第四篇 销售经理与企业各部门的协作

第二十五章 销售经理如何与产品开发部门协作

市场营销部门的出现给企业中的其他部门造成了很大的冲击，企业内部的其他部门，尤其是生产部门和研发部门不愿意看到市场营销部门有所建树，因为这会影响到他们在企业中的地位。于是在企业内部，营销部门与产品开发部门出现了许多不协调的现象，尤其是两个部门之间壁垒较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。因此，作为销售经理要学会与产品开发部门通力协作，公共完成企业目标。

第一节 市场信息的作用

市场信息是企业科学的重要前提和依据，抓好市场信息是企业发展的必要手段。从一定意义上说，现代市场经济就是信息经济，占领市场是企业生存和发展的前提，市场竞争非常激烈，市场变化纷繁复杂，哪个企业能够最快、最全面、最可靠地掌握市场的供求及其变化趋势的信息，哪个企业就能够作出正确决策，占领市场，取得主动，夺取成功。因而，坚持及时、快捷、准确地捕捉各种有用信息，充分开发利用，是企业在风云变化的市场竞争中稳操胜券的必然选择。

市场信息在企业生产经营过程中的作用表现在三个方面：

(1)市场信息是新产品开发的决策依据。任何企业的产品都有生命周期，企业要保持生机，就必须开发新产品，开发什么产品，如何开发，必须依据市场需求，而市场又是不断运动和变化的，只有及时、准确地掌握市场信息，才能使企业生产与市场协调，当产品由胜转衰时，能及时更新产品，才能保证企业长盛不衰。

(2)市场信息是产品销售的决策依据。现代商品经济充满着激烈的竞争，企业必须以适销对路的产品投入市场，开拓现有市场，发展潜在市场，并预测未来市场，要做到这一点，必须善于捕捉市场信息，利用市场信息，抓住机遇，及时作出正确决策，才能在竞争中立于不败之地。

(3)市场信息能及时修正和补充企业的经营决策。企业是在特定环境之下作出决策的，需要密切注视市场信息变化，重视信息反馈，以便及时修正补充原有决策的不足和失误，只有这样，才能使企业沿着正确的经营轨道前进。

■产品开发的方向以满足市场需求为前提。销售部要将营销信息及新产品开发建议，以公文的方式不定期传给研发部门。研发部人员可携同销售部人员(或市场部人员)考察市场，直接掌握市场需求信息。研发部人员还可与销售部召开“产品开发讨论会”，共同研讨解决产品的改善与开发事宜。

■产品销售的卖点产生以研发技术能力为后盾。任何产品的产生都涉及某种技术，技术的变革与改善直接影响到产品的核心利益，可创造产品的卖点，产生竞争差异化，塑造竞争优势。技术的变革与改善还可以直接影响到产品的成本，产品成本的改善可直接产生竞争中的价格优势。研发部人员可将试制出来的产品通过销售部进行“市场试消费”，将信息反馈回来，不断改进直至产品定型上市。

■产量的指标来源于销售。销量的指标并非取决于产能，而产量的指标却来源于销售。根据销售计划制定生产安排。公司每月要定期召开产销协调会，请生产部门主管参与讨论产销目标，形成定案。产销目标审批后，以书面方式(公文)下达到生产单位。月产销目标表在产销计划执行过程中，由销售经理进行产销控制与协调。

第二节 新产品开发与销售布局的误区

产品是企业、经销商、市场之间进行沟通的重要载体，是企业盈亏的主要源泉，也是企业与经销商、企业与市场、经销商与市场进行有效沟通的重要桥梁和纽带。为了保持企业的市场活力，扩大市场份额，强化厂商之间的品牌亲和力，很多企业试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。现就新产品开发与营销中存在的误区列举如下，仅供参考。

