第四篇 全面转型（2004—2008）
第十五章 从枭雄到世家
周成建曾经无法掩饰的暴烈性格，让他看上去俨然乱局草莽。事实上，在一片混沌的局势下，也只有这样的角色能得以存活。关键在于，随着三十年的改革路走完之后，当初的这批企业都面临着新的问题，此时，企业家们需要全面转变。
尽管有人说沧海横流方显英雄本色，但在这些英雄背后的潜移默化才是历史的真实。谁尝试着改变，谁就有了把握新局的主动。而在我们这个遽然变迁的时代里，不变的结局，往往是跌落水下。
历史不会抛弃任何人，任何人也逃不出历史。每个人无往而不在历史之中，每个人每一天都在创造着历史。
告别温州
周成建多次回溯过往的历史，在发现别人的同时也看到自己。2000年前后的一段时期内，他对此尤为着迷。在那些剧烈变革的岁月里，他轻而易举地找到了许多问题的答案，也寄望于借此找到自己的方向。
这些往事中最令周成建动容的是1992年的那个故事。带着“市场经济”这剂良药的总设计师，以一种决然的姿态给未来的中国划定了出路。于是，人们知道了，“市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场”。
市场的魅力是迷人的。对于深处这场剧变中的周成建们来说，这同样是令他们夜不能寐的新鲜场景。然而，岁月的跨度，随着总设计师的逝去也正在让这个曾经生机胜过一切的市场不再具有如此深刻而立竿见影的魔力。
温州作为第一批因市场经济而魔术一样实现增长的地方，却在数年之后面临着新的选择。这也是周成建这样的裁缝必然要面对的抉择——离开温州，去远方，找寻新生。
此时是2004年。这年早些时候，在全国服装行业工作会议上，题为《紧紧抓住和用好重要战略机遇期，大力推进中国服装名牌战略》的行业工作报告认为，中国服装业已经完全有条件进入大力发展自主品牌、提高产品附加值的名牌战略新阶段。
美邦也迎来了改弦更张的新阶段。这一年，美特斯邦威25亿元的销售额和2000多万件的年销量，让周成建在整个服装业界名声大噪。然而服装行业的整体美梦却在沉沉不醒的途中遭遇了不期而遇的霜降，接下去的2005年，中国纺织服装业的外部环境出现动荡，国际贸易摩擦不断，巨量的外销订单陷入僵局。在这样善变而无法捉摸的境遇中，大多服装企业生死难测，一批规模不足的工厂直接倒了下去。
逆境中的奇异增长则再度成就了周成建。就像他后来说过的那句话：“一定要找市场，千万不要找市长”。市场在他眼中，始终是1992年的魔法棒。12年后，当我们的市场经济遭遇困难，美特斯邦威却以46亿元人民币的销售收入，与整体的颓败显得格格不入。顽强的逆势增长，似乎也为数年后美邦选择在金融风暴中逆流上市的胆略埋下了种子。
良好的势头，让周成建更加明了一直纠结难平的那个想法——将总部迁往更大的一线城市，上海。
现在回头来看，不禁会产生这样的疑问，如果2000年以后的发展不这么顺利，周成建会不会还执着于迁往上海？这究竟是一种固执的追求，还是别有心意的谋略？
在最终决定离开温州的时候，周成建确实抱着犹豫和矛盾的心态。对于服装业而言，美邦当初的根据地，温州，已经形成服装区域性基地，温州服装经济体系也正在发生转型。当地企业的规模化学习和提升也已经提上了议事日程。
然而，正是这种规模化、高度同类化的发展模式，让周成建看不到美邦这样的“异类”企业突破的希望。这是最终让美邦下定决心的因素。
去上海，除了地缘上的亲近，更重要的还是出于品牌的考虑。
相比于厚重的北京和繁复的广州，上海属于古老历史下重获新生的经济城市，国家给予了很大的政策支持，而当地的服装企业存在规模上不去的弱点，这给了美邦一个千载难逢的机遇。对于生产存在缺陷的市场而言，服装行业应该向品牌、风格化发展。这正是美邦的安身立命之本。
在上海，美邦可以获取的不仅是一线城市的国际化与风格化，更重要的是通过一座城市可以将过去十年习得的商业文化持续放大。
2004年的上海，刚刚从SARS的阴霾中走出来。科学发展观开始全面推行，GDP增长目标调低了，更重要的是质量。但城市基础设施建设的热闹景象却并未因此偃旗息鼓，反而大干快上。据称，这年上海一市开动的起重机比整个欧洲还多。周成建即将前往的城市，除了翻天覆地的建设，还有和他一样来自温州的炒房团。
