下篇 学习力马化腾

第五章 经营之道，“很粉很年轻”的领导者

1971年出生的马化腾，斯文、年轻。就是这样一个长着一张娃娃脸的年轻领导，一手打造了QQ帝国。马化腾不仅有超群的学习力，在企业运营上也有自己的独到之处。年轻的马化腾用“很粉很年轻”的领导力，让腾讯这只“小企鹅”一飞冲天。

第一节 用户至上，一切以用户价值为依归

马化腾，人称“小马哥”。他面如冠玉、谈吐斯文，看上去比实际年龄要小，有如一介书生，甚至有点内向、文弱。假如不是那只戴着红领巾的“小企鹅”动静闹得太大，你很难将在商界里有着腾腾“杀气”的“QQ帮主”和生活中的“小马哥”联系起来。

有人把腾讯的成功归结于偶然，没有马化腾，还会有李化腾的出现。事实果真如此吗？马化腾有自己的回答，他认为一个企业能够成功，关键在于是否以用户为核心。在谈到企业的经营时，马化腾会追问自己三个问题：新的领域我们是否擅长？如果不做，用户会蒙受什么样的损失？如果做了，在新的领域中自己到底又具备怎样的竞争优势？

马化腾认为很多互联网公司出于尽快收回投资的需要，对利润、资本过于关心，却未必能够把握住用户的真正需求。从最初腾讯聊天室的外挂，到腾讯社区的建立，其目的很明显，就是为了培养一定数量的具有忠诚度的用户。这种操作上的理念，是马化腾成功的最大秘诀之一。

互联网市场可谓一日多变，很短的时间内可能就会冒出很多新鲜事物，时刻把握判断热点的能力是非常不简单的“武功”。这意味着要比别人站得更高，看得更远，唯有如此才能真正做一个市场的领航者。随着腾讯的一天天发展，马化腾知道自己任重而道远。

在中国目前的上市公司中，香港上市的腾讯市值超过美国上市的新浪、搜狐、盛大和TOM公司的总和。从把QQ以100万人民币卖给别人没人要，到成为市值最高的互联网公司，偏安于深圳的马化腾，赚钱的速度比当初深圳两天盖一层楼的速度更让人惊奇。

很多人在研究腾讯的核心竞争力时，总会发现腾讯在每个方面都算不上最好，除了用户数量以及用户数据之外。那么腾讯的竞争力难道只是用户数吗？

实际上，腾讯真正赖以发展的基础是通过社会关系网络扭结在一起的强势用户关系。只有这群用户相互之间不断交流，形成一种相互依赖的关系，才能真正成为竞争力。如果问新浪的用户有多少和QQ的用户有多少，这种数字上的比较是没有什么意义的。马化腾可以凭借自己的用户，围绕用户的人际关系处理来做更多的文章。但新浪不行，因为新浪的用户不是关系用户，相互之间没有依赖关系。

由于社会分工的不断发展，人们越来越不能通过自己的劳动来满足自己的需要了，这时候沟通就变得越来越重要，可以说，现代社会无一不是以沟通为基础的。社会分工的极大发展，造成了沟通的无处不在。在这种情况下，互联网的诞生，电子邮件的诞生，IM的诞生，为更加顺畅地沟通准备了外部条件。

随着社会的发展，以及互联网技术的进步，远程的协助或者部分工作的电子化、网络化，人们寻求分工和协作的范围扩展到整个网络。这样极大地刺激了对沟通的需求，使得沟通的需求越来越明显。与此同时，人们为了寻找可以分工和协作的对象，也为了方便为其他人提供分工或协作，便逐步开始了网络的社会化，逐步建立网络上的社会关系，并将这种社会关系演化成为现实中的关系，逐渐发展成为社会化网络。

这其实就是用户最迫切和最实际的生活需求：快速处理事物与快速接受信息之间，构建彼此畅通的桥梁。马化腾正是看到了这一点，才让QQ火暴起来。而腾讯之所以是腾讯，是因为在马化腾的带领下，时刻倾听用户需求，以用户需要什么腾讯就满足什么的理念来绝对占有市场。这个战略是明智的，它直接抓住了用户的需求，从而省略了很多层级的限制，将产品直接送达用户面前。一切以用户价值为依归，是马化腾取得如此成绩的根本所在。