1.重视主观定位，忽视市场需求，闭门造车开发新产品

开发新产品必须建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求；或进行了市场调查，仍摆脱不了决策者开发新产品思路的制约，仍然是先把产品生产出来，再考虑满足哪部分消费者，新产品开发的失败率很高。其原因是，不少企业先有一个决策者关于新产品的构思定位，然后再去论证这种新产品构思定位实现的可能性和必要性，当不少消费者的思维被决策者的灵感所激发、拍手称是的时候，就鼓励了企业决策者加速“构思”到“成品”的过程。此时的新产品是决策者的新产品，并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，消费者充其量是决策者的赞同者。因而，新产品开发要广开言路，注意收集市场反馈和调查的信息，客观地评价产品的市场现状，形成集思广益的构思，开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。

2.重视产品本身，忽视系统消费，紧跟市场寻找新产品

企业开发的新产品要满足市场需求，处于市场领先地位，必须研究老产品在使用过程中消费者遇到的问题(即由产品缺陷造成的)，这些问题反映了现实产品的功能、性能与满足消费者需求之间的差距，谁善于发现并及时解决了消费者的问题，谁就能开发出适销对路的新产品。要做到这一点，企业研发人员不仅要从产品本身角度来考虑问题，还要从消费者对产品完整乃至完美需求的角度去考虑问题。企业既要把产品视为消费者需求的物品，更应该把产品视为消费者追求的一个整体消费系统。例如，当人们饮用啤酒饮料时，所要求的不仅仅是消津解渴，同时对啤酒饮料提出有味道、有营养、有外观、有情绪的系统要求。这就使得企业生产的产品不仅要色、香、味、形、质好，还要营养均衡，消费者追求的是一个消费系统。如果企业产品开发只考虑产品本身某一方面的需求，其新产品不会有旺盛的生命力。同时，企业要使新产品具有独特的市场竞争力，更不要习惯于“紧跟市场找产品”；否则，开发的新产品不仅没有新意，还会永远步人后尘。

3.重视产品开发，轻视产品策划，简单盲目投放新产品

市场开发人员设计完新产品之后，不是进行简单的产品市场投放，而是和营销策划人员、市场业务人员(或市场总部人员和销售公司人员)一起，重点研究新产品投放市场之前的策划方案，其内容包括：如何将新产品投放到目标市场；如何进行新产品的铺货；如何消除消费者的顾虑，使其尝试新产品；如何进行新产品的促销；新产品上市如何做到一举成功等。因为新产品开发像一把双刃剑，在企业投下重重的筹码之后，新产品可能成为企业实现利润和资源配置最优化的重要保证，也可能令企业一蹶不振，跌入新产品开发的陷阱。因而企业在新产品投放市场之前一定要重视产品的市场定位，认真做好产品投放市场之前的策划工作。任何简单盲目、急于求成的产品投放，都会招致新产品开发的失败。

4.重视内部定价，轻视同行竞争，幻想市场消化新产品

确定合理的产品价格，是新产品能否顺利进入市场的关键。很多企业确定新产品价格时，仅根据产品的品质、性能、包装、成本和税利等因素，由财务部门协同研发部门，测算产品的成本价，而新产品的出厂指导价和批发零售价由决策者主观决定，缺少对竞争对手同类产品的市场价格的调查与分析。企业在“高价位高促销”促销策略的引导下，决策者幻想把产品通过定价而增加的成本让市场去消化，使得消费者无法接受新产品。因为在日益竞争激烈的今天，任何产品的定价都不会因为企业成本高而一意孤行地通过提高产品市场价格来解决。毫不顾及同行同类产品的市场竞争价格，人为地提高新产品市场价格的做法是不可取的。企业正确的做法是：必须通过严格的内部挖潜，降低成本费用，提高产品质量，增加规模产品生产量的方式来解决。企业应该牢记：由企业内部承担的成本，不要盲目地寄托于市场来消化，否则将无法和竞争对手进行竞争。

