第十三章 娱乐业之外
在这一章里，我将讨论媒体和娱乐业之外的5个长尾领域。它们包括制造业和服务业，长尾原理将扩展到工业世界——全球经济的中流砥柱。
eBay
只有不到10年历史的eBay最初只是作为一个实验项目而创立的：试试看在网上出售旧货是否强于现场兜售。考虑到这一点，eBay无愧为一个奇迹。eBay的活跃用户达6000万之多，任意一天都能买卖超过3000万件物品，这让eBay成了全世界最大的零售商——每天的成交额超过1亿美元。沃尔玛的销量大致也是这个水平，但eBay与沃尔玛有很大的不同。eBay所销售的物品大多都不会出现在传统零售商的货架上，而且销售这些物品的人也大多不是传统零售商。
相反，eBay既是产品的长尾，也是交易者的长尾。它是一个典型的用户自创市场，eBay本身只是一个协调人而已。它已经用遍了几乎所有的长尾策略，把多样性提高到了互联网时代之前无法想象的程度。就像亚马逊的市集工程一样，eBay是围绕分散化存货的概念运转的：它只是提供了一个网站，让买家和卖家在这个网站上自行接触，自行商议价格（大约有一半的成交价是通过eBay首创的拍卖程序确定的，另一半是“现在就买”式的一口价）。所以它的存货成本是零。虽不敢说eBay只需打开电脑就能看着钞票滚滚而来，但也离此不远了。
eBay也是一种自我服务模式——卖家创建自己的产品列表，自己处理包装和邮递事宜。所以eBay的生意虽然做得很大，拿薪水的员工却少得惊人。eBay公司的人均创收额是500万美元，几乎是沃尔玛的30倍。最后，eBay还提供了帮助买家寻找产品的过滤器，主要是搜索引擎和多级分类结构。
所有人都没想到eBay模式竟然适用于那么多的产品。eBay的功能远不只旧货处理那么简单。它是美国最大的二手车经销商和汽车零部件销售商，也是最大的体育设备和电脑经销商之一。在收购了Half.com（多余存货的交易网站）和Shopping.com（出售新产品的网上大超市）之后，eBay的业务已经从头部拓展到了尾部，既供应最新的热门产品，也有最特殊的小市场产品和一次性物品。
根据AC尼尔森公司2005年的一项调查，有72.4万个美国人反映说eBay是他们的第一或第二收入来源。在英国，尼尔森发现有超过6.8万个小型产业严重依赖于eBay上的交易。从CD工厂到雕刻家，这些商家的销售收入至少有1/4来自eBay。平均算来，每一个以eBay为依靠的企业会雇用9名员工，而且几乎有一半的这类企业在eBay上的成交额超过了它们总收入的3/4。eBay就是最高境界的小生意集合器。
不过，eBay还算不上一个完美的长尾市场，我和一个由来自斯坦福商学院的学生组成的研究小组在研究eBay案例的时候发现了它的不足。我们提出了一个问题：eBay为什么没有亚马逊那样的推荐系统、产品评论、价格和等级排名以及其他形式的高效过滤器？答案令人吃惊：eBay往往不知道什么产品正在它的网站上买卖。
它知道哪些用户在买，哪些用户在卖，但由于产品列表都是卖家自己编制的，而且每一个卖家描述产品的方式都与众不同，eBay没办法使用大多数零售商都会使用的标准货架单位（shelf-keeping unit，或者SKU）编号（每一种产品的独特编号）一类的识别系统。（CD和汽车等产品是例外，eBay鼓励卖家们在这类产品的列表中使用标准化的类目和术语。）没有这种产品信息，eBay就没法使用令其他长尾零售商们获益匪浅的强大的过滤技术，比如推荐系统。而且，由于卖家们展示产品的方式大相径庭，包括拼写上的错误，买家们甚至很难知道他们是否已经看到了所有的选择。
