第四篇 全面转型（2004—2008）
第十八章 资源整合进行时
周成建说过这样几句话：
钱不是目标、不是结果，也不是消费品。钱是成就事业的工具。
我不可能成为最有钱的人，但我希望自己能成为某个行业内被认同的人。
裁缝不应只在技术层面，品牌不仅是生产符号，更是对生活方式服务标注。中国人理解的裁缝，现金就是粮食；西方的裁缝是奢侈的量身定做，是全球富人的生活方式与服务标准。
做企业，第一阶段你要跑得很快，才能超过别人。后来是长途跋涉，肯定要保持耐力，你就需要有很多系统和标准来保持这个企业的持续力。
不难看出，言谈中透露出来的自我肯定同时也意味着美邦特有的清晰化、简单化的企业格调，而在成功上市之后，有一句话却显露出有别于这种简单的味道：“今天不在乎你有多少资源，而在于你有多少能力去整合资源。”
资本逻辑
周成建不是没有经历过失败，但相对于奇迹般的成长，过去的逆境反而显得不足为奇。在创业的十几年里，遭遇的最严峻的环境应该是2008年的金融风暴，但即便如此，美邦还是逆势IPO，并成功募集到了14亿资金。周成建也不是不苟言笑，在上市后，他的话语难掩兴奋：“2008年成功上市的纺织服装业只有美邦一家，零售业有步步高，制造业有九阳，它们都是很优秀的公司。美邦的成功上市，功夫不在2008年，我们3年前就开始准备了，只是结果体现在这一年。”
这句话应该道出了美邦所有的秘密，而就在美邦服饰登录A股市场的当天，ME&CITY品牌发布会在深圳同步召开。周成建快中有慢的节奏似乎只有他一个人玩得转。
十余年专心做一个品牌，美邦的增长不可谓不快。但13年之后才迈出双品牌第一步，这又原委于何？事实真的如同周成建自己说的那么简单，或者是另有隐情？
“我用时间换取空间。美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了这样的积累，ME&CITY只需要3到5年就能做到今天的美邦。目前，这两个品牌通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。”
周成建的思路是清晰的，在做企业这件事上，他无疑有自己的逻辑——不跟风、不着急，但时机成熟的一瞬间又显得过于决断。
“很多年来，我个人的执行力很强，但企业层面老是出问题，创业团队老有人离开。我一直想不明白到底是什么原因，总觉得自己已经把要求说得很清楚，但团队执行并不到位。而团队成员觉得很委屈，自己已经很尽力了，但老板看不到。最后彼此发生冲突，失去信心。”
这些现象已经不是美邦的首次动荡，数次人员变动带给企业的必然有不良影响，周成建自己也在反思：“我认为，是企业对人才的价值评估体系出现了问题。过去，我们考察一个岗位上的人太感性，缺乏可以量化、标准化的东西。我和中国的很多创业家一样，总是希望空降一个职业经理人，给他很多钱，让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到，就失去耐心。其实，这也是一个岗位评估不清的问题。创业者对空降人抱有的单方面想象是一个很大的陷阱。”
这种进步不止于周成建个人，他对人的研究和思考只是企业的一部分。
“现在，我越来越理解柳传志所说的‘搭班子、带队伍’的重要性。企业不仅要生产产品，还要生产人才。我很崇拜杰克·韦尔奇，他能够培养出这么多世界500强CEO，而且任何一个人走了，企业系统依然健康运转。”
柳传志式的“搭班子、带队伍”，实质上就是现代企业的人才架构。作为资源整合最核心的部分，人才培养与资本运作同样重要。而直到2008年上市，人们才第一次完整地看到了周成建对于资本的逻辑。这个裁缝出身的企业家，在不断学习的过程中超越着局限于中国企业家群体的共有意识。