多年的摸爬滚打让马化腾明白了这样一个深刻道理：用户至上，用户的需求就是市场。正如马化腾所说：“QQ的广大用户是腾讯价值的基础，脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，增加活跃、忠诚用户，我们才可以有长远的发展。腾讯始终坚持‘一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台’的战略，将不断强调创新理念，在营运和服务上丰富和提高用户体验。”

第二节 专注做自己擅长的事情

“那么大的活跃用户群，即使插根扁担都能开花。”这是TOM的前CEO王雷雷对腾讯的评价。

马化腾的腾讯拥有令业界“垂涎”的用户群体，王雷雷话语中充满了“醋意”。其实，在中国互联网界，大多数的同行们都认同王雷雷的看法。

但马化腾对此有自己的看法：“拥有庞大用户群的平台很多，比如游戏、邮箱、门户，但为什么进行扩张成功的不多呢？”很显然，马化腾看到了强大的用户群是一把双刃剑，产品质量不过关，一个不小心就会让大量的用户流失。所以，马化腾认为，腾讯的产品质量是保证腾讯成功的一个重要原因，而保证产品质量的方法很简单：专注做自己擅长的事情。

“他是一个专注的人”，几乎所有了解马化腾的人提到他时，都会用“专注”这个词来评价他。在三五个月热点便会轮流转的互联网界，腾讯十年都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，也是国内唯一专注从事网络即时通讯的公司，腾讯的成功并非偶然。“专注做自己擅长的事情”，现在已经成为腾讯企业文化的一部分，马化腾的认真和专注更成了腾讯人最可信赖和依靠的支柱。

马化腾对此不无骄傲：“最初有几家有实力的企业都在做与我们类似的事儿，可只有我们一家公司专注于做即时通信服务，专注使我们技术上有了积累。其他公司多采用外包形式开发，不是自己去做，只用合同约束，用户接触的只是一个客户端的软件，这个软件工作量其实并不大，到一定规模肯定不行；当时几家公司在用户达到1000左右就不行了；我们与他们不同，在后端做的工作更多，难度也更大。”他认为中国的用户是很挑剔的，“使用起来不稳定就不会选你，哪个好些就用哪个”。

专注，使马化腾不受他人左右，也能看得更远。在马化腾之前，做即时通讯软件的企业没有一个能够养活自己，更不用说发展壮大；放眼全球，也没有哪一家IM运营商像腾讯这样将自己的命运“吊”在了即时通信这一条线上，更没有哪一家企业像腾讯这样走到与移动运营商合作这一步。

马化腾坦言腾讯在产品的开发和软件功能的设计上，曾参考过国外的其他同类产品，“但这种与多方有实力的企业携手合作的商业模式，我们也是自己一路探索过来的”。在马化腾看来，专注与合作是互补的两方面，专注并不代表硬着头皮撞南墙，“在前进的过程中，发现机会就要立刻去把握它，要有敏锐的市场感觉，这种变化给过我们压力，却也是我们成功的契机”。

其实早在马化腾投身创业之初，“专注”已经被融入腾讯公司的企业文化之中。

在个人创业上，如何选对一条有发展前途的路才是最为重要的。因为新生事物存在着太多的不确定性，“没有人会告诉你这条路是否有前途”。做自己熟悉的事，最大好处就是可以避免许多不必要的风险，“对于创业者而言，能够最终生存下来才是最重要的”。

现在看来，模仿ICQ做OICQ是那时的马化腾唯一能够选择的一条道路。只要身处深圳，自然能够感觉到中国经济发展的热度，创业在一段时间内是深圳互联网业的主旋律。但在深圳，大把的新机会往往来得快去得也快，很多新鲜事物仅仅停留在概念层面，这使得马化腾并没有十足的信心。

“当时只有干自己最为熟悉的事情”，对于马化腾而言，当时的门户网站、邮箱等热门业务，并不是自己的特长，自己最熟悉的互联网软件ICQ就成了唯一的切入点。直到如今，依然有部分技术至上的业界人员对马化腾和腾讯的成功存在着异议，认为OICQ完全是一款抄袭ICQ的软件。但他们都忽视了马化腾是如何将OICQ做大、做强的，这正是马化腾专注的能量所在。