对其他方面都很出众的eBay来说，这是一个明显的缺陷。eBay的交易主力军不是出售旧豆豆娃的老太太，而是世界各地的将近40万个中小型商家。他们都把eBay当做一个店面，但他们大多也有自己的网站，而Google的Froogle、雅虎购物和其他一些类似的集合器正在用越来越聪明的办法从这些商家中提取出有价值的信息，创造一个虚拟的市场。这个市场有产品比较功能，而eBay没有。这就是eBay所面临的挑战：要想应对竞争，它也必须提供这样的功能，用更好的过滤器帮助顾客们找到产品并信心十足地购买——不光是对卖者的信心，还有对产品本身的信心。
KitchenAid
你或许想不到厨房搅拌机市场也有一条长尾，但确实有，而且奥妙就在产品颜色的不同。KitchenAid品牌以其厨房设备的一流品质而著称，但这些产品的色彩多样性甚至比品质还要出名。事实上，KitchenAid被视为产品色彩方面的世界领潮者之一。
如果你来到一家像Target这样的零售店铺，你一般会看到三种颜色的KitchenAid搅拌机：白色、黑色和另外一种颜色。这另外一种颜色通常是KitchenAid与这个零售商协商确定的一种独家所有的颜色，比如钴蓝色。由于上架的搅拌机是三种而不是两种，这种独家特供实际上是对零售商提供额外展示空间的回报。这个小小的多样化特色不仅能将KitchenAid搅拌机与其他品牌区别开来，提高它的整体销量，还有另外一种神奇的作用：KitchenAid发现，增加第三种颜色能提高白色搅拌机的销量。KitchenAid认为，生动的色彩能把顾客吸引到家用设备区中的KitchenAid区来，色彩的多样性则能彰显一个品牌的特殊性，而顾客们欣赏与众不同的品牌。不过，一旦被丰富的色彩吸引到了货架旁，许多顾客就会在左思右想后意识到，他们还是最喜欢经典、不朽的白色。这就是他们最后购买了白色搅拌机的原因。
这样来看，一切都还不错。但是，一个零售商应该挑选什么样的独家颜色？KitchenAid应该供应什么样的独家颜色呢？有一帮配色师和其他专家负责作出决策，但就像其他“事前过滤器”一样，这里面也有主观猜测的成分。一旦作出了决定，一旦产品被摆上了货架，它们为什么卖得好或卖得不好就很难判断了，因为销售成绩与许多因素有关，比如展台条件和竞争对手的产品等等。就在不久之前，这种策略几乎已经失去了意义：KitchenAid能向零售商们提供任意多种颜色，但每一年，零售商们实际选择的颜色只有六七种。
但在2001～2003年，KitchenAid开始用一个网上系统供应所有颜色的产品——各种型号一般都有50种以上的颜色可选。如果你到亚马逊或KitchenAid.com上购买搅拌机，你可以在一个下拉菜单中选择任意一种颜色。其中既有普通的颜色，也有网上独有的罕见色彩：淡黄绿色、橘红色、青紫色、水晶蓝、赭色、柠檬色等。
有趣的是，当顾客们有机会从全部50种色彩中作出选择时，他们不再简简单单地满足于传统零售商们提供的那六七种选择。相反，一条长尾出现了。当然，黑色与白色仍然是最畅销的，常见于普通商场的那几种颜色也很受欢迎。但其他所有颜色同样有人问津——每一种都有。而且每一年都有一种另类颜色出人意料地进入十大畅销色彩之列。
在2005年，这个异军突起的另类颜色是橘红色。没有一个传统零售商选择这种颜色，而且坦率地说，连KitchenAid也不知道这种颜色为什么如此流行。可能影响色彩选择的因素有很多：比如在热门电视节目的场景中看到的颜色，玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）这类有影响力的时尚先锋们使用的颜色，或者只是随机性的季节潮流。但有一点是肯定的：在KitchenAid建立起一个允许顾客们自由选择各种色彩的网络渠道之前，它不可能知道市场上还存在一种它从未开发过的潜在需求。
乐高
如果你只在孩子们的生日晚会或玩具店的货架上了解过乐高公司，那么你只了解了这个公司的一半。另一半乐高面向的是狂热的乐高迷，既包括不满足于普通玩具的小孩子，也包括把积木当成终极原创工具的成年人。