5.重视产品铺货，轻视顾客沟通，急于求成热销新产品

企业为使新入市的产品在竞争激烈的市场上脱颖而出，往往特别强调产品的市场铺货率。在公司销售人员受市场铺货、销售指标和考核等因素的影响下，一时间以到处能看到自己的产品为荣，殊不知盲目的铺货会给企业造成很大的资金沉淀，坏账和呆账就会增加，铺货风险加大。为解决这一问题，新产品铺货一定要先消除消费者的顾虑，加强与顾客的沟通，并在铺货时结合市场业务员、经销商、产品、促销和市场等情况综合考虑。企业铺货时应牢记：培训有素的销售人员是有效铺货的关键；“少量多次”、“让利现款”和签订“供货合约”等方式是有效铺货的保障；细致的市场调查是有的放矢铺货的重要前提；促销是新产品进入市场初期实现铺货的最直接手段；精美的包装和合理的价格是新产品顺利铺货的基础。不与顾客进行沟通，急于求成地进行产品铺货，想在较短时期内形成产品热销，只会适得其反。

6.重视产品上市，轻视政策稳定，难以形成核心新产品

企业在新产品投放市场初期，往往会进行比较大的广告投入，制定相当优惠的促销政策，经销商看到有利可图，会采取一切办法引进新产品；业务员为完成新产品面市任务，也会把主要精力放在新产品上，甚至不惜在同一市场投放相同价位或相近价位的产品。在新产品销售的热潮中，新产品如何定位(是形象产品、核心主推产品还是低档上量产品；投放到哪一个市场)；新产品和老产品之间有没有价格冲突，会不会影响老产品的销量；市场上的产品结构是否合理等，都没有进行理性的调查分析。由于市场投入初期铺货形成了一定的假销售量(未被消费者真正消化)，促销政策实行一定期限后又被取消，出现了促销一停、销售就下滑的局面。市场上老产品无人问津，新产品库存积压开始滞销。经销商为尽快解决资金周转问题，会铤而走险，采取低价倾销的办法，刚刚上市的产品就此夭折。究其原因：一是产品的品牌缺少一定的基础；二是消费者对新产品没有产生真正的认同感；三是新产品促销政策缺少稳定性；四是企业过分追求新产品上市，忽视产品市场规划，高中低档产品结构不明晰，消费者不清楚哪一个产品作为市场的领导者，近价位产品自相残杀；五是缺少新产品投放时间段的具体定位。企业正确的做法是：要重视新产品上市，但必须在投放时间、产品价位、产品定位、政策实施步骤，在政策的稳定性上多加考虑，力争使新产品上市一个，成功一个，并发展成为核心主推新产品。

7.重视产品销量，轻视品牌培育，无本之木发展新产品

新产品投放市场后，企业总希望在较短的时期内形成产品热销，无论产品有没有品牌做基础。在“不做品牌做销量”的营销方针指导下，企业为“没有做品牌的钱也可以有效提高销量”而振奋，经常会忽视三大问题：其一，没有搞清企业生产的产品究竟满足的是什么需求，哪个层次的需求，尽管在广告和促销的引导下，实现了部分销量，终因没有目标消费者和缺少重复购买的消费者而导致失败；其二，形成的销量没有相应的推销能力做支撑，企业缺少一支优秀的销售队伍和健全的销售管理体系；其三，忽视品牌在销售网络中的建设，超出企业产品正常利润的网络建设投资成为企业沉重的负担，没有知名度的产品，网点的要价越来越高。随着上述三大问题的出现，企业会发现相同外形、相同质量、相同价格的产品，却因拥有不同的品牌而命运迥异，这就是没有品牌基础的结果。正确的认识是：品牌与销量是相辅相成的，两者不可偏废。企业要提高品牌的生命力，只能从提高企业的推销能力入手，扎扎实实地做好销售的基础工作；企业的销量如果没有品牌做基础，发展新产品将成为无本之木。