学习带来意识层面的改变，但有些东西可能永远都不会变。美邦成立至今，周成建从未引入任何外来投资者。人才的离去曾经被质疑为得不到美邦的股本，而周成建只相信自己的原则，也饱受诟病。然而，周成建本人却表示，多年前他就提出，管理层可以购买股份，但团队没有兴趣，宁愿挣工资。
这是职业经理人和创业者的最大区别，也是资本运作的核心机密：享用成果的前提是共担风险。可以和周成建共担风险的，似乎寥若晨星。
在美邦服饰，周成建与女儿胡佳佳持有公司80%的股权。家族式的“严防死守”能为美邦带来既定式的明天，在周的眼中，是一种合乎情理的逻辑。
“我现在确实持有很多股份，但我是为了拥有更多更广更持续激励人才的资源。太快地分散企业资本，迅速把创业者个人的股份稀释到10%以下，创业者会很快失去经营企业的激情与动力。因为他干的是100%的活，却只有10%的股份，做不好，资本市场还要骂他。他为什么要那么拼命呢？”
外界可不买账，有人颇为直白地说周成建是舍不得，他并不否认，但在他的资本逻辑中，这种不舍是为了将来的舍，“我希望能有更多的机会和空间一代代地去激励人，分配给更多的团队。我希望至少可以分配3至5次，美邦的股权在稀释几次后，我依然可以占到30%到40%。所以，我在股权上一定要掌握可持续性的分配权，否则就是对企业的不负责任。现在对于我来说，不论是股权还是财富，多一个亿少一个亿没有价值，但它们对于我要实现的目标很有价值。”
对于上市后美邦面临的资本光环和陷阱，周成建有自己的判断，“过去5年里，资本的活跃给很多人带来巨大的机会陷阱。那些抓住机会越多的人，今天贬值越大。我很庆幸我没有卷入这个陷阱。但是，如果2007年美邦上市了，我很可能也会卷进去。因为钱多了，会有更多进行资本扩张的冲动。”
资本最大的陷阱，无外乎扩张的冲动。我们知道，无数个发生过或者正在发生的故事，无一幸免都跌入了冲动的暗井。基本上，一个个人色彩过于鲜明的企业家，总是游离于救世主和阶下囚的轮回之中，并且，这种轮回的周期是如此之短，令人惊诧。
而最危险的一个事实是，2009~2010年，甚至接下去的一段时间里，这种投资陷阱和民营企业家拿着大把钞票四处投机的心理将成为历史最高点。财经作家吴晓波在一次演讲中说过这样的故事：
他在苏黎士的时候得知一个双立人牌的压力锅可以卖到1600欧元，出口到中国甚至能卖到2000多人民币。惊讶不已的吴晓波回到杭州以后，巧遇苏泊尔的老板。我们知道这是一家和美邦一样出身于温州的民营企业，最辉煌的时候做到了全球第三。吴晓波就和这位老板交谈，结果老板笑笑说，我已经把苏泊尔卖给一家法国公司了，卖了二十多个亿。然后拿着这笔钱去投资房地产，老板说“那个钱多、钱快，政府对我很好。”
这就是中国民营企业家的现状。吴晓波痛苦地说：“中国实业家的心已经乱了，大家都在投机。原来还安心做一个自行车、做一双袜子，现在根本没有心思了，因为实体经济的回报率太低，而资产泡沫的诱惑太大。”
美邦也很有钱，2008年上市以后更是如此。周成建在如此迷人的宏观资产泡沫的包围中会不会也把持不住，转而去投机？现在看来，他还是更愿意做好自己的本行。正如他自己所言：“一个创业家最难得的是，清楚地知道自己的定位，把握住自己的节奏。美邦正面临机会陷阱背后的机会。”
而对于充足的现金流，美邦并没有投入到诸如房地产之类的行业中去。如此选择谈不上对错，但对周成建自己而言，却是在刻意坚持品牌梦想，这样的民营企业家思路是值得尊敬的。
“现在，美邦资金充裕，战略清晰，消费者向我们倾斜，上游厂商和我们一起不断提升核心竞争力。2009年到2010年一定会是美邦的大发展之年。”