也许是因为全国人大通过《宪法修正案》，私有财产的保护入宪，进一步刺激了房地产作为私有财产的可靠性。此后，房价进入几何级数的疯狂上涨周期。更令人咋舌的情节在很多企业家的灾难结局中频频上演——唐氏兄弟的“德隆集团”资金链骤断，庄家神话就此破灭；号称“江南猛庄”的金信信托，随伊利集团MBO受阻，董事长郑俊怀落马牵连而陷入全面危机；托普集团的宋如华扔下他在全国数不清的园区和高达30亿的财务黑洞，出走美国从此杳无音信。
乱象之中的美邦，似乎并未动容。或许是身处不同行业，或许周成建本人并不热衷于如此狂热的资本游戏。美邦走的路看起来虚拟骄狂，实际上仍旧踏着传统行业的扎实步调。
在这样的心态下，不难理解他在离开温州时说的那句话，“要将温州当做企业的后院和大本营”。在骨子里，美邦并非贪多求大的激进型企业。而温州，在追寻市场的周成建看来，早晚要迎来产业的重新洗牌。
在温州服装行业中常有的一种现象，就是温州生产的服装大部分销往外地，其销售对象主要是外地人。温州服装企业也往往偏重在外拓展业务，很少在本地建立销售网络、打响品牌。
在周成建看来，温州人不爱温州服装，究其原因，还是温州服装质量、款式和名气不如国外服装。
美邦在温州最大限度地尝试了这种突破，推出500多个品种的系列服装，面向温州市民，开展优质服务。局面就在美邦看似“不走寻常路”的运行中轰然打开了。
温州的市场巩固之后，一个现实的问题浮出水面——离开似乎成了“世界裁缝”的必然选择。另外一个显而易见的原因也不难理解，浙江作为服装业大省，品牌的突破一直困难重重。
一位温州本土的服装企业家说：“世界上几乎所有知名的服装品牌的产品都是在浙江生产的，说明我们的产品质量已经不错了。但没能做到让消费者一提起衬衫首先想到我们的品牌。”
同质化导致浙江多数大、中、小服装企业集中在加工领域竞争。根据浙江省服装行业协会调查，很多中小企业受品牌知名度不高、开工不足和服装价格走低等因素的影响，效益远不如大型企业。
在离开的前夜，美邦或曾对此流连难舍，周成建也或曾夜半梦回。作为从此出发的一个奇迹，美邦的所有线索都在温州丝丝入扣。然而，更远大的结局和难料的未来，还是让这家特立独行的企业选择了继续行走。走下去，同样的局面，必然会有不同的答案。
角色变换
中国近代所遭受的痛苦回忆，曾经让几代领袖都将“赶英超美”设定为一雪前耻的目标。谁曾想，“GDP超英梦”，在2005年不知不觉地梦想成真了。资料显示，2005年，英国的GDP为2.03万亿美元，而同年中国的GDP增长9.9%，GDP总值达2.24万亿美元。
问题的本质当然没有这么简单，在表面的数字优势背后，中国经济结构的调整依旧需要全力以赴。在这年持续进行的调整中，民营经济再撼光华——国务院发布了《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，这就是后来所称的“非公36条”：允许非公有资本进入垄断行业和领域，并承诺为它们提供融资上的支持。然而在五年之后，这一文件还在中央的一再强调下迟迟得不到实质突破。方向总是好的，相比于飞快的数据增长，我们看不到的变化也在慢慢进行。
美邦作为民企，这种变动在企业内部则显得全面而迅速。这年，随着公司正式举办“美特斯邦威上海总部启用庆典仪式”，标志着公司以上海为核心的“二次创业”正式开始。
早在2005年年初，系统化的转型也已开始，从企划、设计、生产到店铺运营开始全面实施“品类化经营”；6月起，全面提炼和规划公司的企业文化，正式确定将借助文化的力量打造“百亿企业、百年品牌”的宏伟战略目标。
美邦的转型一方面是企业自身的行为，另一方面也不难看出，正是出于对整个大环境变化的适应，周成建这一批创业者需要进行角色转换。
就在“非公36条”出台后不久，有观察家就指出民营企业需要跟进的地方，“首先是老板必须转变角色，必须结束那种传统作坊式、储备式、积累式的个人行为操作观念。服装行业基本都是私营企业，企业老板的思想对企业的影响巨大，他们不转变，行业就无从谈及提高；当老板在企业意识和企业标准管理意识形成与提高之后，接下来应该针对自己的企业特点，建立并带动企业中层领导的整体提高。”
