第五篇 变革创新，思维从现在提速
第二十二章 创新思维：创新缔造竞争力
创新是我们这个时代的口头禅，综观当代企业，唯有不断创新，才能在竞争中取胜，才能立于不败之地。
海尔集团CEO张瑞敏说“每个人都是创新的SBU（战略事业单位）”，才有了海尔有效的技术改革、快速的产品更新、全员的客户服务意识，以及世界名牌“海尔”的诞生。
华为公司在经营状况一片大好时，任正非高呼“华为的冬天就要来了”，给安于成功的员工当头棒喝，树立了只有不断创新才能度过冬天、迎来春天的理念。
而许多公司之所以崩溃破产，就是因为这些企业缺乏创新意识。
曾经如日中天的美国彭尼公司，因为不能立足市场需求进行创新，最终被沃尔玛后来居上，丧失了零售业霸主地位。
曾经令人称羡的金融帝国德隆，因为没有依靠改革和创新建立起应对危机的完善体系，几乎在一瞬间便轰然倒塌，它描绘的资本神话也顷刻化为乌有。
无数的企业案例告诫企业家：这是个优胜劣汰的世界，无论多么优秀的企业，只要它停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。没有创新的企业，必将不能持久；没有创新思维的企业家，只能黯然退场。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。
创新就是创造一种资源
什么是创新、创新思维？
管理大师彼得·德鲁克说：“创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源。”
德鲁克为创新找到了三个条件，这三个显而易见但常常被人们忽略的条件是：
1.创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见，创新者比一般人更聪明。另外，创新很少涉足多个领域。
2.要想成功，创新者必须立足自己的优势。创新者需要在气质上与创新机遇合拍。
3.创新是经济与社会双重作用的效果，创新是人们工作或生产方式的变化，因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。
对于企业家而言，要创新就必须利用知识，利用自我优势，并立足市场才能成功。为此，德鲁克指出了“创新的必要之举”和“创新禁忌”。
1.创新的必要之举
（1）有目的、有系统的创新从分析机遇入手。
（2）创新既是概念又是感知的。
（3）创新若要行之有效，必须简单而专一。
（4）有效的创新都是从不起眼处开始的。
（5）成功创新的目标是领导地位。
2.创新禁忌
（1）首先就是不要太故作聪明。
（2）不要过多花样，不要分心，不要一次做过多的事情。
（3）不要为未来进行创新，要为现在进行创新！
德鲁克关于创新的研究和论断启示企业家：创新是创造一种资源，这就要求企业家必须立足市场，立足现在，立足企业管理的现实，以积极的态度面对市场竞争和风险。
德鲁克是企业创新研究的集大成者，他敏锐的洞察力和思维深度，为企业家创新提供了思路。
创新行为背后体现的是一种思维角度、一种认识世界的方式、一种理念和文化。作为企业家，重要的不是怎么去创新，而是如何认识创新，如何构建创新思维模式。创新思维也叫创造性思维。我们常说：思路决定出路，格局决定结局。思维、思路最能体现一个企业家的思维内涵和深度。
创新思维就是不受现成的常规的思路约束，寻求对问题进行全新解读和独特解决的思维过程。人人皆有创造潜能，人人都能创新，关键在于如何发挥和发掘这种潜能。人们考虑问题，都应有一条正确的思路以有利于寻找、发现、分析、解决问题。然而，通常情况下，人们通常总是用经验的办法来解决新问题，所以创新思维就要求我们打破传统观念的束缚，尽可能地变革思路。
创新思维使人能突破思维定式思考问题，从新的思路去寻找解决问题的方法。它通常会结合逆向思维、求异思维、联想思维、综合思维、发散思维、创意思维等思维方式来认识和解决问题。
创新思维相对于传统性思维而言，具有灵活性、流畅性、独创性的特点。
灵活性反映出创新思维的广度。敢于突破思维定式，善于从不同角度考虑问题，就容易找到解决问题的方法。
流畅性指创新思维的速度。由于重视思维的发散，重视联想和想象，重视从不同角度思考问题，因而思维过程中少有阻滞，善于扩散，在很短时间内就能产生大量新的观念、设想和方案。
独创性反映了创新思维的深度，它是创新思维最重要的特征，也是创新思维的最高层次。由于能突破传统思维的束缚，不重复使用过去的方法解决问题，也就能获得过去未有的新成果，表现出独创性。
对于企业家而言，了解创新思维，是为了更好地将创新思维应用到企业实践中，因此，企业家要提高创新思维水平，必须善于学习，具有广博的知识，还要勤于思考，灵活运用，有意识培养、锻炼自己的思维能力。
我们生存在市场竞争异常激烈的企业战国时代，企业家只有改变思维方式，才能更好地进行企业管理，加强资源整合，通过思维创新，提高企业的竞争力。创新思维就是要创造一种资源，要将这种理念融入企业的管理活动中。
谭鱼头：创新思维打造“数码火锅”
