第二章 联想的总参谋部

战略之所以称之为战略，就是因为它所反映的问题都是全局的、长远的。长远来看，战略的效果终究要在后续的经营中体现，但并非所有的战略都能够立竿见影、直接体现在当期的经营业绩中。企业认准了战略方向，坚持不懈地努力，虽然在短期内遇到一定的困难，但最终却能迎来丰收——

杨元庆

军队的总参谋部，主要功能是负责贯彻执行最高统帅和国防部长的命令，指示、搜集和提供情报，拟订和组织实施战略战役计划和动员计划，指挥并协调各兵种、军区及各武装组织的作战行动。

联想从成立之日起，柳传志就把自己的“总参谋部”——企划部成立起来。在联想内部，企划部的地位都高于任何一个其他部门，柳传志所在的联想控股公司，企划部的主任一直由副总裁唐旭东兼任，公关部的总经理被提拔为企划部副主任，都属于“高升”到核心部门，在柳传志的管理体系中，企划部就是清朝的军机处。

杨元庆率领的联想集团，自然继承了柳传志企业管理的精髓。2004年，联想内部的组织由8个业务群系统组成，部门单位达到了近百个，而在这么多部门当中，唯一接受杨元庆直接管理的就是企划部，企划部的老板李祥林，也是联想副总裁。

在联想内部，企划部的风格用一个字来概括，就是“横”。所有系统、部门的负责人，要跟企划部对表（联想内部的专用词汇，对时间、对方案等）；企划部要用会议室，其他部门必须让出；企划部要的资料，必须马上提供；所有企划部下达的任务，必须无条件执行，不得拖延……

当年的企划负责人李祥林，被大家戏称为“可以通天的人物”。李祥林，虽然非知名大学毕业，说话带有浓重的安徽口音，然而做事麻利、思维缜密，在联想内部被公认为“执行力最强”、“挨老板骂最多”的人，在联想并购IBM电脑业务之前，一直在杨元庆左右，全面负责企划部的工作，主要包括：

·战略管理：战略制定、战略执行、战略评估。

·流程管理。

·组织设计与部门第一负责人的业绩考核。

·为总裁提供管理支持。

·情报系统：进行内部满意度调查以及市场调研等。

·内部沟通平台：内部网站、内参等。

·总裁分配的其他工作。

在2000年前后，企划部还曾肩负过一些临时的职责，比如客户满意度监控、内部工作质量监控、秘书管理等。

柳传志著名的管理三要素中“定战略”的职责，就落在企划部头上。

联想战略管理的发展历程

联想从何时开始有“战略”的说法呢？柳传志从创业时候开始，就不断地确定、修正、发展他的战略地图，1984年创业之初，时任中科院院长的周光召与柳传志谈话，柳传志就扔下了一句豪言壮语：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司！”如果从历史角度看，这句话应该算是联想最早的战略，即公司的远景目标。

联想集团海外发展三部曲

第一部：在海外建立一个贸易公司（1988年建成香港联想），以国内技术优势和保底市场为后盾，结合香港合作者在当地的经营优势，迅速积累资金，了解海外市场，选择外向型产品开发方向。

第二部：以这个贸易型公司积累的资金为支撑，在香港建立起有研究中心，有生产基地，有国际销售渠道的跨国电脑产业公司即香港Quantum公司。

第三部：就是要形成规模经济。努力跻身于发达国家计算机产业行列之中。

1988年初提出三部曲时，营业额指标是计划在1993年完成5个亿，日后，这一指标在1990年就提前超额完成。

联想集团海外发展策略

“瞎子背瘸子”的产业发展策略

联想创业初期，经过几年的苦战，有了走向海外的可能性。但是中国企业还没有在海外市场成功的先例，在香港的中资公司亦是业绩平平。柳传志带领总裁室高屋建瓴地设计了优势互补的海外产业发展策略，即所谓的“瞎子背瘸子”。组成香港联想的三家公司各有千秋，联想有雄厚的技术实力和广大的国内保底市场，但不了解海外市场；香港导远公司熟悉海外市场而技术力量不足；中国技术转让公司经济实力雄厚，能提供坚实的贷款来源和可靠的法律保证。“瞎子背瘸子”的联合，使这家开业资金仅90万港元的公司在当年就达到1.2亿港元的营业额，令香港工商界、新闻界刮目相看。

