第四篇 全面转型（2004—2008）
第十七章 2008逆风者
2008年是改革开放的第三十年，人们似乎可以在遍布各类报章的往昔照片和文章中看见自己的身影。对于大多数人来说，这所有的一切他都经历过，成为他的生命的内容，三十年历史就是个人成长史。
三十年对于人类来说太短暂，对于国家来说很宝贵，对于个人来说，就是全部的生活，曾经的青春与年华逝去，爱恨情仇和成败得失，都在欢笑与悲叹中引人怅惘。
在这种饱含千百种情绪的背景中，金融危机的爆发将国家卷入一片犹疑。值得庆幸的是，人类历史上每次最伟大的变革，往往都是在衰退或者严重的危机中产生的。
在逆风方向中实现全面转型的企业，将带动其发展体系向更新的方向前进。
困顿中的奇迹
中国步入深水区，利益分配方案改革迫在眉睫。然而，就在“和谐社会”正欲起步时，天灾人祸接踵而至。2008年开春，百年一遇的雪灾，侵袭南中国。停水停电、交通受阻、大量旅客滞留车站和机场，长期在超负荷状态下运转的交通电力系统，几无回旋余地。
影响更深重的是股灾。美国经济还在恶化，次贷危机继续引爆，引发欧美大批银行倒闭。中国在外部因素和大盘股增发的压力下，股民心理崩溃，一路高歌的中国股市开始急转直下，从2008年元旦到9月中旬，沪深两股市22万亿财富灰飞烟灭。
这一年，在困顿中，中国的整体奇迹还在延续。GDP超30万亿，由于人民币升值，GDP人均超3000美元。
在美邦，奇迹也在持续着自己的光环。但快速增长的另一面，是周成建“一人王国”模式的滞后性。很多投资者都告诉周成建，他做得最不好的事情就是职业经理人没培养好，总是一个人管理企业，这样企业是做不好的。听取建议的周成建开始放权，将工作交由两个事业部的老总。
“但到了9月26日，财务总监汇报财务报告的时候，吓我一跳，我创业15年来，出现了唯一一次第三季度出现负增长。后来把这个财务报表一层一层的剥下去，越看我心跳越快”，周成建将此形容为“切肤之痛”。
现实说明，也许现阶段的美邦还离不开周成建。危急之下，还是在他的策划下，美特斯·邦威的业绩得到了挽回。然而这次波折让周成建有了新的思考：“同样是这个货，同样是这个市场，最后用不同的方法，为什么产生一个完成不同的成果和成效？我们找职业管理者，首先看是否懂得把握相关的市场机会和资源，这是非常重要的；其次要有一个主人翁心态，主人翁不只是简单的承担责任，而是具有主人翁式的洞察力和敏感性。”也许，如何使用和管理职业经理人，是未来周成建面临的一个难题。
2008年年底的时候，更大的难题——金融危机来了。但这似乎没有阻挡上海美特斯邦威的来势汹汹：1.84亿元拿下南昌、丹东两家店铺之后，又马不停蹄地展开5000名员工的招聘计划。“商业地产的景气度问题对美邦服饰来说就是机会，把握时机进行渠道投资，相信产生的价值会很大。”周成建说话时就像一个专业的市场分析人员。
事实上，除了需要不断攻城略地式的扩张之外，身处快者为王的快速消费的服装行业，如何在最短时间内在市场上推陈出新，满足消费者“喜新厌旧”的需求，对美邦服饰而言亦是至关重要的。
这也是美邦能在困顿的大环境下实现逆势增长的根本原因——快者为王。
以一件标价400元的针织衫为例，从设计出厂到被摆上货架，美邦服饰经历了一个怎么样的流程，又如何保证衣服被摆在货架上的时候仍旧不会过时？
一开始，美邦服饰会做出针对市场的商业企划，确定下一季的亮点和重点。之后，进入到纺织服装行业高附加值阶段，设计环节。负责人介绍：“我们这里一共有133名来自海内外的设计师来为消费者设计衣服，设计团队从开始组建到现在一直保持了很好的稳定性，现在具备每年3000多款各类休闲服饰产品的设计能力。”
借鉴了国际快速服装行业龙头ZARA和H&M的做法，美邦服饰的成衣生产环节统统外包。数据显示，目前公司的供应商主要集中在江浙沪地区和广东省。截至2008年年底，公司共有登记在册面料供应商百余家、辅料供应商近百家，成衣厂三百余家。
历经大约几周的高强度开工之后，针织衫的成衣已经完工并被配送和运输到各地的直营店和加盟店。据最新数据显示，美邦服饰共有2641家门店，其中直营店为382家，加盟店为2259家。
至此，这件针织衫经过一路的颠簸，就可以上架卖给消费者了。