即使在当前，腾讯在互联网业务上全面开花时，马化腾也认为自己并没有分散精力：“从表面上看，大家觉得腾讯现在什么都在做。实际上，我们一切都是围绕着以QQ为基础形成的社区和平台在发展的。”马化腾的意思很清楚，腾讯一定是专注于QQ，他希望“专注做自己擅长的事情”能够继续腾讯的辉煌。

第三节 你不适合拿太多的股份

在外界看来，腾讯应该是马化腾的腾讯。然而有意思的是，每次腾讯在面临重大决策时，都是从争吵开始的，并非以马化腾的“一言堂”作为结尾。

比如在最早引进QQ秀的时候，马化腾乍听之下并不看好这个项目，提出了一系列的质疑，腾讯内部也发生了激烈争吵。马化腾最终“勉强”同意用一周时间完成开发，尝试向用户推出。结果，QQ秀由此红遍天下。正是马化腾的“从众”式妥协，把腾讯带入意想不到的成功轨道。

“公司上市之时，就是创业团队散伙之日”，这样的规律，在许多公司一遍又一遍地上演着。腾讯却是个例外，迄今为止，在中国互联网企业当中，腾讯的创业团队可以说保留得最完整——首席技术官张志东、首席信息官许晨烨、首席行政官陈一丹等依然是公司高层。

“除了我们这几个创业者都是同学外，最重要的是，我们的股本结构比较合理。”直到现在，马化腾还是认为，这是腾讯成功的最得意之笔。

有这样一段往事：当年相邀四位伙伴共同创业，马化腾出主要的启动资金。有人曾经想加钱占更大的股份，马化腾一口回绝：“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。”他解释说，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。“拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。”

相比早期传统行业的企业家对股权的懵懂，马化腾的股权治理意识很明晰。“当时是有意这样做的”，因为马化腾知道，也许公司未来会有更重要的人加入，就算他没钱，先欠着后面补都行，“股份要跟你未来作的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配”。

不仅如此，马化腾还自愿把所占的股份降到47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”但同时，他又要求自己出主要的资金，占大股，“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。

马化腾有个朋友，跟两个人合伙开了家公司。不过三个人都很强势，意见不合，下面的人不知道听谁的，最后收场很难看，马化腾吸取了这样的教训，在创立腾讯之初，就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政和信息部门。因为都是多年的同学，彼此的特长都知根知底。

如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不合、讨论，甚至互相泼冷水的空间，但彼此是多年的同学，不好意思一不和就撕破脸不认人；被逼着去说服别人，就需要提炼、把问题想得更清楚；彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；最后马化腾有一大股，该做决定的时候还是有一锤定音的权力。

这就是马化腾，十年前就在为今后的种种可能筹谋。到今天，几位伙伴都留在腾讯，不离不弃。

马化腾很少发脾气，为人儒雅，但每一步都有计划。当年一起创业的几个伙伴至今都还在腾讯抱团发展，团队之稳定，互联网少见。腾讯有集体管理的传统，亲情、朋友之间的关系多过于上下级、铁的纪律这些东西。女员工喜欢叫老板“小马哥”，男员工多叫他的英文名Pony。为人谦恭的马化腾，“坐在办公室就能胸怀天下”。

正是在这样团结和睦的团队下，马化腾才能施展拳脚。既能博取众人所长，又有最终的拍板权，马化腾才能带领腾讯迅速走向强大，成为互联网界业务领域最广的企业，傲视天下。

第四节 谋定而动，后发的风险最小

当别的公司千辛万苦做出了新的业务，却很容易被瞄在后面QQ后来居上，在一些其他的互联网老总看来国为QQ有庞大的用户群，超越是一件再简单不过的事。

其实，拥有庞大用户群的平台并不少，但能够成功复制其他业务的并不多。马化腾的成功源于他的后发惯例：在决定某项新业务在何时推出的时候，他考虑的是如何将企业自身的学习周期与该产业的生命周期进行协调，形成一个比较稳妥的扩张节奏，保证企业始终在当前业务与未来扩展之间建立一种平衡。

