第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励

要想打赢一场战役，第一，要让士兵爱打仗；第二，要让士兵会打仗；第三，要保证作战有序。这是打赢一场战争最基本的三个要素——

柳传志

如何激励士兵，可能是所有将领都面临的一个重大课题，联想的将领也不例外，多年的企业管理实践，联想已经形成了自己独具特色的激励体系、激励制度和激励方法。

让我们先来看看对士兵的激励能够战胜什么？

敢与英特尔叫板的第一家中国计算机公司

众所周知，英特尔是世界上最大的电脑CPU供应商，世界上任何一家计算机公司，如果得不到英特尔的支持，就不可能在计算机市场有所建树。但在21世纪初，英特尔为了牵制联想在国内的采购地位，不再给联想提供最优惠的价格，尽管双方都不想谈判破裂，但联想明显感觉到英特尔的傲慢！

联想谈判组陷入被动。

但没到3个月，英特尔坐不住了，主动请联想回到谈判桌。

什么力量促使这样一个“傲慢的霸主”屈尊？

原来，联想在此过程中，出台了一个内部“临时激励”政策，不仅战略性引入了英特尔的老对头AMD公司，而且给当时所有销售人员制定了政策：卖一台装备AMD中央处理器的计算机，公司就给销售人员提成一定数量的人民币现金，上不封顶！

这个政策带来了两个惊人的结果：

3个月内，AMD在联想计算机的占有率，从0%提升到20%左右。

3个月内，联想有一大批销售人员，拿到了厚厚的奖金，曾经有一个销售人员一张订单就卖了5万台AMD处理器的电脑！

英特尔美国总部终于坐不住了，这是他们的耻辱！更是他们的重大失败！回头看看，打败这样一个国际巨头的，竟然是一个小小的“临时激励政策”！

联想绩效管理体系

联想从公司诞生之日起，就有组织考核。从90年代末期开始，联想在公司内部开始实行员工绩效考核。联想的绩效管理，经过近10年的不断完善、发展，目前已经趋于成熟。

公司业绩管理、部门绩效管理、员工绩效管理，这三个层面构成了联想的基础绩效管理体系（如图3-1所示）。

首先是有公司战略，然后通过公司战略建立组织架构，于是产生了部门。有了部门就有相应的岗位职责与胜任力评估。部门比较大的话下面可能还有些小组织，比如处、组、科室等。最后把公司职责层层分解下来，最终分解到每个人身上。这就是职责目标层层向下分解。

最底层就是整个绩效管理的大平台，通过员工绩效评估来决定员工的发展和员工的薪酬福利。员工的发展包括教育、轮岗、辞退等。薪酬福利包括绩效奖金、股票期权和提/降薪等。每个岗位有各自的绩效评估，实现各自的岗位目标。岗位目标实现了，科室的目标也就实现了，从而部门目标、公司年度目标也分别实现了。这一层次叫做职责目标级级向上实现。