8.重视产品普销，轻视产品直销，弱化管理对待新产品

新产品在投放市场前，根据产品价位、包装和竞争对手产品情况，企业有一个初步产品定位。一般情况是，高档价位产品作为形象产品，在比较大的直销场所进行产品展示，用于满足特殊的消费者需求，不求有量，但求所在；中档价位的产品作为核心主推产品，要求在直销场所进行产品展示的同时，也要进行通路产品的销售，用于满足城市主要消费者的需求，既要有形象，也要求上量，直销和普销双推进双到位；低档价位产品作为上量占有市场份额的产品，在所有的通路网络上都要进行展示，占有的市场份额越大越好，用于满足县级乡镇和农村市场消费者的需求。为了把新产品做好，要求企业在新产品市场运作时，坚持直销、普销产品双推进、双到位，把直销视为销售基础，销售形象，其目的是为了引导消费，以利于在品牌进入成熟期后实现销售上量；普销视为直销的支撑，只做直销而放弃普销，不仅不能实现稳固占有市场的目的，也不会使直销进行长久。只有这样，才能确保市场稳固。因此，企业应根据目标市场的实际需求，进行普销和直销的定位，但无论采取何种方式，企业必须做到“强营销，强管理”。实践证明，“弱营销，弱管理”；“强营销，弱管理”；“弱营销，强管理”，都是行不通的。

9.重视产品(新)促销，轻视产品(老)维护，增加客户增加新产品

新产品开发成功，既令人兴奋又令人冲动，正是这种心态让企业宁愿花较多的资金来寻找新客户销售新产品，而不肯多花一些精力维持老客户运作老产品。此外，大多数企业认为，既然老产品完全可以自己照顾自己，多做稳定老产品的广告和促销就成了一种浪费，而新产品的宣传和促销更需要较大的投入。事实上，稳定老产品的广告和促销虽然不能大幅度的提高销售额，但通常可以赚取相当的利润，因为广告和促销能够加强品牌的特别定位，强化过去或现在的满意客户对产品既存的良好印象，增加产品的销量。替新产品寻找、增加新客户要比替稳定的老产品维持增加销量更难，花费也更多。因此，企业不要在开发新产品之后，忽略老产品的维护，一味追求新客户进行新产品的运作，而陷入开发新产品—增加新客户—增加新产品的陷阱之中，导致成本费用的增加。最好的方法是：新产品要做，老产品更要做好，并尽量找出新老产品之间的联系，降低新老产品销售的综合成本。

10.重视销售范围，轻视个性需求，无情竞争淘汰新产品

新产品发挥品牌效应需要一个成长过程，如果企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。随着企业销售范围的扩大，企业应不断加强对新产品的个性化服务，站在消费者的角度，把握新产品效益与顾客需求的吻合点，即：把新产品的特点转化为顾客的需要，做到“把特别的爱给特别的他”。

在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。新产品不能体现个性化需求，必然会被无情的市场竞争所淘汰。

第三节 如何加强销售部门和开发部门的协作

销售部门与产品开发部门的沟通障碍

许多企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，销售部门和产品开发部门之间没有充分的信息沟通，他们认为产品开发就是研发部门的事情。

在企业中，营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：营销部门通过产品规划拉动产品开发，销售部门通过销售产品推动产品开发。总之，两个部门对产品开发来说都是起着至关重要的作用：针对产品开发人员，它们都是产品开发市场需求的源头。

许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。

在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题：

(1)“我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”

(2)“我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”

(3)“当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”

(4)“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真。”

(5)“公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面，客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”

……

一个企业的产品开发，不光是开发部门的事情(但许多企业的人员甚至企业的领导者都认为，产品开发就是开发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门)，而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策(如立项决策、发布决策)，市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等。因此，企业要想成功开发新产品就一定要重视职能部门之间产品开发信息的传递，尤其是营销部门，它们处于整个销售工作的前沿阵地，对于市场需求和顾客的个性化要求最有发言权，它们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。

尽管在销售部门和研发部门之间存在着文化背景等各个方面的差异，但是只有让这两个部门紧密地联系在一起才能够让它们发挥出最大的功效。一个产品从概念阶段到变成现实创造利润需要这两个部门紧密联系在一起才能够完成。但是，在现实中，这两个部门的人员往往却认识不到这一点：产品开发人员经常会认为销售人员对客户的种种承诺从技术角度来看难以实现，而销售人员也常常会抱怨开发人员不能够按时完成产品的开发工作。

