手机终端成为又一块兵家必争之地后，奇虎能否胜出还有待时间检验，但不得不说，他们此后走出的每一步，都不再盲目，而是力所能及又具战略眼光。
周鸿祎想到了什么？
乔布斯的动力源泉之一就是打造一家基业长青的公司。
12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的个人。他回忆说，如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当他有机会回到苹果时他意识到，如果没有这家公司自己就毫无价值，因此决定留下来重新建设它。
“我想，作为一个企业的领导者，理想和责任感是原动力。”
1997年乔布斯重返苹果之后，苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，也就是说很多苹果产品，核是别家的，或者是收购的，然后再在外面加了一个壳。比如，i O S操作系统和 Safari浏览器都是在别人的核心上加了一个苹果自己的壳。这是乔布斯对过去的自己的“反叛”。
周鸿祎说：“如果不理解乔布斯的这一项转变，也无法理解为什么做出同样气质产品的公司10年前失败了，在10年后却取得了摧枯拉朽的成功。
“极少有其他公司或领导者——可能根本没有，敢于把他们的品牌跟甘地、爱因斯坦、马丁·路德·金和毕加索联系在一起，而且大获成功。
“乔布斯能够鼓励人们定义自己——作为反企业的、富有创造性的、敢于创新的叛逆者——而且只通过使用什么电脑就实现了这种定义。他创造了科技行业唯——个时尚品牌，人们会因为拥有苹果的产品而感到骄傲。真正有眼光和追求的投资人，骨子里都热爱这样“非同凡‘想’”的创业者，因为只有他们能改变世界，从而也为他们赚得盆满钵满。
“至于那些跟随潮流，看似小富即安的人，某种程度上，称他们为生意人更为合适。投资人也会投一点儿，但不过是凑凑数而已。而他在领导力上的唯我独尊虽然被许多人诟病，但其实，独裁几乎是企业家成为领袖的必备素质。企业领导者最重要的职责不是怎么体现民主，而是在民主无法形成清晰判断的时候敢于站出来喊一声：这边走！跟我来！”
杀伐决断，是领导者最重要的素质。当然，还有勤奋和执行力。从“非同凡‘想’”宣传活动开始，乔布斯会在每周三下午跟他的主要代理商、营销部门和公关部门开三个小时的自由讨论会，探讨广告战略，这个惯例在乔布斯在苹果公司的岁月里一直延续了下去。克劳评价他——地球上再没哪个首席执行官像史蒂夫一样对待市场营销，每周三他都在审定新的电视广告、平面广告和广告牌。
周鸿祎说：
经常有人问我能不能做成10亿美元甚至百亿美元的公司，我觉得那是天命，我从来不问自己，也从来不问公司。但是，我总是问，有没有更多的人用你的产品，你的产品是不是给用户创造了价值。从2005年到现在5年时间，回头反思我曾经投资的项目里，失败的有七八个，还有近10个项目目前看起来做得都不错。当然现在还没上市，谈不上什么财务回报，但我自己觉得挺满意。
我总结了一下，失败的项目最核心的原因都是没有看准人，而做得不错的项目也有共同的特点：全是我熟悉的行业，这印证了巴菲特的话，不熟不做。表现最好的都是互联网项目，是我最熟悉的互联网客户端。每个人都要知道自己该吃哪碗饭，都有自己的路径依赖，比如我对互联网客户端、社区、搜索类的产品比较熟。
再进一步看，这些项目能做得不错有两方面原因：一方面是我运气很好，我熟悉这个行业，所以碰上了这些创业者；另一方面，我也不谦虚，就是我不仅仅投了早期的钱，发掘了他们，最重要的是我在这些企业里耗费了心血。
我帮他们规划产品战略，把他们最初的想法理清楚再定型，究竟这款产品该做什么，给用户创造什么价值。在这个基础上，帮他们规划企业的战略。很多人会认为这么小的企业还需要什么战略，其实越小的企业、越初创的企业，越需要一个清晰的战略。战略并不是几百页的PPT，而是要清晰地回答：我们是谁，我们在哪里，我们要将往何处去，做什么，不做什么。
当然，这些企业的融资过程中我也帮了忙。有些人有个误解，以为只要挂了周鸿祎的名义就能融到钱，我说自己没那么牛。实际上，所有的风投都不会因为朋友关系而投资。
我投资的很多企业为什么能顺利融资？你在跟风投谈之前，要给自己定下明确的商业计划，非常清晰的策略，你解决了什么问题，提供了什么产品，这个产品有什么价值，面对什么用户。把这些理清了，就很容易跟风投讲清楚。关键的是，有没有风投，都应该这么做。
我也会帮这些企业建立最初始的利益分配机制，这非常重要。
风投进入中国后，很多人老想着赚风投的钱，但是没有明白风投带来的是一种游戏规则，它决定了企业的创始人、天使投资人、风险投资人，还有高级管理层、职业经理人、普通员工，大家怎么分享公司的股份和期权。最后这个公司成功了，大家都能分享到，这种游戏规则一定要公开透明。
很多企业做到后来做不下去，都是因为资本架构上出了问题。你有一个公开透明的资本架构，风投就会觉得你很上道，就愿意进来。
为什么中关村成不了硅谷？其实中关村一直不缺钱，也不缺聪明的人，也不缺好点子，就是缺透明的游戏规则。所以，对于一个小企业从诞生第一天起，就要告诉他们接受西方这套公平透明的游戏规则，最后才是给他们介绍一些风投。甚至教他们怎么写PPT，怎么去说。
我的角色比较特殊，跟很多风投是朋友，自己也做过投资人，又是创业者，所以我会成为他们中间很重要的沟通桥梁，未来也是如此。事实上，直到我自己重新创业做了奇虎360，我也没有停止天使投资人的工作。这项工作有两个好处：一是我喜欢这种创业公司的氛围，它能时时给我警醒；再是优秀的创业公司或许会成为360未来强有力的补充。
大公司病谁也无法完全回避，补充新鲜血液是最好的预防机制。