但是，千万不要以为到了这里，美邦服饰的经营活动就告一段落了。事实上，这件衣服的销售情况，都会通过ERP系统发回到美邦服饰的调研部门，而反馈的信息可以细化到当天店面的天气情况及这件衣服的具体卖出的件数。
随后，调研部门再将针织衫的具体市场销售情况迅速反馈给设计师们。设计师就会很清楚地了解到这件衣服是否受到了市场的追捧，以及什么样的衣服才是消费者真正喜欢的。设计师们将为下一次的服装设计做出准备。
有数据显示，从1995年创业至今，美邦服饰的订单反应速度从原来的两周缩短到现在的2~3分钟。但是，同国际几大快速服装行业龙头相比，差距仍然存在。
唯一缩小的差距是，周成建带领美邦向“世界裁缝”的目标又进了一步。现在，他可以“明目张胆”地告诉人们，美邦的豪言壮语，并非空穴来风。
上市
2007年，周成建在美特斯邦威第2000家专卖店——上海南京东路旗舰店开业仪式上说：“美特斯邦威现在还没有上市计划，因为目前上市的服装企业都是不成功的。我们首要的任务是先把品牌内在的东西梳理好，如果以后美特斯邦威嫁接资本市场，只会围绕今天所从事的服装品牌做大做强”。
然而，后来的事实证明，“美特斯邦威现在还没有上市计划”的言辞显然是“障眼法”。实际上，在2007年中期，上海美邦有限公司就召开了临时股东会，审议通过关于整体变更为股份有限公司的决议。以经审计的净资产4.7亿元为基础折合为股份有限公司股本，计40000万股，每股面值1元，折股后剩余金额计入股份有限公司的资本公积金。这次改制的直接动机就是上市。
2008年3月，上海美特斯邦威服饰股份有限公司的注册资本增加到6亿元，股本总额增加到60000万股。其中，华服投资出资额为5.4亿元，占股本总额的比例为90%，周成建之女胡佳佳出资额为6000万元，占股本总额的比例为10%。
2008年8月，美邦服饰开始了IPO路演推介。
美邦服饰宣称，公司的主要竞争优势体现在对上下游各类社会资源和自有资源的整合能力之上：
在品牌方面，美邦服饰通过细致而科学的品牌建设，专注而系统的品牌推广，借助整合营销的方式已使得美特斯·邦威成为消费者心目中国内休闲服饰的领导品牌之一。美特斯邦威品牌也已于2006年获得“中国驰名商标”称号。
在产品设计方面，借助由133名设计人员和工艺专家组成的强大产品设计团队，美邦服饰拥有每年3000余款的产品设计能力，产品设计开发平衡了品牌和国内外流行时尚对产品的感性要求以及国内销售渠道等客观条件对产品的理性要求，以贴近中国年轻一代为目标，提供整体的“时尚顾问”式的休闲服饰产品设计，同时也注重产品设计的国际化和中国根基。
在供应链管理方面，美邦服饰经过十多年的努力已开发并组织起一条能充分适应国内休闲服零售业情况以及美邦服饰业务现状与未来发展方向的供应链和相应的供应链管理方法，构筑起了强大的供应链管理能力。
在信息管理系统方面，美邦服饰的信息化战略与企业的发展保持着高度的融合，信息技术的运用以及信息化战略的制定与执行均与美邦服饰的业务深度结合，建立了跨越休闲服零售业整条供应链的，并在数据库和软件应用底层完全整合的信息管理系统，对供应链各个环节的信息进行实时的搜集与分析。美邦服饰还拥有大量的软件研发人员和信息管理系统相关人员，是国内休闲服零售业内少数拥有软件研发团队的企业。
本来，美邦服饰股本为6亿股，可以发行25%左右的新股，但由于当时股市受金融危机影响，上证综指已经下降到了2500点左右，价格定不上去。因此，压缩了发行规模，只发行了7000万股，这也是首次发行的最低比例。
2008年8月28日，美特斯邦威股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，股票简称美邦服饰。
已经全面爆发国际金融危机，令国内资本市场冷气袭人，美邦服饰开盘首日表现平平。然而，这并不能掩盖又一个资本财富神话的诞生：按照上市首日收盘价计算，美邦服饰掌门人周成建父女的身价瞬间暴涨，赶超同为温州老乡、2007年胡润榜浙江首富的黄伟。
对于募集到的资金，周成建早做好了规划：15％用于投资IT平台，构建B2C网络渠道；85％用于店铺开设。