例如，在淘宝网推出“招财进宝”业务时，马化腾及时地推出腾讯拍拍的电子商务业务。早在2003年，当阿里巴巴闭门研发C2C的时候，腾讯也在同步研发，甚至一度提出与阿里巴巴合作。但终因马云出让的股份太少而作罢，电子商务计划一直搁置。直到2005年淘宝大功告成，腾讯才在当年9月推出了自己的电子商务业务。

“做企业不是比谁动手早，而是比谁活得长。”后来丁磊对互联网企业发展的论断深得马化腾的赞同。早在2001年，华为总裁任正非那篇著名的《华为的冬天》也阐述过同样的观点，马化腾深知其中的滋味。

因为之前他已经品尝过“苦涩”：腾讯早期曾经做过邮箱业务，但推出没多久就被停掉了，甚至连马化腾自己都承认“不愿用第二次”。当时马化腾认为这个项目简单，不需要花费什么精力，“搭起架子就推出去了”。尽管注册使用的人很多，但当时邮箱竞争太激烈，烧钱多，却没有赢利模式，导致最后根本无法支撑邮箱系统的正常运营。

有了这次深刻的教训，马化腾又一次意识到自己的“老办法”是正确的——“谋定而后动”，前提是不能一味地模仿，更重要的是在模仿的基础上创新。因为顾客买的不是发明或技术，而是能解决问题的创新。“所以我不盲目创新，最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”实际上，QQ能够崛起，就是马化腾后发之道的最好证明。

1998年，马化腾开始创业，做的是IM，现在QQ已经无可争议地成为行业老大；2003年他投身门户网站，现在流量居国内三甲之列；大举进军休闲游戏，把原来的业界老大联众斩于马下；斥资进入大中型网游后成长势头一路看涨，让盛大、网易等不得不纷纷加强警惕；2006年挥刀杀入电子商务领域，在拍卖和在线支付上利刃一经亮出，就让马云、王志东等前辈产生了深深的危机感。在中国互联网业，能够横跨多个业务线的企业有不少，却没有哪一家互联网公司像马化腾这样能在多条业务线上游刃有余，且都做到行业前列的。

正如马化腾所说：“抄是一种学习，一种吸收，一种取长补短。”马化腾做得最成功的是在模仿的基础上创新，做到谋定而动，后发制人。比如早期的QQ，其前身OICQ基本上是ICQ的汉化版本，马化腾依托ICQ的功能，将其进行改造、升级，并大力创新，QQ这只小企鹅很快走进了亿万网民的心中。

在个人创业和业务拓展上，选对一条有发展前途的路往往显得极为重要。新生事物存在着太多的不确定性，后发的风险最小，马化腾选择了“跟风”，这和他稳重的性格有关。后发的最大好处就是可以避免许多不必要的风险，马化腾认为对于创业者而言，能够最终生存下来才是最重要的。他一直觉得，模仿ICQ做OICQ是当时他唯一能够选择的道路。

马化腾说，他自己喜欢上网，喜欢在网络的犄角旮旯里寻找能为自己所用的商机。于是，他模仿建立会员制，将免费和付费用户的服务区分开来；模仿韩国网游，赋予QQ个性化的虚拟形象；他收购Foxmail，强化了QQ邮箱功能。逐渐QQ门户网站、QQ拍拍、SOSO的腾讯搜索引擎等。

每一次的模仿，都不是一种简单的冲动，马化腾都会赋予其自身的创新。

马化腾的理想并不仅仅是提供一个仅供聊天的软件，他要的是以腾讯QQ为基础提供全方位服务的互联网社区：“我们做的这些服务反过来让腾讯的社区有别于其他的竞争对手，现在人们用的QQ，已经不是一款软件，而是各种各样的服务。别人就很难全方位打你。”

在马化腾的心里，用户是上帝，尊重用户永远是最好的选择。QQ简洁易于操作的界面、可爱的形象等细节也都是这种服务理念的体现。

有人说，树大招风。腾讯的肆意扩张和自身超负荷的运载潜藏着被“围剿”和自耗的危机，的确，危机是随时都存在的。不过所幸的是，马化腾的个性和敏锐的眼光让他保持着冷静，他仍在不断思考着腾讯未来的发展方向。

