中篇 狼性华为——狼道即经营之道
第十章 是金子，就要让它发光
在人才战略上，华为一直坚持高工资、强激励，即一定要让金子发光。
华为希望通过这种“高投入”的方式，获得“高回报”。
让人震惊的还是华为极高的工资待遇，“领了分红买宝马”，是华为高工资的最佳注脚。
人才是第一资本
很多企业越来越注重员工培训，尤其是大企业，员工培训已经成了人力资源最重要的组成部分，无论是新员工还是老员工，随时都可能被纳入一个不知名的培训计划。需要注意的是，培训数量的提升并不意味着培训质量的提升。与盲目的培训相比，华为的员工培训要科学和系统得多。
华为对人才的重视是有目共睹的，当年一次性招入5000名员工，创造了人才招聘史上的佳话。但华为并不像有的企业那样，只招聘那些“来之能战”的有经验的员工，他们对应届大学生也很感兴趣。因为华为愿意为新人提供培训，不会担心这方面的投入打了水漂。据说，华为虽然签有相关离职协议，但如果新员工在培训期间或培训后提出离职，通常不会加以刁难。
华为的培训力度之大在业界是有口皆碑的，曾有同行表示，只要是华为培训过的，无论什么样的人都要。华为的员工培训也并不是走走过场，新员工经过培训后，会发生脱胎换骨的改变。
因为培训系统的强大，华为很少从外部引进“空降兵”。通常来说，除非是新进入一个领域，需要招聘专业人才外，华为大都通过内部培训选拔人才。
1、内部培训
华为的内部培训主要分三种类型，即岗前培训、在岗培训和换岗培训。
（1）岗前培训
对新员工来说，最主要的就是岗前培训。实际上，岗前培训也是各类培训中最规范、最系统的培训。董延明在《我在华为的日子》里提到的百草园，就是华为大学的所在地，也是岗前培训最重要的阵地。
岗前培训分为军训、文化培训、技术培训和市场培训。这些培训针对所有人，无论你在研发岗位还是市场岗位，都要接受这些培训。
军训的目的很简单，就是为了改造新员工的精神面貌，强化大家的团队观念。就像董延明所说的，为了培养集体精神和团队观念，教官会让学员结成三角关系，相互监督、相互制约，因同惩同罚而被迫融成一个集体。
文化培训主要是宣讲华为的价值观，推动新员工接受华为的核心价值观和经营理念。作为高科技企业，技术培训是必不可少的环节。让很多员工感到痛苦的是，华为的技术培训非常严厉，而且一视同仁。对于那些非通信专业的学员来说，这是一项极大的考验。在这个环节，学员还要到车间实习，进行具体的实际操作体验。
营销培训包括营销理论学习和实战演习。在理论学习结束后，教官会给新员工安排一次实战演习，让员工亲自到大街上叫卖生活用品。
岗前培训历时半年之久，对新员工来说是一次严峻的考验。因此，有人甚至认为经过培训就相当于“再生”了一次。这是对华为培训的一种肯定。
任正非对经过岗前培训的员工充满期待，他在《致新员工书》中说：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及以前已取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才！”
（2）在岗培训
随着企业的不断发展，员工的素质如果没有同步提升的话，就可能会影响企业的发展速度。因此，华为会为每一位员工制定职业生涯规划，并为其提供适当的培训。
当然，这种培训也是考虑到员工个人的成长。员工不会脱岗，而是一边工作一边参加培训。
还有一种情况是，当企业引入新的流程体系，或实施组织变革等项目时，也需要对员工进行在岗培训。与岗前培训的系统化相比，在岗培训比较随机。
目前，华为的员工培训日益依赖网络，尤其是对国外市场人员的培训，大部分都是通过网络系统实现的。
（3）换岗培训或轮岗培训
华为颇为人性化，即使是没有通过考核的员工，也很少被公司开除。相对比较严重的处理，就是让员工更换岗位。针对这样的员工，华为会提供必要的培训，让员工掌握新岗位的技能。
对于正常轮岗的员工，为了让他们适应新的岗位，华为也会提供培训。比如海外市场人员，通常都有比较固定的工作时限，一旦达到约定的工作年限，就会调回国内，或者调整到其他市场。对于这类人员的培训一定不能忽视。
2、导师制
为了帮助新员工尽快了解公司和部门工作、适应岗位，华为专门制定了一套行之有效的导师制度。按照规定，每位新员工到岗后，所在部门都会安排一位资深的员工作为其导师，在工作、生活等各方面给予指导和帮助。
为了保证导师制的有效性，华为规定，导师要对新员工的绩效负责，导师的业绩与其指导的新员工的绩效挂钩。当然，导师并不是纯义务性的，而是有报酬的。