对于开发人员来说，产品何时能够真正的完成并进行销售并不完全取决于他们。甚至在非常好的情况下，产品销售的周期也可能会达到3~4个月之久，甚至有可能持续更长的时间。为了能够得到足够的资金支持，销售部门不得不在开发部门把产品真正完成之前就向用户推销这些有可能还处于试验阶段的产品。这就意味着销售部门和开发部门之间必须相互协调合作以确保产品能够取得成功。

加强销售部门与开发部门的协作

1.为销售人员设置预期值

为了能够顺利地完成工作，销售部门必须要获得开发部门所掌握的有关产品各个方面情况的精确资料和数据。为了让销售部门能够更准确地向客户推销产品，开发人员需要对产品的开发作出适当的承诺，其中包括资源以及各种时间限制。过多或者过少的承诺都会延长这件正在研发制中产品的销售周期。销售部门在推销这件产品的时候，一定要向客户们展示最能引起他们兴趣的各种资料，但是，一定要遵守的是，只能向客户们展示开发部门提供的确实可信的信息。

此外，开发部门还应该对产品进行详细的说明，其中应该包括该产品现在能提供的功能，而且还应该对未来它的功能和性能还会有什么样的提升都叙述得清清楚楚。开发部门还应该针对一些产品的技术难题设立专门的工作区，以便为永久地解决这些难题制定相应的办法。

2.为开发人员设置预期值

开发部门要向销售部门提供有关产品的各方面信息；反过来，销售部门也应该让开发部门了解，为了更好的销售该产品，它们需要开发部门如何完成产品的开发工作的要求。这些销售部门向开发部门提供的信息应该包括：要向开发部门指明有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南，以及能够给客户进行产品功能展示的版本；产品都需要具备哪些功能。

3.建立良好的沟通交流

在销售部门和开发部门之间建立良好的通讯交流听上去是一个不错的建议，但是在实际情况下，怎样才能建立这种良好的通讯交流呢？在具体实现的时候，不同的公司会需要不同的解决办法。

销售部门和开发部门之间交流的最好渠道是通过对产品的经营来进行的，对产品的经营是一种典型的市场职能。产品管理人员应该负起这些方面的责任，包括审核资格、区别优先次序以及证明产品的功能和提升空间等方面。要保持有数个销售人员能够随时和开发部门进行沟通，这些沟通的内容包括了相互冲突的需求以及需要解决的问题等方面，这是一种避免发生灾难的好办法。

如果可以的话，让这两个部门都体会一下对方的角色。让开发人员体验一下销售产品的具体工作；让销售人员和开发人员一起体验一下花时间进行软件测试的感觉。这两种工作都不是很容易完成的，但是在他们扮演对方角色的同时，他们相互之间的了解以及尊重也慢慢地建立起来了。一旦他们有了这种体验，并且对对方的工作变得尊重起来的时候，销售部门和开发部门之间的通讯交流就会变得非常开放而坦率，并且这种交流也会让双方感觉到更加的信任。

4.销售部门所应该负责的事情

如果你的公司并不提供扩展的培训，那么可以考虑一下如何让销售部门能够顺利地推销一个还处于研发阶段的产品，这么做是很值得的。他们所做的一切自然会对产品的研发产生影响，但是可能会有更多的影响：作为一名开发人员，你可能会和产品的销售产生很多联系，甚至有可能直接地卷入其中。

一个优秀的销售小组应该清楚地了解他们的客户。有一些客户可能对早期的产品不会产生任何的兴趣；另一些客户则可能非常喜欢成为某种产品最早的用户。机敏的销售小组当然应该选择这些喜欢成为早期用户的客户展开工作，应该让这些客户加入到集中的小组中去，以便保证这些客户能够在产品的开发周期中就针对产品的功能提出宝贵的意见。