一切都是从邮购业务开始的。乐高的邮购业务最初以传统的“家中购物”目录为主，现在渐渐开始以公司的网站为轴心。一家典型玩具店中可能有几十种乐高产品。但乐高的网上商店几乎有上千种产品，既包括袋装的瓦片，也包括一种300美元的“死星”（Deathstar）玩具。如果你想知道这个在线市场与传统的乐高零售市场有多大的不同，看一看它的畅销榜就行了。在这些热销产品中，只有寥寥几种能在传统商店中找到，比如一种140美元的《星球大战》沙地战车和43美元一大袋的迷你人物模型。
说到这儿，我们有必要稍作暂停，首先思考一下这个网上市场的长尾价值。至少有90%的乐高产品不会进入传统的零售店面，你只能在邮购目录和网站上找到它们——因为这两个渠道远比传统渠道更亲近小众市场产品。总体算来，这些非传统零售产品在乐高11亿美元的年销售额中占据了10%～15%的份额。但它们的利润水平要高于通过玩具反斗城出售的那些玩具，因为乐高无须把一部分收益分给零售商。而且，由于虚拟商店可以为老老少少的所有乐高迷提供产品（而不是局限于9岁大的男孩这个主要顾客群体），网上产品的价格区间也远大于传统零售商，既有1美元的积木，也有300美元的《星球大战》玩具。
更热心的乐高迷们还可以加入年费40美元的积木大师（Brickmaster）俱乐部。入会之后，你可以得到一本DIY主题的大杂志、5种会员独享的馈赠玩具和进入乐高乐园（LEGOland）的门票。乐高是在用这样的方法区分不同忠诚度的顾客，超越单调划一的货架零售模式。
接下来就是发挥创造力的时候了。在网上提供各种工具，借此鼓励模型的交流和其他方式的协同生产是乐高多年来的传统。在2000年，乐高的“我自己的作品”（My Own Creation）板块引发了一场最佳用户自创模型的大赛。获胜者是一个铁匠铺模型，乐高还得到了创作者的许可，一度把它当成一个商业玩具来销售。后来，乐高又推出了乐高马赛克（LEGO Mosaic）系统，用户们可以上传图像，然后，这些图像会被转换成二维的乐高积木图样，供所有人自由下载。
2005年，乐高推出了迄今为止最具野心的协同生产计划——乐高工厂（LEGO Factory）。这个虚拟实验室允许你下载软件，设计你自己的模型，然后把它们上传到乐高的网站。大约一星期之后，你会收到一个盒子，里面装着你亲自设计的玩具，所有自定义的积木块和其他部件一应俱全，盒子正面还贴着这个自创模型的图像。尤其令人兴奋的是，其他人也能购买你的作品。而且，可供选择的用户自创模型相当多。有不下10万个模型是用这种方式设计出的，其中的某些最好的作品已经成了乐高的正式产品。乐高甚至会向创作者支付一小笔版税。
不过，乐高工厂的潜力并没有完全发挥出来。大规模定制化确实很酷，但如果说用户们有7000种零部件和75种颜色可选（这意味着50多万种选择），供应五花八门的用户自创模型有多么难是可想而知的。所以，乐高用两种方法限制了用户的选择：首先，一种模型只能使用同一类别的积木块，比如“汽车零件”；其次，所有零件都是预先包装好的，而且每一包中的零件数量都是固定的，所以你购买的零件可能多于所需。一不小心，一种零售价不到10美元的汽车模型就可能在乐高工厂中耗去你100美元，仅仅是因为要低效率地使用这些成包的零件。
幸运的是，这个问题是有办法解决的。乐高迷们建立了一个数据库，记录了每一类零件包的详情，还设计了软件帮助设计者们更有效地使用这些零件包，免去了为得到一个积木块而被迫买下整个零件包的烦恼。值得赞赏的是，乐高也鼓励这样做。但这个系统对大多数人来说（包括我）仍然难度太大，限制太多，所以乐高正在考虑如何从更易使用的设计软件入手改善用户的体验。