第五节 我实际上是个产品工程师

毫无疑问，马化腾是腾讯名副其实的老板。但他跑业务的时候，名片只是简单地印上工程师的称号，他希望客户从他身上看到腾讯有强大的后盾，而不是老板头衔。“像我们这样的公司仅在深圳就有上百家之多，我们希望腾讯的经历能给年轻人一些启发。”

只要不是非出去不可，马化腾每天都会待在自己的办公室里上网。他说：“我实际上是个产品工程师。”

写程序出身的马化腾曾经形容说，自己创业至今还是保持着“产品经理”的心态，这种更加专注于技术和细节的习惯，使得他在回顾十年的创业历程时充满了理性的分析，而并非感性的回忆。

比如同样是回顾融资的艰难，搜狐CEO张朝阳会谈起那个冬天北京的寒冷，并认为曾经的焦虑能够转化为日后成功的动力；可马化腾会详细分析当年的投资者盈科对腾讯的态度变化，前因后果逻辑严密，像是在讲一道数学题。

严肃的马化腾更愿意谈论自己每天使用的互联网产品，“爱给自己的产品挑错，我一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒”。创业十年，他似乎一直在保持对技术的新鲜感，“我感兴趣的互联网产品，腾讯都做了，哪天如果让我遇到更新的，就想着自己的公司也赶快做一个”。

现在，马化腾每天的互联网生活，包括看资讯、搜索、购物、付款、玩游戏，全部使用自己公司的产品完成，这在某种程度上也成了他创业成就感的来源，“但即便如此，我现在最缺的也还是产品经理”。

刘胜义是马化腾挖到腾讯的职业经理人之一。在加盟腾讯前，这位马来西亚籍华裔曾是阳狮广告CEO，对互联网几乎一无所知。但来到腾讯的3年时间，他所负责的网络广告收入增长了80%，向马化腾交了一份精彩的答卷。

在共同出席2010年上海世博会赞助签约仪式时，马化腾与刘胜义不约而同地系上粉色领带、穿上粉色衬衫。“粉”这个字可以理解成“很、非常”，又由于是多数年轻人喜欢的颜色，粉也可以被理解成是“年轻”的代名词。对于粉色是否是腾讯的工作颜色，刘胜义笑而不答，却说：“马化腾是个很年轻的人。”在刘胜义眼中，说老板年轻显然不是说他不沉稳，而是强调在IT圈里混所必需有的资本。

年轻可以是一种心态，可以对没试过的东西有一种好奇、一种冲动。在这一点上，马化腾表现得淋漓尽致。当初靠即时通讯起家，谁也没想到这个潮州小子竟有那么大的野心，把所有存在的而他们没有的业务都要试一遍。

“无线有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿的盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索、电子商务。”这句话在若干年前被评为“互联网豪言壮语”，这在提醒，马化腾是互联网界的“全民公敌”。

但是，马化腾成也“年轻”败也“年轻”。在腾讯的8亿用户中，青年学生占据了最主要的力量。现在的初高中学生、大学生以及刚刚参加工作的青年人中，使用QQ的比例极高。虽然如此庞大的用户基础使腾讯的网络虚拟商品——QQ秀、QQ宠物等的收入大幅增长，但这种过于年轻的用户结构使许多广告主对腾讯的广告价值大打折扣。

“好多人说起自己用QQ时会感到脸红。”马化腾说到这个现象时毫不忌讳地承认，“许多白领上班的时候用MSN，觉得是在工作，下班的时候用QQ，是在休息。”

缺乏高端用户，也就缺乏高端影响力。马化腾意识到这个问题，也极其希望打破这个瓶颈：“我希望能陪着他们（用户）走，他们一年比一年长大，我们就会慢慢转型。”

第六节 “降薪裁员”与“华为模式”