美邦的上市是整个2008年服装行业少有的亮色。杉杉集团董事长郑永刚也称美邦服饰上市是“服装行业的盛事”，这位“每次出国去卢浮宫，都感慨我们做服装加工，人家定价，梦想中国有世界品牌”的服装业大佬对美邦的上市唏嘘不已。
更激动的人当然是周成建。据说，他在人前大哭了一场。8月28日这天，美邦成功登陆中小板，融资14亿元。当晚的庆祝酒会上，平时极为低调、言谈谨慎的周成建在台上大喊“搞定全中国市场，搞定全中国的消费者”。
需要搞定的东西不止如此，但美邦似乎已认定了这一目标，并且坚信自己终将得偿所愿。
美邦的说法是：“我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。”从企业的发展历程来看，美邦服饰已经从品牌创立初期的“跌跌撞撞”发展到了拥有独立创新精神的新天地。2007年，美邦服饰在周密筹备上市的途中，也开始将产品细分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队负责两个系列的风格把控。
此举的效果是美邦扩大了受众群，在14岁到35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业其他竞争对手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯邦威也都处于行业的最前列。
上市后，美邦“搞定”市场和消费者的想法随之付诸实施，ME&CITY神秘面世。尽管很多人并未在广告宣传片中知晓这个神秘品牌的来路，但签下当红的美国演员米勒，还是让品牌受到了极大关注。
试水多品牌，在实质上也是服饰企业走向国际化必不可少的环节。这一步也使美邦服饰有效地挖掘出了更具有购买能力的23岁到25岁年龄段的消费群市场，拉长了产品线，增加其产品的差异化特征和产品定价能力。
新品牌在后来的经历暂且不谈，当时，这个战略对美邦来说，意味着全新的发展方向。这几乎是这家服饰企业走入未来的关键尝试，可惜，这一步走的过于匆忙。而当时被上市极大鼓舞起来的自信，让周成建的雄心一时难遏，“美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了积累，ME&CITY只需要3~5年就能做到今天的美邦。”这样的说法可能高估了企业的攻关能力，但他的分析看起来合乎逻辑：两个品牌将通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。
直到2009年，为了快速提高销售收入的增长，美邦在多品牌的基础上，开始加大对二、三线城市的布局和拓展。周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。对这个已经卷入资本游戏的裁缝而言，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。
周成建的眼光毋庸置疑，他身上有一种脱离于中国企业家群体的奇特的清醒。在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了激烈的争议。很多人认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，“这是我的机会”。观察者曾经指出，周成建正是巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的风险。
而现在，面临资源整合的新局面，周成建的清醒是否能继续带领美邦披荆斩棘通往未来？
显然，定论还为时过早。一个不争的事实是，与周成建同时起步的一些温州服装企业，如今正身陷“红海”，但周成建却已通向了另一个“蓝海”。2008年，中国纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向破产。
一切都在于品牌，就像研究者说的，“没有自己的品牌、销售渠道，对市场没有一定掌控能力的服装企业，都可能无奈地出局。”
上市，是美邦15年历史中最具启示意义的事件，可能也是决定未来走向的界碑。从此以后，美邦的目标除了品牌价值的拓展，又加上了资源整合。这些元素，将共同构筑一个更加巨大恢宏的品牌梦想。