反思过去十多年，周成建也很有感触，在经历了六次人事震荡后，原本以坏脾气而出名的周成建，开始意识到，“规模变大脾气变小”的重要性。有熟悉他的人评价说，作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业，这种应变能力为美特斯邦威的进一步成长带来更大的空间。
周成建看得也很清楚，“这么多年我只会做一件事情，那就是做衣服。我一直告诫自己要耐住寂寞。美邦要做全球的裁缝。”
周成建邀请了王石和牛根生担任美特斯邦威的独立董事。
在王石看来，周成建像极了蒙牛的牛根生，一个是从小养牛，至今未离开这个行业；一个是从小当裁缝，一直把企业做大做强。
“美邦有点像服装业的蒙牛。”既然被誉为服饰界的“蒙牛”，当被问及是否有想法效仿蒙牛董事长牛根生，将自己的股权捐献出来时，周成建显出了对企业不容侵犯的执著，“如果捐献出股权会让公司比现在走得更好，一定会这么做，但目前公司还要他带领着去开发那余下的95%的市场潜力，所以现在还不捐。”
多方求索
上市带来的是企业的全面转型。对于周成建个人而言，最大的变化是露面的机会越来越多了，他说的话也越来越直白：“我们太热爱美特斯邦威，我们对服装太有激情，有人说我们已经坠入情网。态度决定成效，价值决定选择，美特斯邦威专注于休闲服饰品牌的经营，决不心驰旁骛。”
不可否认，周成建对美邦的情感，不啻于父母对子女的呵护。这也是改革初年诞生的民营企业家的共性，他们凭借一己之力，在痛苦而艰险地将各方资源整合过后，最终将企业抚养长大。经历过的那些波折，和企业家本人早已融为一体。
美邦的成长，也许在外人看来并不曲折。但背后的滋味，又何尝没有隐秘的痛楚。以美邦的品牌为例，如果周成建在赚钱和做品牌之间做一个选择，大多数人都觉得应该选择前者，种种现象也说明，美邦赚钱的机会比做品牌的机会更多。但痛苦的地方在于，周成建显然不希望短期的圈钱行为让美邦的品牌迟滞不前。这个矛盾几乎是不可调和的。
于是，当所有人都关注一方面的时候，美邦选择了另一方面。
事实确乎如此。美特斯邦威将IPO募集资金的85％都投入到渠道建设，心无旁骛。周成建清醒地意识到，美特斯邦威的特色就是坚持没有特色的服装行业，并将其做到极致。这首先来自于裁缝出身的他对服装的热爱，“这种激情至少还可以保持十年”。
虽然从财务资料上看，美特斯邦威现金流一直比较丰饶，对供应链的整合工作2002年就开始了，但上市融资无疑是一次更强力的推动。
除了现实终端的继续铺设，周成建也准备用上市募集资金的一部分开始B2C网络建设以及渠道拓展，“15％用于投资IT平台，构建B2C网络渠道。”正在实施的战略是购入核心城市和地段的商铺物业产权。“大家都喜欢说百年老店，其实就是长期的购物场所，我们现在百分之百的男装加盟店铺是租赁的，虽然我们的平均租约在7年左右，但总会到期的，这种不确定因素会面临较大挑战。”
拥有产权的店铺是周成建眼中破解不确定的有效途径，而另一个引人注目的变化是，IPO募集资金的大部用于建设的首批近70家店铺全部是旗舰店和形象店，他表示仍将继续采取“特许加盟和直营销售并举”的商业模式，待项目建成投入运营后，年销售量预计将至少增加1000万件。
2009年是美特斯邦威大肆挥舞支票本的一年，花费近10亿元“囤积”全国商铺让美特斯邦威一举成为服装业内的“标王”。这一方面说明美特斯邦威很有钱，而另一方面则表明，美特斯邦威对投资商业地产的看好。
在这近10亿元的投资中，包括美特斯邦威在浙江、福建等六省买下的约3万平方米的6处商业地产，涉及金额达到7.85亿元；在上海等16个省市租下的33处门店，门店的总面积超过6万平方米，涉及租金1.47亿元。
如此大规模的投入，显然，美特斯邦威有其战略需要，不仅仅出于所谓的升值前景。