2006年3月31日，马化腾以全体邮件的方式向员工发布了薪酬调整和引入5%末位淘汰机制的方案。

邮件大致内容为：薪酬调整之后，此前按季度派发给员工的季度奖改在每年年末发放，如果员工年中离职，季度奖金将被取消；年末奖金发放结构为“双薪＋年终奖＋原来的季度奖＋考核奖”，其总和的60%年末发放；如果员工年后即离开公司，余下年后发放的40%将被取消。此外，公司各部门严格执行5%末位淘汰机制。

“季度奖”在腾讯员工当期收入中占20%。因此，尽管2005年第四季度以来，马化腾已经以“组织激活”为口号，对接下来的系统组织结构、考核标准、薪酬制度等调整做了全员性的前期铺垫，但突如其来关于薪酬变动的邮件还是一石激起千层浪。

季度奖金年后发放的新规定用意很明显，“对打算离职的员工影响很大，而选择在过年前后离职的员工将会损失40%的奖金”。季度奖之所以考虑年底统一发放，一方面是出于防止挖人，另一方面也是在执行2005年公司第四季度就新的岗位考核以及个人岗位定级的规定。

新的定级制度不再按照职位的高低，来决定员工在公司获取价值的大小；而是根据能力以及对公司贡献的大小，在不同部门中划分类似于“初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家”等4～5个不等级别。

如此一来，原来能力相近的人员，可能由于在过去入职时的议价能力不同，以及职位不同，在薪资上存在很大差别，而定级后这样的差距将逐步缩小。“真正优秀的员工是很欢迎这样的政策的，这个新的薪酬政策保护20%的优秀者。”这也许是马化腾的真正用意。

然后，对于那些因重新定级而导致收入即将下降的员工来说，2006年3月31日的这封邮件显然刺激了他们，一时间“腾讯裁员”与“腾讯危机”成为热点话题。

随后，在2006年4月24日，马化腾又主动发布一份声明，表示腾讯此举并非裁员，而是进行正常的薪酬改革。声明虽然澄清了流言，但腾讯内部员工的不满仍是马化腾需要注意的地方。

其实，在不少腾讯内部人士看来，对于他们年轻的掌门人马化腾来说，真正的难题并不是对付那些满天飞舞的“大降薪、大裁员”流言，而是通过改善组织构架和激励机制，解决由于业务快速扩张所带来的人员骤然膨胀，以及同时面临的被竞争对手挖脚的难题。

2005年，腾讯员工由年初的1100人激增至年底的2500人，翻了一番多，而这种大力扩招的趋势仍在继续。

腾讯研发管理部负责人在公司内刊上不无忧虑地指出，他来公司三年，公司人数一直是三位数增长，见证了公司从小型公司向中型公司的转变。可再往下呢？腾讯是一直走人员高速扩充之路，还是走提高人均效率产能、夯实中型公司基础之路呢？

很显然，马化腾本身也感受到了这种骤然膨胀的压力。早在2005年第四季度，腾讯就以“运动”的方式，发动员工参与公司的大讨论：公司组织结构大调整后，如何“组织激活”？

“在不断加人的情况下，我们每人平均创造的收入是不断下降的。”2006年1月，腾讯有关人士在其内部刊物中指出，“我们不断成长，不断招人，如此一来我们在管理意识上有些放松。”该文同时提出目标：在2006年，腾讯必须在不断下降的“每人每季度创造的收入”曲线上看到拐点。

为此，马化腾在2005年第四季度，根据新业务的拓展，对公司组织结构进行一场声势浩大的变革，将不断增设的新部门重新归类后细分为8大单元：其中，根据业务体系划分出四个业务系统——无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统——运营支持、平台研发、行政等职能系统、企业发展系统。

不过，由于快速扩张，公司可提供给员工晋升的岗位，明显赶不上员工的增加速度，从而使得员工在腾讯的价值提升空间成为一个紧迫的问题。

腾讯人力扩张面临着两大烦恼：一方面防止优秀员工流失，另一方面激活整体竞争力——这是一个庞大的管理难题。而马化腾解决此问题的方法，颇有些华为的影子——脱离职位高低的岗位定级、每年5%的末位淘汰制、给员工以股票和期权。