我曾问过乐高的高级品牌关系经理迈克尔·麦克纳利（Michael McNally）这样一个问题：是否还有其他公司能像乐高这样迎合小众市场的需求，鼓励协同生产？有趣的是，他认为苹果的iTunes可与乐高相比。iTunes允许你下载单个曲目，不一定是整张唱片。你还可以编制自己的播放表，与其他人分享它们，这有点像使用标准部件自创模型的乐高模式。“iTunes用在音乐上的方法，乐高工厂用在了设计爱好者的身上。”麦克纳利说。欢迎来到塑料积木的长尾世界。
Salesforce.com
2005年伊始，马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）发现自己陷入了尴尬的处境。他的公司Salesforce.com已经把一种革新性的方法用在了原本枯燥乏味的营销软件销售领域中。公司开发了一套联系人管理软件，但并没有像其他公司那样把软件安装在用户的电脑上，而是在自己的服务器上运行软件。用户们只需交纳一笔注册费，就可以通过标准的网络浏览器使用这个软件。实际上，贝尼奥夫已经把软件变成了一项服务，有时候，这种方式对中小企业特别有吸引力，因为它们不愿意费心费力地自己维护这种软件。但贝尼奥夫的创意似乎过于成功了：到2005年的时候，Salesforce.com的飞速成长已经引起了甲骨文和SAP等大软件公司的警惕，它们开始针锋相对地与它较量，大有击垮它的势头。
常见的应对方法就是变大变强，给Salesforce.com的服务加入越来越多的功能，紧跟这些强大竞争对手的步伐。起初，贝尼奥夫正是这么做的。但后来，他突然发现他可以采用另外一种方法。他的在线软件供应模式也可以允许诸多小开发商接触到他的顾客，其中包括许多来自印度这类低成本地区的开发商。一般来说，企业不愿意与小开发商合作，因为它们担心自己的软件会因此而bug成灾，支持不力，停滞不前。但贝尼奥夫不仅为顾客们免去了安装和维护软件的麻烦，开创了通过网络浏览器远程供应软件的新方法，也为其他人提供了一个效仿他的平台。
事实上，他是把长尾理论用在了软件业中，而且效果非常好。就像其他行业一样，软件业也有头有尾，领头羊是微软，尾部则是数以百万计的独立程序员，包括许多印度人和中国人。介于两者之间的则是大量小开发团队，他们大多都没有广泛接触全球顾客的好办法。但这仍是个头重脚轻的分布曲线：微软的半垄断地位就代表着一个最典型的大热门市场。
但正如媒体和娱乐业一样，有三种力量正在改变软件业的经济学。编程的成本已经随着电脑的普及而显著下降，在互联网把数百万廉价而又才华横溢的程序员介绍给全世界之后，成本下降得更快了。随着CD-ROM让位于网上下载，软件的供应成本也在下降。最后，寻找合意软件的成本也从来不曾像现在这样低，这是四海相连的网上用户团体的功劳，他们的集体推荐（和支持）比大多数漫天要价的顾问都要好。当我们有能力通过一个网络浏览器供应远程运行软件，为用户的电脑免去一切风险时，以上所有成本都会进一步地降低——既包括实际成本，也包括精神上的成本。
小软件一直是有市场的，网上共享软件和试用性的软件就是代表。但这不是个大市场，主要原因就是常见的风险、复杂性和标准问题——如果软件必须在电脑上运行，必须与操作系统兼容，这些问题就是不可避免的。而远程主机运行软件恰恰提供了打破这些限制的机会，因为在这样的模式下，大多数复杂细节都是由专家处理的，网络浏览器则同时扮演了统一用户界面和操作系统防护盾的角色。
2005年后期，Salesforce成了第一个在自己的平台上建立长尾软件市场的公司。第三方开发商们可以编写某个指定的小应用程序（比如工作评价或人员招聘程序），这个程序会在Salesforce的服务器上运行，与Salesforce的其他软件合为一体。Salesforce希望成百上千的小开发商能满足顾客们的各种特殊的需求，这样的话，Salesforce就可以把精力集中在更常见的需求上了。换句话说，尾部将支持头部。到2006年早期，已经有超过200个应用软件在Salesforce的网上市场出售，贝尼奥夫也证实，销售曲线的形状与预料中的完全一致。“连我自己也吓了一跳，”他说，“这是一条完美的长尾。教科书一样的长尾！”