对于刚刚走上社会的毕业生来说，这种导师制的作用是巨大的。它不仅能让新员工尽快了解公司、掌握岗位技能，而且能让新员工尽快稳定下来，更快地进入新角色。
高工资：让员工买得起车，也买得起房
任正非说，“华为努力探索内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让‘雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。
一直以来，华为坚持认为高工资是第一推动力。早期的华为，工资收入主要分为三个部分，即工资、奖金和内部股票的分红。让人惊讶的是，这三部分的收入一度在数量上非常接近，因此被大家称为“1+1+1”。这就意味着，华为员工的正式收入其实是工资的3倍。
1、工资
华为一直执行高工资。一方面，高工资能激发员工全力以赴地工作。华为人在垫子上开发出HJD48和C&C08，很大程度上得益于高工资的激励作用。另一方面，高工资吸引了大量的高级人才。刘平辞去上海交大教师的职位，到办公条件很差的华为当一名普通的工程师，如果说不是因为高工资，几乎没什么人相信。
前文讲过，华为1996年的时候以40万元年薪聘请了一位从海外归来的芯片工程师，很快其年薪涨到了50万元。原来，华为觉得此人物超所值，因此主动为其提高了年薪。
需要强调的是，无论是刘平还是这位海归人士，都是作为普通工程师加入华为的，最初并没有什么行政职务。
按照公开的数据，2000年的时候，通信产业研发人员的平均工资大约为每月3000元，而华为的工资已经在每月8000元以上了。
按相对值来衡量的话，华为后期的工资还不如以前高。但相比于其他行业和其他企业的员工，华为人的工资还是很高的。
据前华为人汤圣平所说，2003年前后，华为本科毕业生年薪起点在10万元以上。工作一两年后，年薪很轻松地就能达到20万元。华为内部配股都有工作年限的限制，只要能在华为坚持几年下来，年薪通常都会出现翻几番的情况。
华为高级副总裁、人力资源管理部总裁吕克介绍过华为的激励机制和薪酬体系。据他所说，华为实行的是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪、能上能下的工资制度。由于易岗易薪的原则，员工在变换工作时，工资就有可能会下降。
2、分红
网上曾流传一份2006年加入华为的一位员工的工资单。2006年的时候，该员工的年收入只不过是3万多元，2007年的年收入就接近10万元了，之后两年的年收入分别为14万元和17万元。当时，还未到2010年年底，因此没有2010年的收入数据，但据估计将达到惊人的26万元左右。
华为员工的年收入增长幅度为什么会这么大？主要原因不在于工资的上涨，而是因为股票分红的增加。
在现代激励体系中，最常用也最有效的激励措施就是配股。为了激励职业经理人，大部分企业都会给工资加股份的待遇，希望通过配股增强职业经理人的忠诚度，以便为企业带来更多的利益。
华为不是上市公司，无法赠送员工流通股，但面对当时的资金困境，任正非在迫不得已的情况下想到了内部配股。
华为的内部配股出现在1993年，当时公司刚遭遇了JK1000的研发失误，资金链几乎断裂。由于资金紧张，员工只能领到一半的工资，另外一半不知道什么时候才能领到。在前景不明的状况下，公司内部人心惶惶，每天都有人离开公司。
为了稳定人心，任正非为员工开了白条，并煽情地说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”
此后不久，华为将白条转成内部股票，成为员工持有公司股票的凭证。其实，华为这种做法可谓一举两得。当时，华为虽然渡过了危机，但公司资金依然不充足，如果补足员工工资的话，企业就无法扩大生产规模。通过白条向股票的转换，一方面留住了资金，另一方面也制约了员工的自由流动，稳定了员工队伍。
前华为人张利华曾谈到这一问题，她举了一个例子：“比如说，一位员工在1998年拿到去年的奖金4万元，但分到股票8万元。那么，此人不仅拿不到现金奖励，而且还要再给华为4万元用来买股票。当然，公司不会真让员工掏腰包，员工可以向公司借款买股票。这样一来，这位员工就会欠公司4万元。到了下一年，8万元的分红达60%，分红同样不能留下，而是要还公司的贷款。而在分到上年的奖金8万元时，又分得股票18万元，因此还要交给公司10万元！”
这就意味着，只要此人不离开华为，欠华为的钱就会越来越多。