过去，美特斯邦威服饰曾经做过一个测算，在国内休闲服市场膨胀式发展的同时，国内经济持续增长，及地产价格持续上升，会使得国内优质商铺的租金持续增长，一些城市尤其是一线城市的租金年增长率高达30%以上，这将严重影响休闲服企业的盈利状况。而通过采取长期租赁或者购买的方式，获得稳定的店铺资源能够减少租金快速上升带来的成本压力，确保持续的盈利能力。
这成为美邦热衷投资商铺的传统理论基础，但在2009年并不算低价的商铺环境中大肆“囤积”商业地产，则有美特斯邦威短期的现实考虑。
2009年，美特斯邦威启动了第二品牌“ME&CITY”的建设，这个将全部采用直营店模式操作的品牌被美特斯邦威寄予厚望，实际上，美特斯邦威在2009年“囤积”的绝大部分商铺都将用在“ME&CITY”身上，为ME&CITY直营店扩张打下基础。
这是美特斯邦威整合市场的野心表现，也是其致力服装零售，获取最大服装业务利润的战略体现。
通过“囤积”商铺，及大力拓展ME&CITY的市场份额，美特斯邦威被认为正在学ZARA掌握自有渠道，完成直营转型。这将是一个巨大“调整”，不差钱的美特斯邦威正处在进行时中，一些果断举措表明，美特斯邦威已将自己视为最终的赢家。
渠道的架设不容迟疑，而关乎企业运行的供应链整合是另一个方向。供应链的整合，很多人的理解只是物流的速度，在周成建眼中其实是从纺纱织布到裁剪缝制、物流、店铺陈列，最后到消费者手中，整个环节的衔接。中国服装加盟网行业的货品周转大概是180天，美特斯邦威已经做到70天。
美邦的速度，始终是秘而不宣的核心手段。但在不断流逝的光阴和千变万化的大环境中，转型的步骤却并非一日之功。曾经的许多记忆，都到了需要改变的时候，即便我们皆知，变化与稳定是天敌，但更多的情况是，变化的目标是换取更长久的稳定。有时，变化的甚至是企业最初的核心环节。
初试“重型化”
美邦最初获得成功的核心环节是虚拟经营，但2008年上市之后，美邦也在尝试着“重型化”。“服装就应该像面包一样生产。”周成建在参观过快速时尚服饰巨头ZARA的生产线之后，得出了这样一个看起来早成定局的结论。这意味着，“白手起家”甚至“无中生有”的模式，似乎到了改变的时候了。
早在2002年、2003年时，美邦曾经沉浸在沾沾自喜的情绪中，认为自己没有什么对手，但是今天来看，即使“虚拟经营”的模式创新，也不是独门武器，很快就能被模仿。如今同样来自温州的森马、高邦、拜丽德等品牌的虚拟化道路走得很快。“轻资产”已经成了当下一个流行词汇。另外，来自欧美的H&M、C&A步随ZARA在上海滩头开业并引起了服装界和消费者的高度关注。
而ZARA这样的服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，来获得稳定的店铺资源。周成建也早就认识到了这点。2001年至2007年，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。而在募集资金的八成中拿出85%来在重要城市购买和持有50家商业物业，虽不符合美特斯邦威一向秉承的轻资产策略，但适合当下的美特斯邦威发展需求。
更实际的情况是，目前“ME&CITY”和“美特斯·邦威”这两个品牌还是共享店铺资源，而这两个品牌本身有其差异性。定位在中高端商务休闲的“ME&CITY”品牌与生俱来的一个使命就是提升“美特斯·邦威”的品牌内涵，以改变其低端休闲的形象，它最大的市场机会在于中国职场新人和中产阶级对服装的需求。
“ME&CITY的机会在于国内类似品牌不够强大，国际品牌尚不了解中国的市场，或者说他们并没有特意为中国市场进行布局、设计、管理。”周成建自己不断强调，这一品牌并不是一时心血来潮推出的，实际上它作为美特斯邦威的都市系列已经尝试了3年，“现在ME&CITY的供应商已有上百家，原来只给国外大品牌和奢侈品牌代工的工厂，也都开始为ME&CITY品牌代工了。”国际贸易环境的转变也为周成建带来了利好。渠道必然要带来的改变是：“从2009年春夏开始，ME&CITY会有独立的店铺。”