看到这一切，SAP很快就用自己的网上平台策略作出了回应，还有几个较小的公司也推出了类似的系统。这些公司把小市场软件集成到了自己的平台上，还提供了各种各样的过滤机制（比如同类软件畅销榜和用户评论）。这有助于用户们沿着长尾向下探索小应用软件，与市场上那些垄断性大众软件相比，这些小软件可能更符合他们的需求。这种模式巧妙地在头部和尾部之间搭建了一座桥梁。
评价这些新软件市场运行得怎么样还为时尚早，但可以肯定的是，它们又一次向我们展示了降低接触小市场的成本会有什么样的效果。就像JotSpot（另一家试图采用这种策略的软件公司）的首席执行官乔·克劳斯（Joe Kraus）所说：“迄今为止，受重视的一直是那几十个百万人的大市场，而不是几百万个数十人的小市场。”像其他许多人一样，他把希望寄托在了后一种市场上。
传统的广告业就是个典型的热门中心主义行业，高昂的成本决定了大卖家和大买家的核心地位。这个行业依靠的是那些有广告预算的大商家，比如通用汽车公司。通用公司会聘请某个广告公司制作一些广告，然后让某个媒体营销商把这些广告放到电视、广播、平面媒体和网络上。
另一方面，这些靠广告生存的媒体也有自己的销售队伍。他们要对做广告的企业和他们的媒体营销商推销自己的广告武器。如果一切顺利，他们能拉到上百万美元的大生意。这种事完全是劳动密集型的，如果一种广告缺乏可信的效果衡量标准，推销术和私人关系更是争夺生意的关键，这样一来，代价不菲的公关活动甚至会让拉广告的成本进一步水涨船高。
不管是黄页广告还是橄榄球超级碗大赛中的广告，大多数广告生意都是用一个接一个的电话和一次又一次的上门拜访积极争取到的。客户主动找你做广告的事少之又少。现在的推销员们不光要拉拢客户，还要充当广告顾问，或者告诉客户们如何最有效地使用某个特定的媒体，或者想出某些创造性的方法去传达客户的广告信息。效果是不错，但由于代价太高，它带来了一个不易觉察的潜在成本：只有最大和最有钱的客户才会得到重视。换句话说，这个系统偏向广告曲线的头部。
就像我们观察过的其他任何市场一样，头部只是广告市场的一小部分。但由于用传统方法拉广告的成本实在太高，比较小的潜在客户只能自己想办法了——大多只能拿起电话来定一个分类广告，或是把自己制作的某个广告发给当地的报纸。
在过去的一个世纪中，广告业基本上就是这样运行的。但在2001年，刚刚成立两年的Google，也就是全球成长最快的搜索引擎，开始探索正确的商业模式了。而且，正是因为它的搜索机制不同于老前辈们，它也决定用不同的方式经营广告。借鉴Overture公司创始人比尔·格罗斯（Bill Gross）几年前首创的模式，Google最终成功地创造了历史上最高效的长尾广告机器。
Google意识到，只要它能将卖广告和买广告的成本削减大半，它就能大大扩充潜在的卖家和买家群体。软件几乎可以独力完成这个任务，有效地降低经济门槛，接触到远比从前要广阔的市场。
Google的广告模式有三个重要的长尾特征。首先，它的基础是搜索关键词，而不是条幅图像，而且我们知道，词和词汇组合的长尾几乎是无限长的。搜索词的工作原理与关键词相同，图13-1是Excite搜索引擎创始人之一乔·克劳斯提供的一个搜索词统计图（2001年前后）：
排在前10位的搜索词只占全部搜索的3%，其余搜索则分散在数千万个其他关键词上。Google意识到，每一个独一无二的搜索词都是一个同样独一无二的广告机会：数千万个搜索词就等于兴趣和意愿的数千万次表达，如果广告设置完全是由网页级别算法（也就是决定Google搜索结果的那些算法）决定的，那么这每一次表达都可以转化成一个高度针对性的广告机会。