而实现这样的转变，对于整个服装行业来讲，意味着全面转型。
随着企业整合和系统化的逐渐建立与完善，将提高整个产业结构促进良性互动。实际上，这给中国服装行业的发展提出了新的课题。这个过程决定了，整个行业的发展重点是“细化”。包括企业管理、产品以及品牌定位、营销、货物流通、行政管理、人力资源储备、从业人员的整体职业素质及行业标准等所有的内容。企业的细化推动行业的细化。行业的细化推动社会商业经济的细化。
在今天的世界经济发展过程中，中国作为新的经济增长点，在强势经济占主导地位的情况下开始细化。
显然，在未来的时间里，中国依据它的地域特点和经济发展特点已经不可避免地形成了广阔的经济投资环境，并成为了未来投资的热土。这种发展格局被世界很多权威经济学家预测为至少可以持续10~15年，而服装行业在可能发生的剧变也就自然成为热点中的热点。
从社会经济学的角度来分析，以私营企业为代表的服装经济得到了快速发展，但这种快速发展使得服装行业中的生产、经营品牌运作以及从业人员素质等方面，相对于其他行业落后一些。
随着转型的进行，一些振奋人心的消息也在传来——北京燕莎友谊商城售出一件单价48万元的裘皮服装，实现了中国服装业“让中国时装卖出高级小汽车价格”的梦想。
这个消息多少有些虚妄的色彩，但却实实在在地映衬着这年的服装业转型梦。接下来的事情，取决于无数个周成建这样的“曾经枭雄”，他们的重生将决定着一场关乎全行业的涅槃。
枭雄们的涅槃
多少年前，市场这只看不见但魔法迷幻的巨手，当它正式成为中国经济的动员力量之后，在中国被屏蔽了数十年的市场机器猛然加速，摧枯拉朽地疯狂运转起来。随即而来的是美邦和其他狂飙突进的企业，在巨大的风浪中脱颖而出的喜讯。然而，多少年后，这个喜讯又让人产生了迷茫的情绪，高速增长的背后，是企业大佬们不得不为的转型。这几乎成了一个自然规律。
国家的涅槃又何尝不是如此？2006年的元旦，中国宣布废除《农业税条例》。有着2600年历史的“皇粮制度”正式终结。据权威专家测算，农户的四口之家，不过减少了260元，但它的实际意义远远超过这个数字：农业税的征收成本很高，因收税恶化官民关系，得不偿失。同时，农业税征收，基层政府的积极性在于可以搭车收费，现在把农业税连根拔起，搭车收费也就无所依托。更大的意义在于，这是将来一系列扶植农民政策的开始。
令人兴奋的是，这个变化和很多年前的那次熟悉的变革一样，是一个宏大社会改造计划的一部分。春节前后，胡锦涛提出要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。
2007年3月底，中国的外汇存底8751亿美元，超越日本，位居世界第一；10月20日，中国工商银行在香港和上海同时上市，此为人类历史上最大一笔IPO；5月20日，三峡大坝完工。
然而，一场完美的涅槃必然会遇到阻挠，相比于企业的转变，国家的转变更加艰难。在美邦所处的上海，一场变动边缘的暴风骤雨呼啸而至。
政商名人不少被请去“喝咖啡”，一部分人再没有出来；9月24日，中央宣布解除陈良宇职务。《纽约时报》第一个向全世界发布了消息，也向世人宣示了中共和中国政府推行“新政”的决心。
在这般巨大的变革面前，经济重回快速轨道，包括2007年在内，中国经济已经保持了四年两位数的增长。财政收入达到史无前例的5万亿。从地方“两会”到全国，民生话题成为热点和焦点。各地的政府工作报告中纷纷出台“保障民生、改善民生”的有力措施，在有关社会保障、公共卫生、教育、扩大就业等与民生密切相关的社会发展项目优先安排，公共财政投入的力度明显加大。
中国改革的原始动力，是积聚起来的国人民意。“和谐社会”建设，无疑为进一步的改革，找到了坚实的民意基础。
风火运行的新政在实施两年之后，出口退税率在2007年初下调在即，纺织服装业期待国家式的“涅槃”，然而结局究竟如何，无人知晓。
先是纺织品出口退税率从13%下调到9％，接着，服装出口退税率也从13%下调至11％。不少纺织品服装出口企业因此面临更大压力，亟须实现结构调整，完成从粗放型生产向集约型生产的转变。