“公司有不少华为出来的人，如无线产品部，整个彩铃组基本上都是从华为过来的人。”腾讯内部一位人士表示，虽然岗位定级和末位淘汰是国际的通行做法，“也未必一定是照搬华为。”但是，马化腾在组织变革中，的确有意无意地与华为进行比较。

“腾讯目前近3000人中，有一半是技术员工，就算向华为学习也是非常必要的。”据悉，马化腾在公司组织构架和管理咨询上聘请了惠普公司代为整体规划。腾讯不少中层员工均表示：“我们都觉得它是一个完美的制度。”从整体上看，马化腾的“华为模式”，至少“看上去很美”。

“制度完美只能起到三分之一的作用，关键看考核与执行。”一位腾讯老员工表示，对于新制度能否达到留住优秀员工，并实现组织激活的效用，“观望”成了第一选择。

据这位员工透露，在腾讯，有不少拥有期权的员工都已经离开了，“说明期权并没有起决定作用”，而2004年以后新入腾讯的员工，能得到期权的机会就更少了。

对于2006年发生的这些事，马化腾需要认真思考。因为就在这一年的2月，他已经把总裁之位让给刘炽平，自己则专心于腾讯的战略发展和产品规划，组织结构和企业管理是他需要慎重对待的问题。

第七节 “双打”搭配，干活不累

马化腾对公司治理的精明，几乎是天生的。2005年，年仅34岁的他，就开始为自己寻找接班人了。

更为奇妙的是，腾讯的接班人不是“你上我下”式的换位，而是“双打”：新的职业经理人与创始人同时出现在管理岗位上。“人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实很容易出现问题。”马化腾这样解释引入职业经理人的目的。

于是，来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……马化腾与刘炽平、张志东与熊明华各自配对的“混合双打”由此形成。

关于新业务的开展，以为请个高人来就可以解决，这是不现实的。“你自己一定要有了解”，需要“不断充电”。在拍板行动之前，马化腾需要想清楚几个事情：比如是否做搜索，哪些是技术的问题，哪些是非技术的问题；有哪些是可以用合作解决的；哪些是必须自己投入的；商业模型是否成型，收费还是不收费。比如是否做电子商务，看eBay和淘宝怎么赚钱，在未来5年还是不是一个很重要的市场；做这个服务对自己的社区是不是很重要，有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。

开拓新业务的领军人基本都用自己人，从技术人才里挑选。除了qq.com是请孙忠怀空降，因为做门户技术含量不高，跟腾讯以前的业务也不太一样。这样做不是没有原因的，马化腾在刚尝试网络游戏的时候是代理韩国游戏，以业务运作而不是技术研发为重，当时从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走了。

接下来就会遇到真正的困难，因为是做研发出身，业务和推广是不在行的，逼迫他们提高又不太现实，往往是拔苗助长。所以马化腾的解决方法只能是先把产品做好，让业务自身滚动成长，市场推广暂时搁置。在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的人才，所以就需要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手，这是马化腾的硬性“备份机制”。

马化腾在腾讯壮大之后明显感到公司出现了一些新问题，这是在创业时期没有想到的。2005年，公司部门总数达到了30多个，他意识到再靠原来的管理办法可能行不通了。他做的第一件事情就是针对各个重要岗位找来更国际化、更有管理经验的人，总裁刘炽平、CTO熊明华、网络媒体系统EVP部门负责人等全部是空降。而他自己则退居董事长，专心为腾讯搭构未来，“把主要的时间花在看战略、未来产品上”。

2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的“空降兵”刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。“总裁就是作为CEO的继承人，我们是这样培养的。”马化腾说出这句话的时候，不仅表明已开始为自己培养接班人，也意味着，当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来“空降兵”的号令。

刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相识，对腾讯情况十分了解。直至2005年初马化腾把刘炽平引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”之后，才给其总裁一职，并且只主要负责市场和销售，可谓步步筹谋。同样是任命总裁，陈天桥就是一声令下，唐骏一步到位，之前两个人只有数面之交。在中国互联网里，常常有人拿陈天桥来反衬马化腾。一个“疾如风，侵略如火”，一个“徐如林，不动如山”。

