中篇 狼性华为——狼道即经营之道
第十一章 强化董事会，逐步“去家族化”
虽然华为的董事会一直存在，但决策权基本由EMT（经营管理团队）掌握，EMT是华为的“最高权力机关”。
2011年年初，华为第四届董事会的产生，是其“去家族化”的一项举措，也是其组织架构从传统向现代变迁的重大变革。
虚设的董事会，分权的EMT
从华为组织架构的变迁上来看，EMT的出现，是华为组织架构和决策体系向新型组织架构与现代决策体系转变的关键。在2011年华为公开改组董事会和监事会之前，EMT一直是华为的最高权力机构，负责华为所有公司层面的重大决策。
前文曾提到，华为在2002年以前的几年时间里，先后错过了PHS、CDMA和手机三大业务，导致公司在将近三年时间内停滞不前，没有趁机拉开与竞争对手中兴等的差距。鉴于问题的严重性，一向威严的任正非终于放下了身段，坦诚地向华为高层团队承认了自己的失误。
自那时候起，任正非就意识到，随着通信产业竞争的加剧和华为规模的持续扩大，原本太过集权的组织架构和决策体系，已经不适应新的发展形势了，必须要进行变革和调整。
2002年之后，在任正非亲自推动下，华为开始建立面向重大问题的集体决策机制——EMT，在调整华为组织架构的同时，彻底解决了公司决策体系的民主化和科学化问题。
当时，EMT由负责不同业务板块的七位副总裁组成，属于公司常设决策机构。在EMT之下，又设立了五大产品线，包括固网、移动、传输、数据通信、业务与软件。五大产品线分别归所在的最高决策机构IPMT管理，对于产品线内部本领域的新产品决策，由IPMT独自负责。而那些涉及公司级或跨产品线的新机会、新产品的决策，则由公司级集体决策机构EMT的成员集体讨论决定。
这次改革意义重大，意味着华为终于脱离了任正非的集权控制，从一言堂转向集体领导。华为真正成为了一家现代意义上的企业。
任正非作出这样的决策肯定经过了一番思想斗争。众所周知，我国的民营企业大部分被当做创始人的私有资产，虽然在很多场合他们也会说公司归全体员工所有，但在骨子里他们认为其是私有的。更何况，业界一直怀疑任正非想将华为的控制权传递到子女手中，这次决策无疑是加大了权力传递的难度。
无论如何，对华为来说，这次任正非的决策无疑是正确的。EMT的出现有效防范了任正非的独断专行，杜绝了像PHS、CDMA和手机终端这样的重大决策失误。
当然，我们也应该看到，由于权力的分散化，各产品线对应的负责部门和负责人的数量变多了，在某种程度上加大了管理成本，影响了决策的效率。但这种负面效应是可以接受的，毕竟只有在保证企业决策方向正确的基础上，追求高效才是有意义的。
梳理研发架构
在很长一段时间内，华为组织架构的变动，其实指的就是研发架构的变动。作为高科技企业，华为的研发部门始终是公司的核心部门，即便市场部门也无法与其相抗衡。因此，研发部门在很长一段时间内成为了事实上的最高决策机构。
梳理华为研发架构的变迁，能够让我们更为清晰地总结这家中国最具研发实力的民营企业的研发经验，对中国企业的自主研发具有极大的意义。
1、原始研发形态
华为自主开发的第一款产品是BH01。前文曾提到，这款用户交换机几乎没有任何技术含量，完全是华为参照市场上的交换机，购买别人的零部件组装起来的。当时，华为还没有独立的研发力量，因此还没有成立专门的研发部门。BH01项目组归制造部门管理，连三级部门都算不上。
当时，公司设市场部、总工办和制造部三大部门，所有与生产制造、研发等相关的工作、项目，都划分在制造部门下面。
这种状况延续了很长一段时间，即便华为真正开始自主研发BH03、JK1000的时候，这两个项目也同样被划归制造部门管理，甚至连研发规模很大的C&C082000门交换机，刚开始的时候也被挂在了制造部门下面。
其实，创业初期的华为，包括任正非在内都不是管理科班出身，对组织架构几乎是一窍不通，更不要说高科技公司这种更为特殊的组织形态了。
在这种最原始的研发形态下，开发BH01和BH03这样技术含量不高的用户交换机还能勉强应付，但当研发对象涉及局用交换机的时候，问题很快就体现出来了。
前文曾分析过JK1000失败的原因，在某种程度上，正是因为JK1000项目组被挂在了制造部门下面，没有专人负责管理，才会导致JK1000前期的市场调研工作做得不够充分，差点让公司陷入万劫不复之地。