当然，华为员工在这个过程中并不吃亏，毕竟华为的分红比例是非常高的。如果员工辞职的话，最终这些钱还是能拿到手的。最初，分红的比例高达100%。如此高的分红比例显然是不现实的，因为华为本身也不可能维持如此高的发展速度。随着公司规模的扩大，虽然利润的绝对值增加很快，但从比例上来说，显然不可能达到100%的程度。随后，华为开始下调分红比例。但是，员工的分红依然惊人。
2010年春节前夕，华为公布了2009年的分红比例。当时，华为股价超过了5元，增值1.35元，而每股分红为1.6元，分红比例超过了30%。与2009年相比，2010年的分红比例更是惊人。据说，2010年虚拟受限股每股分红2 98元，分红比例超过50%。当时很多华为员工表示，“领了分红买宝马”。
可以说，华为正是通过这种内部配股的方式，将所有华为人捆绑在公司高速发展的战车上，与华为共进退。
需要强调的是，这种内部配股的负面影响也是存在的。华为曾试图上市，但因为内部股权的错综复杂，错失了上市的机会。按照现代企业的发展规律，华为上市应该是迟早的事情，如何理清内部股权，将成为决定华为上市的关键因素。
3、奖金
奖金在华为员工收入中的比例同样不小，前文提到的那位于2006年加入华为的员工，2006年的年收入是33000元，年终奖是11000元；2007年的年收入是99800元，年终奖是40000元；2008年的年收入是140350元，年终奖是55000元；2009年的年收入是170650元，年终奖是64000元。粗略估算，仅年终奖一项，在年收入中所占比重就达到了30%～40%。
华为员工的奖金主要根据绩效考核的结果来确定，内容涉及员工个人季度工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况。
为了保证公司薪酬体系的竞争性和公平性，华为专门聘请了两家国际顾问公司——HayGroup和Mercer，协助公司人力资源部门定期对员工的工资数据进行调查，并根据公司业绩和调查结果对员工薪酬进行调整。
强激励：从员工到高工
在华为历史上，最为任正非看好的人物有两个，一个是郑宝用，一个是李一男。任正非评价郑宝用是“千年一遇的人物”、“一个人能顶一万个”。与郑宝用相比，李一男的天才气质更为浓郁。这位中国科技大学少年班走出来的技术天才，是华为发展史上升职最快的人。
对这些特殊的人才，金钱并不是第一位的，重用才是最佳的激励。
1、置身幕后
任正非在人才管理上存在缺憾，比如曾经对下属又打又骂。但我们不得不承认，他在驾驭人才上颇有一套。
与大部分企业家不同，任正非的确是一位非常低调的人。虽然华为因为产品性质的特殊性，不需要在媒体上抛头露面，但华为能做到如此程度，应该和他的个性有关。
任正非在一次讲话中说过，他个人可以低调，但其他华为员工没有必要如此。任正非说这样的话是有背景的，那就是华为开始涉足终端市场，终端市场属于消费品领域，必须和普通的老百姓打交道。在这个市场，必须通过大量的广而告之才能获得消费者的青睐。
多年来，任正非一直置身幕后，很多曝光率极高的场合，他都让给了其他人。华为成名后，很多国家领导人、省部级领导人到华为参观，任正非通常都不出面，而是将机会给了李一男等人。
有一个案例就能说明科研人员对见到领导人的态度和看法。《华为人》曾刊登了刘平一篇题为《华为，梦想实现的地方》的文章。
一个偶然的机会，我代表公司参加全国科技表彰大会，当我在庄严的人民大会堂接受江泽民等党和国家领导人接见时，当我代表公司在崇高的领奖台上从国家领导人手上接过奖状时，心中无限感慨：华为，梦想实现的地方！
华为曾挂着不少“华为公司技术人员向某某中央领导汇报”的照片，照片中大部分都是李一男的身影，任正非反而置身事外。
在某种程度上，这样的机会就相当于精神激励。对任正非来说，陪领导人考察公司只是个虚名，但对其他人来说则是荣誉。任正非很清楚事情的本质，他宁愿放弃虚名，让更多的人才走到前台，为公司作出贡献。
2、光速升迁
无论是哪个行业的专家，即便是出于对事业发展的需要，也会对权力有所期待。作为联想创始人之一的倪光南，刚加入联想的时候曾提出三个条件，其中之一是不做官。
然而，当他无法把握自己的研发方向后，还是倾向于索要权力，希望通过权力来保证自己热爱的事业。
李一男当年和郑宝用发生冲突时，主要原因就是在公司的研发方向上出现了分歧。当这种分歧出现又无法调解的时候，权力的作用就会凸显出来。可见，即便是李一男这样的技术天才，权力和地位也是最好的褒奖和鼓励。由于任正非的信任和看重，李一男在华为的职位升迁如光速一样迅猛。
让我们梳理一下李一男的职位变动轨迹：