到2005年的时候，腾讯还基本是几个创始人各管一块。但腾讯的业务变得多样化也更专业化，不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲，一定要培养出接班人。“我们的责任是更多地支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策、具体的事情都是交给他们去做。”公司的两个CTO中，一个是创始人张志东，另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。

“没办法，”马化腾说，“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”比如CFO曾振国、行政总裁网大为，要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。

现在，市场和销售交给刘炽平，各条具体业务线交给各高层，马化腾最大的工夫下在跟踪前沿。每天晚上马化腾都泡在网上，各大门户的科技频道如DoNews、TechWeb等国内的IT社区都去看看；以及国外的新兴服务、有意思的产品，要下载下来用一下；新上市的网络游戏，也要进去玩一玩。

在腾讯内部，马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。马化腾很好地完成了角色的转变，真正实现了“‘双打’搭配，干活不累”的企业管理方式。

附录 腾讯的企业文化

1．愿景：最受尊敬的互联网企业

腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求。

坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣。

重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现。

通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报。

与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值。

不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。

互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。

2．使命：通过互联网服务提升人类生活品质

腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务。

腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界。

持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。

腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。

3．价值观：正直，尽责，合作，创新

正直：

做人德为先，正直是根本。

保持公正、正义、诚实、坦诚、守信。

尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。

尽责：

负责是做好工作的第一要求。

不断追求专业的工作风格，不断强化职业化的工作素质。

有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责任的品格。

合作：

团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业常青的基础。

积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效。

放眼长远，胸襟开阔，不断追求优秀的合作境界。

创新：

创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念。

在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平。

不断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。

4．企业精神：锐意进取，追求卓越

锐意进取：

目光向前，不仅去做，还要执著地去做。

坚韧不拔，任何困难和挫折也阻挡不了腾讯一往无前的意志。

勇于变革，善于变革，以变革求生存、求发展。

培养提高学习能力，善于学习，持续学习。

追求卓越：

在市场竞争中不断取胜，在反省中超越自我，在学习中超越平庸、不断进步。

实现目标后体验成功的快乐，追求过程中体验奋斗的乐趣。

5．经营理念：一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台

一切以用户价值为依归：

坚持“用户第一”理念，为用户创造价值、维护用户正当利益是经营的第一要务。

保持对用户需求的敏感，重视用户的消费体验，服务水平适当超出用户的期望。

注重培育用户的满意度和忠诚度，不断提高与用户沟通的服务水平。

以用户价值的最大化创造公司价值的最大化。

发展安全健康活跃平台：

以即时通信和门户网站“一纵一横”为核心，构建最佳业务架构和产品组合，兼顾技术开拓、利润获取、竞争优势，有效支持公司稳健发展中。

所有公司产品和服务要树立健康社会的理念，肩负培育行业良性发展秩序的责任，引领行业运行规则，最有效地推动社会文明的进步。

保持高度的危机意识，准确把握市场机遇、有效降低经营风险。

以良好的机制和制度，保持公司的技术活力、竞争活力和成长活力。

6．管理理念：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束

关心员工成长：

重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展。

重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断提高，使员工保持与企业同步成长的快乐。

激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团队成就个人的优秀。

强化执行能力：

再好的研究策划，没有好的执行就会成为空谈，强力执行是腾讯在管理上的核心原则之一。

良好的执行力，要依靠优秀的机制、规范的制度、精诚的合作、有效的激励、感人的榜样，但最重要的，要依靠每位腾讯人对公司的热爱和对工作的负责精神。

谋定而后动才能果决执行，要精于总结，执行才能不断完善。

追求高效和谐：

由于公司规模扩大，必须形成规范高效的管理机制，保持较高的公司系统运作效率。

根据公司发展阶段和业务变化，动态优化企业的管理，形成和谐有序的内部环境。

在高效与和谐的环境下，坚持结果导向的管理原则，有效支持公司经营目标的实现。

平衡激励约束：

根据工作贡献和成果价值，形成差异化的激励机制，有效激发员工的主观能动性和创造性。

在大力推动员工了解制度并理解和认同的基础上，强化制度的有效实施，形成无形但有效的内部约束机制。

强调激励与约束相结合、保持平衡有度，为实现内部管理提供有力保障。