众所周知，麦当劳和肯德基是快餐业的代表，他们连锁经营的模式，历来为饮食业所称道。然而，我们却很少看到中餐馆连锁经营成功的案例，难道是中国的饮食不如西方吗？当然不是，关键是我们的企业缺少创新思维，缺少资源整合意识，而谭鱼头却能独树一帜，把一个火锅店打造成行业的领导者，其老总谭长安运用创新思维，改造传统行业的做法，的确值得企业家思索。
1997年，成立谭鱼头火锅店，它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。
就在此时，一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意：
由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了2个小时，还没有排到。他很生气，当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。
不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。
然而，谭长安却能忍人所不能忍，那一拳头不但没有让他恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。
他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长的时间。而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。
想到这一层，谭长安萌生了求变的念头，常言道：“变则通，通则久。”要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，必须首先提高效率。于是经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。
这个IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，对每天的销售状况进行精确统计。
这样一来，从前台点菜的到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求。如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。
谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。
谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变原因是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。
近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。
谭鱼头从IT系统建设之初，就选择了IBM作为自己主要的合作伙伴，在各个门店的硬件设备上和应用环节上，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，并希望在IBM的协助下，名副其实地实现“数码火锅”的梦想。
在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，并且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的领导者。
如果是一般的老板，无缘无故挨别人打，一定会怒火中烧，失去理智，谭长安却能忍辱负重，发现问题的症结所在；如果是一般的老板，企业门庭若市，一定会满足现状，不思进取，谭长安却能透过现象认识本质，从而直面市场，冷静地自我反思。正是他的这种反思精神，使他认识到上菜效率低的原因，并毫无犹豫地进行创新，从而成为行业中的佼佼者。
谭鱼头的创新经验告诉企业家，任何市场都需要一双发现的眼睛，网络经济的发展，为改造传统行业提供了广阔的天地，企业家只要不被思维定式所拘泥，就能发现机遇，抓住机遇。
海尔靠什么国际化
中国家电行业的领头羊海尔提出要实现国际化，那么海尔靠什么实现国际化呢？海尔首席执行官张瑞敏认为海尔要实现目标只能靠创新。
海尔一直坚持创新，一直以创新思维引领企业发展。海尔的创新就是彻底颠覆原有的观念，不断打破原有的平衡，重塑自我，超越自我。海尔的创新思维核心是观念创新，最典型的是砸冰箱事件。
1985年张瑞敏接到顾客来信说海尔产品有缺陷。经调查发现库内还有76台质量有缺陷的冰箱。当时冰箱是非常昂贵的家用产品，一台冰箱的价值相当于一名企业员工2年的工资，很多人希望把冰箱处理给大家，但张瑞敏认为要改变大家的观念，就宣布谁干的就由谁把冰箱砸掉，同时宣布：这次是我的责任，扣我的工资，以后谁出问题就扣谁的工资。这一砸砸醒了海尔人追求质量、追求卓越的思想意识，从此激起了海尔人“要么不干，要干就争第一”的雄心壮志。
海尔的企业文化更是充分体现了创新思维。
海尔的核心价值观只有两个字：创新。
张瑞敏对此的解释是：企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