JK1000的失败引起了郑宝用的警惕，当C&C08数字交换机提上日程后，郑宝用终于决定要改革现有的研发架构，用更科学的方法对待交换机研发。
2、分层研发架构
任正非认为郑宝用是千年一遇的人才，当然不是因为两人关系甚笃，而是郑宝用的确在华为早期研发中发挥了至关重要的作用。
凭借多年的研发经验，郑宝用很快意识到华为研发体系存在的问题，在他的协调下，华为开始加强研发团队和研发架构建设。经过和任正非的沟通，郑宝用将以C&C08为主的数字机组从制造部门下面独立了出来，成为与制造部、市场部平行的二级部门。
将数字机组独立出来，只是郑宝用改革研发架构的第一步，随后他又根据C&C08交换机的分层结构，将研发人员划分成数十个小型的项目组。从结构图上看，这些小项目组刚好分成两层。如此一来，数字机组下面就分成三层结构：第一层是总体组，负责整个C&C08项目的协调工作；第二层包括终端总体组、ISDN总体组、局用硬件总体组等7个总体组；第三层由第二层的总体组划分而成，根据工作量大小，又分别划分为1～2个小项目组。
具体来说，总体组主要负责总体方案的制定、技术评价和协调等，而7个总体组分别针对终端、ISDN、局用硬件等进行研究，而各项目组则负责具体的研究工作。
这时，只有数字机组从制造部独立出来了，原有的用户交换机项目组和程控局用交换机项目组依然挂在制造部下面。
3、中央研究部
数字机组独立出来后，随着C&C082000门交换机和万门机的同步进行，数字机组的人员越来越多，其他部门的配套工作越来越满足不了数字机组的要求。经过考察，郑宝用决定整合研发力量，将数字机组和原制造部门下面的研发力量整合到一起，成立了更为正规的中央研究部。
郑宝用之所以将这个新部门命名为中央研究部并不是心血来潮，因为这时候他已经有了更为长远的规划，决定在北京和上海成立研究所。这样一来，中央研究部的称号就名副其实了。
在整合研发资源的同时，郑宝用在中研部内部设立了总体办、干部部和计划处，作为行政部门为研究部门服务。此前，由于数字机组规模太大，成了完全超越市场部、制造部的存在，但在功能上又无法独立，在很大程度上限制了研发部门的发展。现在，成立了独立的中研部，又配套成立了辅助部门，华为的研发架构终于摆脱了原先的松散架构，开始向现代研发体系演变。
此后，随着研发项目的增加，中研部下属的业务部开始采取更为规范的矩阵结构。当前，虽然华为整体的研发架构发生了变化，但在单个的业务部门，依然采取这种矩阵结构。
中研部成立一年后，华为再次对研发部门进行了调整，中研部的权力被压缩，整个研发部门划分为三大块：一是产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体产品战略的研究和输出，指导中研部的研发方向；二是中研部，由李一男负责，主要承担产品开发工作；三是中试部，负责产品的小批量生产测试。
至此，华为研发部门的架构已经基本完善，有所欠缺的就是公司层面的组织架构配合和流程体系不够规范。此后，随着IPD流程的引进和EMT的建立，华为现代研发架构彻底打造成功。
剖析市场架构
市场和研发一直是华为的两大部门，市场部和研发部也是华为最成熟的两大部门。当前，华为全球市场划分为9个地区部，统一由公司营销委员会领导。
1、市场部架构
2001年，华为就成立了国际营销委员会，负责对海外地区部实施矩阵结构管理。公司营销委员会主任通常由公司副总裁担任，原为公司最高决策机构EMT的成员。在2011年组织架构调整后，EMT的权力有所削弱。
公司营销委员会下属不仅包括9个地区部，还包括部分职能机构，共同构成了华为市场体系的矩阵结构。职能机构主要包括产品部、干部部、MARKETING委员会、TURNKEY委员会、市场财经系统、代理商与渠道管理系统等，代表公司对有关方面进行专业支持。
目前，华为全球9个地区部下辖超过90个海外代表处和30多个国内办事处。
2、全球市场架构
按地域划分的话，华为的全球市场分为国内市场和国外市场两部分。国内市场分为深圳总部和各省市办事处，而海外市场分为国内深圳总部和各大洲地区部。如果按工作分工划分的话，华为的市场系统还可以分为客户系统和产品系统。
深圳总部包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商系统部的总部和各产品国内系统部的总部。海外则包括国际营销和产品国际的总部。还有负责客户接待的客户工程部。