资料来源：乔·克劳斯
但如何才能卖掉数千万个独一无二的广告呢？办法只有一个：使用软件。这就是Google的第二种长尾技巧——大幅降低接触市场的成本。这种技巧是以一个简单而且非常廉价的自我服务模式为基础的。只要在一种自动拍卖程序中购买一个关键词，任何人都可以变成一个Google广告商，而拍卖的报价可能低至每次点击0.05美元。
这种自我服务模式不仅同时降低了Google和广告商们的成本，也加强了广告的效果。Google提供了广告自定义和检验工具，旨在帮助用户们实现最高的“点进”（是指一个消费者点击了广告，来到了广告者的网站）率。经常有广告者不厌其烦地调整关键词和广告文案，直到得到满意的效果。毕竟，谁能比他们更了解他们的企业？
这种模式已经把Google的广告业务扩展到了长尾深处，在这一点上，没有其他公司可与Google媲美。今天，Google上有数千个从未在其他地方做过广告的小广告商。自我服务模式、可衡量的效果、低进入成本和不断改进广告内容的能力，把成千上万的广告商吸引到了这个新市场中。他们不必拉拢客户，Google的人也根本不必与他们接触。效果是可想而知的：一是更精干的员工队伍，二是一种在头部和尾部都很有效的新模式。
最终，Google也为出版商们做了同样的事情。传统上，想靠广告赚钱的网上出版商只有两种主要方法可用：要么组建自己的广告队伍，像广告商一样招揽生意；要么加入某个广告网络，以低到极点的价格承揽别人安排的任何广告。但Google却认识到，既然相关性技术可以把一次关键词索引和合适的广告相匹配，那么同样的技术也可以把合适的广告放到第三方内容网站上。
今天，无论你是《纽约时报》的人还是博客，只要你把一组HTML编码放在你的网站上，你的广告信息就会出现在Google上——而且直接指向你正在提供的任何内容。同样，这也是一种自我服务模式：无须求得许可，也无须电话推销。每当有人点击一则广告，做广告的人就会付钱给Google，Google则会相应地将一部分收益转交给你。
Google不关心你是职业的还是业余的，也不关心你的内容是广还是窄。如果广告的效果不佳，Google会自动用其他广告取而代之，试试看它们是否更加有效。由于网页（“详细目录”）对Google来说毫无成本，它大可以奢侈地刊登一个没有人点击的广告——失去潜在收益的“机会成本”是由第三方出版商承担的。这种绝妙的方式可以把广告市场拓展到包括数十万博客在内的出版长尾中。
在Google的第一次股东大会上，首席执行官埃里克·施密特详细解释了他为什么把“服务于长尾”当做Google的使命。
他首先用幻灯片展示了一幅幂律分布图，纵轴是美元，横轴是人。沃尔玛位于最前端，长尾末端是“60亿”这个数字。施密特说：
去年，我们研究了一下我们的市场，然后问自己：“我们做得怎么样？”如果观察一下广告商，就会发现这个市场从头至尾涵盖各种规模的客户，上至全世界最大的公司，也就是沃尔玛这样的公司，下至全世界最小的公司，也就是单个人。我们把这称为长尾。有很多人正在讨论它——这是一个非常有趣的概念。
我们看着这条长尾说：“到目前为止，我们在中部区域做得确实不错——也就是管理有方的中等规模企业，在这方面，聪明人解决了有趣的问题。但那些最大的客户呢？他们的问题，我们解决得怎么样？”于是我们在去年为大广告客户们推出了一整套工具，他们可以在自己的所有部门使用我们的服务，创造非常可观的收益，因为在我们的模式下，广告可以带来可预见性，可以带来革新，等等。