张瑞敏提出的创新思维，成就了海尔，也激励了很多成长中的中国企业。
在海尔自己创造的“海尔词典”中，有一个“斜坡球体定律”，讲的是：斜坡球体定律
企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性，要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。此两力缺一不可。止动力是企业发展的必要条件，不能保证企业在市场竞争当中一定会获胜；创新是企业发展的充分条件，有了止动力再有创新，就会在市场上获胜。
“斜坡球体定律”在海尔被称为“海尔发展定律”。由此可见，创新思维已经深入到每一个海尔人的头脑中，使得他们在工作中积极进行创造性思考，主动为企业解决发展中遇到的各种各样的问题。
一次，生产出口到澳大利亚的洗衣机，由于客户的特殊要求，生产工艺变得极其复杂，出现了不少问题。全班人员主动利用下班后的时间进行研究，人多方法多，最后把一项项复杂程序分解简化，果真彻底解决了瓶颈问题。
空调事业部在安装空调外机外壳时发现，所用螺丝的螺纹个数对固定的牢固程度起着决定作用。一般国际标准要求是10～12个，但空调事业部的人想，如果把标准提高到14个，不就超出国际标准了吗？但螺纹数提高，螺钉的内应力就会提高，要解决这个问题，就必须更换螺钉材料并做特殊的热处理。内机车间的几个班组长一商量，大家分头行动，很快有了结果。这种看似很小的改革，使海尔空调不论在什么恶劣的环境下，都能做到外壳绝不松动。
海尔的可贵之处在于，它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。创新是不容变更的核心。张瑞敏说，创新也有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。正是因为海尔人运用创新思维，建立了一种创新文化氛围，所以海尔才能不断地创造奇迹，不断地超越自我，成为一个国际知名品牌。
3M公司：创新之王的思维模式
美国明尼苏达矿业制造公司，也就是人们常说的3M公司，以其为员工提供创新的环境而著称，走进它总部的创新中心，最吸引人的是橱窗里陈列的各式3M产品。从医药用品、电子零件、电脑配件，到胶布、粘贴纸等日常用品，逾5万种的产品表明，该公司在产品创新方面的强大优势。该公司起初是个名不见经传的小公司，依靠创新精神，成为令人尊敬的“创新之王”。
3M公司视创新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。3M公司的创新思维是，创新就要创造一种环境，创新不是简单的投入，而是一种持续的过程。这种思维使它们在各个层面都重视创新。
1.鼓励创新，容忍失败
3M公司从各个方面鼓励员工不断创新。从鼓励研究人员发展新构想的“15％规则”、设立资助创新计划的辅助金，到创造容忍失败的环境，3M无处不显示出对创新文化的重视。
在3M，创新不局限于产品的研发，任何改进先前做法的行为都被视为创新。一个简单的例子是，一位刚刚进入公司不久的小姑娘，在看到快递公司下单的同时，会给一个追踪号码，以此来追踪邮件到达的位置，这被她建议用于3M产品的到达供应商的位置的追踪上，后来，这个建议被采用并广泛运用于物流追踪。在3M公司看来，这种移植也是一种创新。
3M公司内任何一位员工都不用担心自己的研究没有价值。任何一个员工的新想法都会受到重视。如果你的上司不认同你的研究，那也没关系，你坚信自己的新构想终会开花结果，那么你可以利用15％的工作时间继续实验自己的构想，直到成功为止。3M的许多产品就是得益于“15％规则”而诞生的。
3M公司还营造了一种容忍失败的工作环境。不论你提出何种想法，都不会遭到其他人的嘲讽。3M认为不成功并不代表失败，对3M的员工而言，失败并不可怕，只要你不是毫无建树。只有毫无建树的员工才会遭解聘。
2.重视知识创新
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司有强烈的创新意识和创新精神。他们认为，知识型员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立一种适应知识型员工的创新文化氛围非常重要。
尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。
3.善于聘任创新人才
要延续3M公司的创新文化，必须聘用最具创意的科研人才。3M非常重视这方面的工作。他们在招聘人才时，会专门成立调查小组。调查小组找来公司里最具创新力的科研人才，询问他们在进入公司前做过什么。最后，调查小组发现，创造力强的人都有兴趣广泛、好奇心重、喜欢问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈的道德观等特性。这些人有“先实验后解释”的作风。由此，3M知道今后它需要的应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质的科研人员。3M公司就是依靠这样的标准去招聘人才，并取得了巨大成功。