5.加强新产品试销中的协作

销售人员应该从客户中列出那些愿意成为早期产品用户的名单。

销售人员应该对产品正处于开发周期的什么阶段有明确的认识。

销售人员要确保这些客户明白销售小组对他们描述的到底是些什么。

销售人员应该能够获得来自客户的及时、准确的反馈。

销售人员应该让客户们明白他们选择这种产品会给这些客户带来什么样的回报。

销售人员应该针对客户的反馈编写出相应的报告。

优秀的销售小组应该对客户作出正确及时的回应，这样才能有利于开发小组的人员们有针对性的展开工作。对于销售小组来说，他们应该设立一个专门的小组来负责对那些愿意购买早期产品客户的要求与各种相关问题作出及时的回应，无论是帮助这些客户具体配置产品还是帮助这些客户进行产品的调试工作，都包含在他们的工作范围之内，甚至在这些客户要求你们公司里的执行小组协助他们的高级管理层作出决定时，也应该努力去让客户们满意。

如果某个客户决定购买一款还处于研发阶段的产品，那么，这个客户一定是对这个产品产生了十足的信心，并且相信这个产品是能够很好地帮助他的。让客户建立这种信心需要你公司里的销售人员和开发人员作出不懈的努力才能实现。通过这两个部门的相互合作，还能够让开发人员直接参与到交易活动中来。

在试销过程中，企业要注意收集有关资料：

(1)在有竞争的情况下，新产品试销情况及销售趋势如何，同时与原定目标相比较，调整决策。

(2)哪一类顾客购买新产品，重购反应如何。

(3)对产品质量、品牌、包装还有哪些不满意。

(4)新产品的试用率和重购率为多少，这两项指标是试销成功与否的判断值，也是新产品正式上市的依据。

(5)如果采用几种试销方案，选择比较适合的方案。

6.让开发部门参与到销售活动中去

负责市场和销售的人员代表了公司的形象，但是作为开发人员，应该为他们提供技术支持和实际的相关资料，这样能够确保让这些销售人员向客户们准确清晰地描述出你们公司的产品区别于别的竞争公司的产品优点与特性。开发人员、系统分析人员以及技术文档编写人员都能够为销售人员提供非常有用的信息，尤其是在用户就产品提出问题的时候，他们的回答会显得更有权威性，讲解也会更清晰，这样就能够让客户们产生放心的感觉。让开发人员参与到销售活动中去能够向客户们显示，在你公司的销售部门背后，是有非常雄厚的技术开发部门作为支持的。

但是，需要开发人员注意的是，他们的思维方式以及处理问题的方法有时候对于销售活动并不是那么合适的。开发人员、工程师以及技术人员通常会持有一种过分严格的眼光来看待问题，甚至对他们自己的工作也是如此。有许多聪明的客户会利用有技术人员出席的商业展示会来向这些技术人员询问有关产品的或者某一项专门技术的问题。对于客户来说，能够了解到有关产品或者某项技术90%的信息就已经觉得足够了，但是从开发人员的角度来看，可能会觉得这些根本不值得一提。开发人员的这种感觉很有可能会传染给本来对这些产品十分感兴趣的客户们。

如果你希望成为能够帮助公司销售的有力武器的话，那么，就不要伤害公司的努力。所以，当有客户参与的时候，你一定不要对自己公司的产品或者技术还是保持着技术层次的批评态度，至少在有客户的时候你要临时抛弃这些观点，这样才能够让销售活动朝着更好的方向发展，而不是让客户望而却步。

销售还处于研发阶段的产品需要销售部门和开发部门之间通力的合作，并且要在他们之间建立良好的沟通渠道。尽管在这两个部门之间存在着种种差异，但是它们的行为会给客户留下深刻的印象，这会影响到客户作出是否购买这些产品的决定。有了开发人员参与的销售活动，对于客户们下决心购买这些产品可能会有决定性的帮助。