那么个人客户呢？小企业呢？乔或鲍勃兼做首席执行官、首席信息官、首席财务官、职员和后勤的小公司呢？一句话，我们怎么为只有一个人、两个人、三个人的公司服务呢？我们也为他们设计了一整套小小的自我服务工具，他们几乎可以自动化地使用这种服务。
所以我们是兼顾两个方向的。用自我服务模式进入底部，我们就能接触到被传统广告拒之门外的小客户。一路迈进头部，我们就能赢得过去没有得到周到服务的大客户，赢得一个从未体验过这种在线服务的全新领域。
后来，施密特又向我解释了这样一个道理：这些数以百万计的中小客户就代表着一个庞大的新长尾广告市场。
这条长尾竟然有这么长，竟然有这么多的企业从未得到传统广告的服务，这实在令人吃惊。像Google广告这样的市场呈现出帕累托分布的形状，这种认识有多么深刻的意义，似乎没有一个人意识到。科学家们早就知道了这个原理，但它从未得到任何注意。当我们审视我们的市场，我们发现我们的模式在曲线中部特别有效。在读了你的文章后（《连线》杂志上关于长尾理论的文章），我们看了看长尾，然后问自己：“面对这个机会，我们做得怎么样？”
来看看一条按收入排名的世界商业帕累托曲线。排第一的是沃尔玛。排在最后的是谁？是在印度的大街上提着篮子出售自制产品的某个人。整条曲线下方的区域包括大约10亿人，实际上相当于全世界的GDP。让我们从底部开始，沿着曲线向上看，直到找到能上网的人。他们接受过良好的教育，他们是一个小企业，而且他们想推广他们的产品。我们问自己：“我们的模式能为他们提高收益提供哪些帮助？”答案是：如果我们提供条件，帮助他们走到他们的村庄之外做生意，他们就会接触到更大的市场，得到更多的供应商，拥有更大的价格优势等等。
这一切不会太快实现，原因有很多，大多都与基础设施有关。那么让我们退一步来讲，就算我们不去注意后90%的人，我们仍有1亿的潜在顾客。整个数字实在太大，就算你砍掉一大块儿，剩下的仍是一个庞大的市场。
现在，Google的收入已经达到了每年50亿美元以上，而且每过9个月就会翻一番。尽管它的大多数收入都来自曲线头部，但它的大多数顾客都在曲线尾部，这意味着这条尾巴将是它未来的主要成长动力。而且，Google才刚刚在长尾世界中起步。
有趣的是，Google在用很多种方式玩长尾游戏。如上所述，它是一个广告集合器，在它所创造的市场中，广告商长尾能接触到以广告为依托的出版商长尾。但Google的信息集合威力甚至更为出名，在这方面，它已经在远离统一化模式的探索之路中展示了一些有趣的技术。
苹果的iTunes音乐集合器有一个问题：在展示流派大相径庭的不同音乐时，它的方式是有缺陷的。同样的挑战也存在于信息搜索中——所有搜索也许都是从关键词开始的，但搜索背景可能千差万别。Google认识到，不同的背景需要不同的展示方式。如果你在寻找一个地区，你想看的也许是一张地图；如果你在寻找一个图像，你也许想要图形界面；如果你在搜索视频，你也许想要视频界面。还是那句话，没有万能的模式——即使对信息搜索来说也是如此。Google现在提供多种不同方式的“垂直搜索”（仅在某一范畴内搜索）：Google Local、Google学者（学术论文）、Google地图、Google产品搜索、Google新闻、Google图书搜索，Google视频等等。
现在，雅虎、微软和其他一些企业已经加入了Google的阵营。为最好地满足不同需求而分割集合器是一种趋势，垂直搜索市场的兴起只是一个例子而已。Google的每一个搜索结果都有一种独一无二的展示方式，都来自信息世界的某个子集——能给出最合适、最有用的搜索结果的子集。换句话说，Google用一种对每一个特定媒介都有意义的方式把搜索结果的展示定制化了。
其中的意义不言而喻：如果你知道你在寻找些什么，如果你使用了一种精确定位的主题化集合器而不是统一化的集合器，你就能得到更好的结果。而结果越好，人们就越有可能继续挖掘，继续探索长尾世界。