3M在海外聘用当地人才时，也很有特色。例如在日本，许多优秀人才都会跑到日本的著名公司去，3M似乎很难再挑到优秀人才。但3M却用逆向思维分析这种问题，它认为传统的日本人才会加入传统的日本企业，而剩下的人正好是3M要找的人，因为他们不会遵循传统，而喜欢独辟蹊径。这些不满足现状的人，才是具有创新精神的人。
3M公司在创新方面的经验，是其他企业学习和借鉴的宝库，在知识经济时代，企业只有不断地改变思维方式，坚持观念创新，思维变革，以创新的精神去经营企业，以创新的思维去认识管理，以创新的态度去落实执行，才能缔造强大的战斗力！
创新缔造竞争力，对于企业家而言，运用创新思维为企业注入新鲜的血液，会成为企业生命力常青的源泉。
创新思维已经成为企业与员工共同生存和发展的生命锁，成为企业提升竞争力的关键所在。这种思维意识应该在每一个人的头脑中生根、发芽，这种行为应该贯穿于每一项工作的始终。创新并不神秘，任何人都可以通过学习掌握基本的创新方法，但更重要的是我们要实践，要在企业管理过程中逐步领会创新的内涵和价值。
延伸阅读
古往今来，人们提出了各种各样的创新思维方法，比较有名的有三种，即奥斯本的稽核问题表法、美国陆军的5W1H法和中国的“和田十二法”。
奥斯本稽核问题表法
奥斯本认为：针对一项任务或一个新的产品，应事先确定很多提问要点，通过对这些要点逐个进行讨论、核对，就可以引导创新者全面系统地考虑各种解决问题的方法和可能性，有目的地扩展人们的思维，获得创造性设想，进一步选定、改进、创新认定的目标，探求自己所需要解决问题的新观念，实现创造性解决问题的目的。其稽核问题表包括75个激励思维活动的问题，按具体内容可归纳为9组问题：
（1）有无新用途？是否有新的使用方式？可否改变现有的使用方式？
（2）有无类似的东西？利用类比能否产生新观念？过去有无类似的问题？可否模仿？能否超过？
（3）可增加些什么？可附加些什么？可否增加使用时间？可否增加频率、尺寸、强度？可否提高性能？可否增加新成分？可否加倍？可否扩大若干倍？可否放大？可否夸大？
（4）可否减少些什么？可否密集、压缩、浓缩、聚束？可否微型化？可否缩短、变窄、去掉、分割、减轻？可否变成流线型？
（5）可否改变功能、颜色、形状、运动、气味、外形、外观？是否还有其他改变的可能性？
（6）可否代替？用什么代替？还有什么别的排列？别的成分？别的材料？别的过程？别的能源？别的颜色？别的音响？别的照明？
（7）可否变换？有无可互换的成分？可否变换模式？可否变换布置顺序？可否变换操作工序？可否变换因果关系？可否变换速度或频率？可否变换工作规范？
（8）可否颠倒？可否颠倒正负？可否颠倒正反？可否头尾颠倒？可否上下颠倒？可否颠倒位置？可否颠倒作用？
（9）可否重新组合？可否尝试混合、合成、配合、协调、配套？可否把物体组合？把目的组合？把特性组合？把观念组合？
奥斯本稽核问题表法系统而全面地解决了创新过程中的问题，适用于任何领域。
美国陆军的5W1H法
美国陆军提出“5W1H”法，这种方法是一种较为简明的稽核问题表法。它提出了六个具有广泛实用价值的问题：
（1）为什么（Why）？
（2）什么（What）？
（3）谁（Who）？
（4）何时（When）？
（5）何处（Where）？
（6）怎样（How）？
比如要建一所学校，就可以按“5W1H”法进行论证：
（1）为什么要建？
（2）做什么用？
（3）谁使用？
（4）何时使用？
（5）在什么地方建？
（6）怎样建？
这些问题主要从用途方面考虑，如果需要从建设角度考虑，则应分析如下问题：
（l）为什么要建？
（2）做什么用？
（3）谁来建？
（4）何时建？
（5）在什么地方建？
（6）怎样建？
“5W1H”法简便实用，创新者从不同角度思考问题，论证的问题就有所不同，利用“5W1H”法要因事、因地、因人而变，灵活变通，方能奏效。
“和田十二法”
“和田十二法”又叫“和田创新法则”，是我国学者许立言、张福奎在奥斯本稽核问题表基础上，借用其基本原理，加以创造而提出的一种思维技法。它既是对奥斯本稽核问题表法的一种继承，又是一种大胆的创新。比如，其中的“联一联”、“定一定”等，就是一种新发展。同时，这些技法更通俗易懂，简便易行，便于推广。这种方法要求人们在观察、认识一个事物时，应该从不同的角度去思考和认识。
（1）加一加：加高、加厚、加多、组合等。
（2）减一减：减轻、减少、省略等。
（3）扩一扩：放大、扩大、提高功效等。
（4）变一变：变形状、颜色、气味、次序等。
（5）改一改：改缺点，改不便、不足之处。
（6）缩一缩：压缩、缩小、微型化。
（7）联一联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来。
（8）学一学：模仿形状、结构、方法，学习先进。
（9）代一代：用别的材料代替，用别的方法代替。
（10）搬一搬：移作他用。
（11）反一反：能否颠倒一下。
（12）定一定：定个界限、标准，能提高工作效率。
创新者按照这十二个方法进行核对和思考，就能启迪思维，诱发人的创造性设想。