田忌赛马——海外开发策略

战国时代，齐国大将田忌与齐威王赛马，三战三败。后来在军事家孙膑的指点下，改换策略，以上马对中马，以中马对下马，三局两胜。

香港联想开业，一是为摸清海外市场，二是为积累资金、支持产品开发。海外市场的实际状况是并非只需要高档计算机产品，像286微机这样的中、低档产品在美国也有极为广阔的市场，而充斥这个市场的是韩国及中国台湾等地区的产品。联想在摸准了这一脉络后，马上组织高级技术人员认真分析国际上各种类型的286机，选用国际通用的、集成度最高、最新生产的元器件，加以技术设计出上乘之品，性能远远优于其他同档次产品，将其作为联想的“上马”投入海外市场，从而在汉诺威一炮打响，当即获得上千份订单，一举挤进国际市场。

“茅台酒的质量，二锅头的价格”——经销策略

联想的286机质量好，起点高，成本不低。但为了跻身国际市场的长远目标，首先要挤进去抢占一块市场，为后续产品开出一条路来。优质低价，性价比好，无疑是抢手货。为此联想不惜做赔本买卖，以香港联想的盈利补主板的亏空，致使主板月销量达25000套，这个数字大于国内微机的需求量。这一雄才大略，使联想部分机型供不应求。

联想第二个战略目标（1990年制定）

1991年，在联想的内部总结表彰会上，柳传志清晰地表述了过去6年中联想的战略地图，“6年来的艰苦创业，所走过的道路可以归纳为一句话：完成了联想第一个战略目标，即建成了一个外向的技工贸一体的产业结构”。这个战略目标的实现特别的艰辛，从开始用20万元进行资金积累，到用“联想汉卡”这个拳头产品开拓市场，最后按照当时倪光南“技工贸”的路线前行，都体现了当时中国改革开放之初特殊的历史背景和行业发展规律。也正是在这个会议上，柳传志又向全体员工宣布了联想新的战略目标：“10年内建成一个宏碁”。以当年宏碁年营业额4.5亿美元来看，柳传志当时所定的战略目标确实低估了联想的成长性，因为到2000年，联想的营业额就已经达到187亿人民币（约合23亿美元），远远超过了10年前的战略目标。

1997～2000年联想集团的5条战略路线（1997年制定）

为了在2000年实现30亿美元营业额的中期目标，联想制定了实现这个目标的总路线：

·在信息产业领域内多元发展。

·以中国市场为主。

·奠定工业基础，在此基础上开展科研开发工作。

·加强子公司在研发中的推进作用，以国外风险投资公司做媒介，开展优势互补发展科研开发工作。

·充分利用股市作为融资渠道。

1998～2000年联想集团“龙腾计划”六大策略

·渠道：“大联想”策略——建立以客户、代理、联想三位一体，共同成长的开放型大架构。

·服务：“全面服务”策略——一切为了用户，为了用户的一切，为了一切的用户。

·研究开发：“内联外合”策略——借市场资源之优势，汇中外科技之精华，解客户应用之急需。

·产品：“联结世界，着想中国”策略——与世界同步，让中国人用得更好。

·制造：“大加工厂”策略——集百万台电脑制造经验，构筑信息产业生产基地。

·管理和文化：“成果共享”策略——传播联想经营管理理念，共享“以人为本”企业文化精髓。

联想的互联网战略

1999年联想集团有限公司明确提出面向互联网的战略，2000财年年度规划将互联网战略进一步落实，可以称之为三个“三”战略，即：

·面向三类用户群：家庭/个人、中小企业、大客户。

·提供三类产品：接入产品和终端产品与服务，局域网络产品与服务，信息服务产品与服务。

·扮演三种角色：互联网产品/技术供应商；互联网应用服务/集成商；互联网信息/服务运营商。

不到一年就寿终正寝的战略规划

2000年，在联想拆分成联想集团和神州数码两个公司后，由杨元庆继承了所有联想品牌产品的衣钵。为了实现未来联想更好更快地发展，元庆斥巨资聘请世界顶尖的战略咨询顾问——美国麦肯锡为联想集团作未来的五年规划。当时元庆的整？？管理团队，都因公司每年100%的跳跃式发展而兴奋不已，加之“互联网时代来临”的美好市场前景，最终确定了联想集团（不包括神州数码）五年后的公司目标是600亿人民币！同时整个规划还对联想的使命、愿景、路线等进行了明确。为了激励全体员工，管理层专门为此设计了一个专栏，写上公司未来五年的发展目标和使命，放在联想总部大楼最引人注目之处。可惜这个专栏的生命随着2001年IT冬天的到来就寿终正寝了。回头来看，当时这个目标是联想历史上最为激进的目标，即使在2004年底联想收购IBM全球个人电脑业务之前，联想集团也只有200多亿的营业额。虽然此次麦肯锡的战略咨询在联想马失前蹄，但麦肯锡的全套战略制定方法和工具，被善于学习的联想人继承了下来，直到今天，联想内部的各种规划，都离不开这些方法和工具，这也是麦肯锡留给联想最有价值的财富。