国内办事处大都设在各直辖市及省会城市，部分发达城市也会设有小办事处。各办事处的主要工作就是销售，同时还分客户线和产品线。各线人员在人事关系上归属各部门深圳总部，但具体工作直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责。
海外地区部包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋等八大市场。各海外地区部也在有业务的国家设立办事处，同时划分客户线和产品线。
3、全球市场份额
2011年，经过15年的国际化积累，华为已经与全球运营商前50强中的45个结成合作关系，产品和解决方案应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2009年，华为在全球各地区的市场份额大体如下：
欧洲市场开拓顺利，已经与大部分主流运营商形成合作；在亚太市场，华为是当之无愧的领导者；在非洲和中东市场，华为也以超过40%的市场份额领先。当前，华为最为困惑的依然是北美市场，以美国为首的北美国家始终对华为心怀排斥。
根据华为公开的数据，华为在中国市场的份额继续保持第一，在非洲、中东及独联体的市场份额位列第二，在亚太和拉美市场份额位居第三。在欧洲市场，华为业务增长了42%。就算在进展缓慢的北美市场，华为业务也增长了58%。
从近几年来的数据来看，华为依然处于上升的高速通道。以当前的发展速度来看，超过爱立信是迟早的事情。
董事会抢班夺权
2011年年初，华为在深圳总部召开股东大会，选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。这条消息对很多关注华为的人来说都难免吃惊，因为在此之前只听说过EMT，无论是媒体还是华为官方都很少提到董事会和监事会。
为什么华为会突然郑重其事地对外公开董事会和监事会呢？业界普遍认为，华为在有意识地削弱EMT的权力。
对此，一位华为高管指出，华为的董事会一直都存在，只不过不为外界所知而已。据他所言，自2005年产生EMT管理团队以来，华为在组织架构上就存在职工代表大会、董事会和EMT等几层结构。
据一位华为内部人员介绍，这次权力结构调整，一方面可以认为是华为“去家族化”的一种举措，另一方面也是华为进一步对现代企业制度的探索和完善。
此前，董事会、监事会成员和EMT成员在人员上有着较大的重叠，从人员构成上来看，家族化色彩比较明显。此次董事会、监事会重组，对人员进行了较大幅度的调整，输入了一大批新鲜血液，有利于董事会、监事会更好地发挥作用。
在新一届董事会中，孙亚芳依然是董事长，副董事长有4位，分别是郭平、徐直军、胡厚崑和任正非。副董事长名单与之前的名单有了明显的变化。根据工商资料显示，华为之前的4位副董事长是纪平、费敏、洪天峰以及任正非。两份名单上只有任正非一人保留，其他三人都已更换。
与副董事长名单一样，董事会成员的名单也发生了很大的变化。之前的董事会成员为：孙亚芳、纪平、费敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟。
而第四届董事会成员分别为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。
对比两份名单能够发现，董事人数从9人增长到13人，有7名新人出现在董事名单中。
新一届董事会设常务委员会，根据董事会授权进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助董事会对公司业务运作进行指导和监督。
按照华为内部结构的划分，EMT成员中包括了设备、终端、软件服务三个重要部门。而新一届董事会在之前的基础上，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，并分别设置了EMT，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。这就意味着原先的EMT已经被取缔。
这样一来，董事会就正式取代EMT，成为华为事实上的最高决策机构。