加入华为第二天，成为工程师；
七天后，成为高级工程师；
半年后，成为中研部副总经理；
一年后，升任中研部总经理；
26岁，成为华为副总裁。
如果以时间为单位，李一男升迁幅度最大的一次应该是成为高级工程师，从员工到高工，23岁的李一男只用了短短的七天时间。
那时候，华为还没有专门的人力资源部门，也不存在绩效考核的说法。李一男之所以能获得如此快的升迁，最主要的原因当然在于他自身的技术实力，而幕后的推手就是任正非。
作为华为的创始人，任正非从来不吝啬于权力和地位，对于那些真正富有能力、干出实绩的人，他会痛快地将其提拔到更高的岗位上去。
毛生江曾因为绩效考核不过关，被迫离开市场部代总裁的位置。然而，当他在山东办事处干出实绩后，公司很快就将他调回总部，并且晋升为公司副总裁。
一位刚加入华为不久的员工，因为写了一篇《千里奔华为》的文章，深受任正非赏识，被提拔为部门副部长。
从这些案例可以看出，华为在人力资源上的激励强度非常大，有时甚至超出了人们的预期。但需要强调的是，像最后一件案例中提到的升职事件，有点操之过急，有失公允和科学。
其实，对大企业来说，太过看重某个人或某些人的作用，很容易给企业带来风险。
当年，任正非对郑宝用和李一男言听计从，尤其是在研发方面，此二人一言九鼎，其他研发人员只有执行的份。后来，郑李爆发矛盾，李一男申请内部创业，北上创立了港湾；郑宝用身体不佳，也退出了管理一线。
之后，华为研发部门因为缺乏领袖，很长一段时间内都理不出头绪。究其原因，很大程度上是因为此前对郑宝用和李一男太过依赖，导致具有大局观、懂研发管理的人才极为匮乏。
于是，在任正非的推动下，华为开始实施人力资源变革，希望走上集体管理之路。
3、末位淘汰制
强激励当然不只是正面激励，同样也包括负面激励，比如末位淘汰制。为了保持员工的创业激情，加强企业的执行力，华为一直坚持在绩效考核的基础上实施末位淘汰制。
（1）绩效考核
绩效考核是实施末位淘汰制的前提条件。如果不能对每一位员工作出科学合理的评价，就无法进行必要的排位。为此，华为曾引入任职资格考评，推行五级干部考核制度。按照这种考核制度，所有管理人员被强行划分为五个等级，只有三级以上的管理人员才有任职资格。
据说，人力资源部门在考评到第三级时就考评不下去了，最后不得不向任正非妥协，希望能停止这项制度的执行。
然而，任正非不仅没有答应，而且强调说，给他们三年时间，一定要评到五级。在任正非的推动下，华为的绩效考核逐渐走上了正轨。现在，不仅考核指标已经量化了，就连考核步骤也被量化了。
在现有规则下，实施强制分级原则，所有人员必须按照一定比例分为A、B、C、D四个等级。按照规定，属于D级的人数不得少于员工总数的5%。如果属于D级，晋升与薪酬都会受到极大的影响。
（2）末位淘汰
在绩效考核开展顺利的情况下，末位淘汰似乎是水到渠成的事情。在实际操作中，末位淘汰制被灵活执行了。
通常，在绩效考核中排名靠后的员工，会暂时离开原有岗位，参加公司组织的再就业培训。有时候会安排内部创业，其实也就是在内部换一个岗位而已。这从侧面体现了华为的人性化。
1996年，是华为历史上第一次大规模执行末位淘汰制。当时，市场部全体人员大辞职，然后再通过竞争上岗。2002年，受IT危机的影响，华为再次执行末位淘汰制，然而离开原岗位的人数依然不到5%。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说，其实不能叫裁员，而应该叫轮训。
即便如此，华为仍不敢理直气壮地告诉媒体，反而因担心员工队伍的稳定，任正非亲自出面解释：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。”
其实，淘汰只是一种说法，并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。被淘汰的员工通常有三种归宿：一是调离原工作岗位，到其他岗位工作；二是如汤圣平所说的轮训，轮训完后回原岗位或者换一个岗位工作；三是内部创业，也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。李一男当初离开华为时，打的也是内部创业的旗号。
多年来，华为凭借高工资和强激励，延揽了大批技术精英，让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。对其他企业来说，既要看到华为人才战略的优点，又要注意其时代局限，只有这样才能真正做到取其精华去其糟粕。