回头来看，美邦的所有扩张和尝试，似乎都是自己和自己的博弈。正如周成建自己所言：“没有看到对手，就是我们自己最大的对手。”
而具体表现就是他在2008年开始的店铺扩张计划。与前阶段单纯依靠加盟商开店不同，美特斯·邦威曾经计划在2009年开出100家直营旗舰店，另外，他也计划拥有部分生产能力，希望能直接掌管20%左右的店铺和生产能力。
此外，周成建不断强调2008年的美邦要在整体不振的环境中加强“内功”。这包括对品牌文化内涵的进一步挖掘。公司上市以后，周成建除了关心美邦的股票，也一直苦于找不到企业和中国古老服装文化底蕴的对接途径，目前仅限于将服装的一部分logo用中式刺绣来表达。而这种中国元素也被报喜鸟、七匹狼等国内品牌广泛运用。
问题依旧很多，解决问题的，有时候其实是时间。周成建曾经为匆忙付出过很多代价，他需要充足的时间去思考。更紧迫的一个命题似乎是对“不走寻常路”的修正。
这就是由轻资产慢慢进行重型化，由休闲服饰的实业慢慢转向“实业+投资”的复合经营模式；同时，美邦在品牌标杆的选择中由原来的班尼路、真维斯等转向ZARA、H&M的世界A类服饰品牌。走寻常路的背后，或许是美邦与周成建的成熟。
成熟起来的周成建，正在按部就班地施行“实业+投资”模式。
美邦在店铺的扩张中已经凭借着资本的优势开始涉足商业地产。2009年美邦就花费3.7亿买下成都“京都大厦”，这些商业地产正在让美邦的资产慢慢由轻变重，而且，按照美邦当初在招股说明书上的承诺，美邦店面的平均面积将达到1400平方米，而这与ZARA（平均店面1128.9平方米）、H&M（1201平方米）处于一个水平线，可以预见的是未来美邦的商业地产扩张速度只会继续甚至加速而不会停止。
只不过，在“实业”方面，周成建还遭遇到了一些出乎意料的问题。
副总裁李金代于2009年12月因涉嫌受贿罪被浦东公安机关批捕，而其涉案的缘由是在美邦店面的开拓中收受贿赂，导致公司利益受损。
李金代的事情从另一个角度反映出了美特斯邦威在2009年跑马圈地，购买店面这个重型化转变中需要警惕的风险。在美邦的2009年规划中，开足马力将新店面大幅度蔓延的任务如此重要，甚至占到了2009年美邦投入最大的部分。从当年第三季度的财报来看，净利润下降的14%，最重要原因就是购买店铺从而导致的业务稀释。按照规划，2009年应该完成68家店面的开设，其中直营店31家、加盟店37家，而在前8个月，美邦服饰就已将39处商业地产收入囊中，超过目标68家的一半。如此大规模的店铺扩张、巨大资金的投入，加之美邦强势的品牌力，其中的巨大利益诱惑和可能导致的种种负面效应也可想而知。
同样是在2009年12月，美特斯邦威正式对外发布公告，宣布与兵装财务、西安信托共同组建长安基金，这也预示着美邦正式开始参与资本投资业务。只不过美邦选择的是和别人搭档，并从稳健性的基金投资开始，而且以3300万涉足基金更多的是在尝试。相比于雅戈尔李如成亲自成立投资公司进行资本运作，虽然收益将大打折扣、但风险却降到了足够低。不过，中国的资本市场总是容易让人们疯狂，即便是久经沙场的商界老将也难抵诱惑。正如李如成当年所说，“当看到资本市场中一天所赚的钱抵得上干服装一辈子的所得时”，我们不难理解曾经屡见不鲜的那些疯狂故事。
美邦在能否在大规模转型的同时，抑制住非主业的投资冲动和诱惑，能否真正践行其投资理念：不投资不赚钱的项目；不投资能赚钱但力所不逮的项目；不投资能赚钱而无人运作的项目。这将是美邦在走寻常路中不犯寻常错的关键。