对于出口退税率下调，最痛苦的莫过于企业。有企业家说，出口退税率下调直接影响到企业的利润。然而企业利润的降低并非无计可施，专家指出，从长期来看，服装制造和外贸公司似乎只有转产具有高附加值或高科技含量的出口产品。但是从短期来说，转产又是个不太能实现的目标。
又有专家说，从短期来看，考验的是企业的议价能力，但从长远看，会促进企业产品升级换代，促进整个产业结构的大调整。
这就是企业的“涅槃”——痛苦而必须为之的“现代化企业转型”。
原因再简单不过，一个公司的管理是否实现职业化，决定着企业能否逃开“创始人离去即衰亡”的定律。如果企业管理无法脱离创始人的自然人格，如果企业的整体利益和持有人的私利无法厘清，企业就永远不是一个可持续发展的“法人”。
即便这一步得以实现，企业成为无限延续的经济体，如果股权和产权得不到来自公权的保护，同样也无法长久。
纵观周成建这批企业家，他们的企业在2006年前后面临的不仅是产业方向的涅槃，首要的难题是架构模式的转变。与发达国家的家族企业相似，中国家族企业也规划化地诞生于传统制造领域。以纺织服装业为例，国内纺织服装家族企业形态既有夫妻型、兄弟型，也有父子型等，其中父子型是一种相对稳定的家族结构。
观察家们分析，中国民企第一代创业者在最初进入上升期时，要在政治和经济之间、现代与传统之间穿过危险的独木桥。而随着全球经济一体化加快，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的这种巨大隐喻又加上了本土化力量与国际化力量的博弈。新的矛盾使“民企二代”在父辈行将退出历史舞台之际，不得不注重现代公司架构转型。于是我们发现，新的掌门人习惯于那句已经泛滥的腔调“与世界接轨”，同时依靠品牌与资本运营，创造出适合世界的产品。这是家族企业的第二次创业。
周成建和传统的温州商人一样，伴随美邦不断壮大，公司家族化痕迹日益明显。
IPO前，公司控股股东一共只有两个，一个是上海华服投资有限公司，另一个则是周成建的女儿胡佳佳。不管公司架构如何复杂，控股人向上追溯，依然只是周成建和胡佳佳两人。
对于这种独特的产权结构，周成建不愿意做过多的解释，只是强调目前这个架构是在2000年公司注册之前，甚或在1995年之前就已经明确的方向。
在面对家族化管理的质疑时，周成建坦言，“我的哥哥是分公司下面一个行政后勤的科长。无论是家属还是普通员工，在美邦任职关键的问题取决于适合不适合。我不回避家人在公司任职这个事情，更不反对家族企业的管理。”
美邦是私营企业。私营企业有“三灵三关”之说。“三灵”是优势：机制灵活、信息灵通、行动灵便；“三关”是难关：排座次、论荣辱、分金银。
很多家族企业，因“三灵”而崛起；因“三关”而失败，上演了一幕幕“上午上马、下午‘下课’”的闹剧，发人深省。
周成建用足了“三灵”；同时摒亲戚、亲属于领导层之外，从根本上杜绝了“三关”可能造成的危害，率先荡开家庭企业的藩篱，这是中国民营企业的一大超越。
周成建事父母至孝，奉兄弟至尊，夫妻相敬如宾。但在公司用人上倡行“任人唯贤”。
颇有意思的是，邦威公司的内部却亲情洋溢，俨然一个大家庭。“四海之内，皆兄弟也”，周成建对来自五湖四海的员工视同兄弟姐妹，举个明显的例子，每逢佳节，你如果找他，请别去他家找；建议你去员工宿舍找找，他一般都在那。
周成建常这样说：家庭是“小家”，公司是“大家”；任人唯亲，只顾了小家；任人唯贤，才顾了“大家”。任人唯亲，是封建时代“家天下”的遗毒。有两个家庭企业的命运给他很大启发：比尔·盖茨大胆启用外人，总经理也由外姓担任，自己家族只占一小部分股，结果上下同欲，一跃成为全球首富，富可敌国；而日本的八百伴企业，一直实施家族化管理，“家长”一言堂，视其他职工如无物，严重挫伤了员工积极性，企业丧失后劲，最终，这个曾红极一时的“日本零售商业旗帜”资不抵债，不得不于去年宣布破产。
据手下人称，大老板周成建是一位雷厉风行，坚韧不拔的人物。只要求结果，不讲究手段，霸气十足，纪律严格、赏罚分明。这种秉赋，暗合中国历史上反复出现的枭雄之辈。
现在，枭雄显然在寻求涅槃的方向——逃脱专制主义的窠臼，一人决断开始向全面制衡的和谐型企业转变。