第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍

第七章 克服关键组织障碍

公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，公司也如个人一样，常常在将思想转化为行动时有困难，但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，从与人雷同的价值曲线向低成本的战略转型，执行的难度就更大了。

企业经理们都向我们证明，挑战是严峻的。他们面临四大障碍。第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。红海战略也许不是通向未来赢利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得过且过，那为什么还要自找麻烦呢？

第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。

第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间。

最后一个障碍是公司政治上的。正如一个经理提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。

虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只面临其中几项障碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的第五项原则：克服关键组织障碍，推动蓝海战略的落实。

然而，为有效地达到这个目标，公司必须抛弃关于实施变革的传统经验，传统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多。相反，你需要抛弃传统经验而采用我们所谓的“引爆点领导法”，它能使我们快速克服这些障碍，并在低成本地突破现状，并赢得员工的支持。

引爆点领导法在实践中的运用

以纽约市警察局（NYPD）为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔?布雷顿在1994年出任纽约市警察局长，他面临的重重困难是很少有人经历过。在90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。事实上，在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，许多社会学家断言说纽约已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼，一份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁：“大卫该采取行动了”，这是直接呼吁当时的市长大卫?邓金斯迅速降低犯罪率的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备以及腐败问题了。

用商业术语来说，纽约警察局在经济上已经捉襟见肘，它的36000名雇员工资低下、激励不足；同时它的客户基础——纽约市民也怨声载道，而犯罪、恐惧和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗更是雪上加霜。 总之，领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶梦，而竞争对手——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。

然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，他在治安管理中采用了蓝海战略，打破了红海状态，实现了治安管理方式的革命。在1994到1996年间，纽约警察局的“利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深的这一变化不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，在布雷顿1996年离任后，犯罪率仍继续下降。

在突破现状的过程中，很少有公司的领导者面临布雷顿所经历的严峻挑战，更少有人能在这样的条件下获得布雷顿所创造的飞跃性的业绩，更不用说是在他遇到的如此苛刻的组织条件下。即使是杰克?韦尔奇，也花了十年和上亿美元来实现GE的重组和转型。

而且与传统经验不同的是，布雷顿是以极少的资源，在创纪录的时间里取得了这样突破性成果的：提升了雇员士气，为各方都创造了多赢的局面。而这并非布雷顿第一次在战略上扭转乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。尽管他也面临许多经理人一致声称的、限制他们执行蓝海战略的所有四个障碍：雇员不能看到急剧变革之必要性的认知障碍；企业常见的资源障碍；员工灰心丧气的士气障碍；以及内外部抵制变革的政治障碍（见图7－1）。

关键杠杆：具有非凡影响的因素

引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。

引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。

使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题：什么因素或行动能发挥非凡的正向影响？在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些？什么因素能够激励关键人员向变革迈进？什么因素能克服公司政治所造成的障碍？只要把精力集中于具有非凡影响力的关键点上，引爆点领导法就能打破限制蓝海战略实施的四个障碍，推动战略快速和低成本地实施。

究竟如何发挥非凡影响因素的杠杆作用，克服四大障碍，把思想转变为行动，推动蓝海战略的执行。

突破认知障碍

在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，并对其目标形成共识。多数CEO们希望仅靠引用一些数字，并下达更高的指标就能完成转变：“企业的绩效只有两个选择：达到这些目标或者超过这些目标”

但我们知道，数字是可以操纵的。坚持笼统的目标只会鼓励预算过程的失控。这样反过来又会在组织的各部门制造敌对和怀疑。即使这些数字不被操纵，他们也会有误导的效果，比如，拿佣金的销售人员很少关心销售的成本。

而且，通过数字表达的信息很难让人记住。需要变革的理由显得很抽象，与基层经理们的世界相去甚远，而这些人正是CEO们需要争取的对象。那些做得好的部门经理们感觉批评不是针对他们，问题只是高层管理者的事。而那些业绩表现差的经理们感到他们正被警告，其中一些人担心位置不稳，可能会更关心市场有什么其它工作机会，而不是努力解决公司现有的问题。

引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍。为快速克服认知障碍，象布雷顿这样的引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事情记忆最深、反应最强，“所见即所信”。在经验方面，正刺激会强化行为，而负刺激会改变态度和行为。简单说，一个小孩用手指蘸了糖衣并尝上一口，味道越好他就越会反复地舔，无需父母去鼓励这种行为。相反，如果小孩把手指伸到火炉，他将永不会再伸第二次。有了一次不快的经历，孩子就会自行改变其行为，这同样无需父母担心再犯。另一方面，那些不接触、看不见或难以感知后果的经验，比如只看到一页充满抽象数字的纸，只会令人印象淡薄而轻易忘记。

引爆点领导法是建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍，数字只能使人们以截然不同的方法来感受变革的需要。

游“电气下水道”

为打破现状，雇员必须面对最糟糕的难题。不能让任何层级的管理者假设现实。数字不一定可靠，也无法给你灵感。而直面糟糕的业绩则让人震撼，且无可躲避，它会让人行动起来。这种直接的经验在快速打破人们的认知障碍时起着非凡的影响。

例如，20世纪90年代的纽约地铁充满恐惧，以致它有“电气下水道”的绰号。因为人们对地铁的抵制，其收入急速下降。但是纽约交通警察部门的成员却对此否认。为什么呢？这个城市只有3％的主要罪案发生在地铁上。因此不管公众如何大声疾呼，警察局都充耳不闻，根本没有反思警察战略有调整的必要。

此时布雷顿出任局长，他在几星期之内就改变了警察的思想状态。如何做到的呢？不是靠强制，也不是争论数字。而是让中高层主管——从他自己开始——早晚都去坐一下“电气下水道”。而这在布雷顿到任之前不曾发生过。

屏幕上的统计数字本来告诉警察坐地铁是安全的，但他们所见到的却是每一个纽约人每天都在面对的事实，即地铁系统处于无政府状态的边缘：成群的年轻人在车厢里游荡，逃票者从入口跳过去，到处是涂鸦和强行乞讨的乞丐，酒鬼们横七竖八地占据了座椅。实地乘坐后，警察们不再能回避丑陋的现实，也无人再去争论当前的警察战略是不是需要快速切实地改变。

将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。一个简单的方法能使上司对领导的需要迅速敏感起来。然而少有领导懂得利用这种快速唤醒法的力量，恰恰相反，他们是用那些缺乏紧迫感和情感驱动的数字，或者举出一些典型事例来获得支持。虽然这些方法也许有效，但它们在突破主管们的认知障碍方面远没有展示最坏状况来得迅速和有效。

举例来说，当布雷顿掌管马萨诸塞海湾运输管理局警察分部时，运输管理局委员会决定购买那种便宜且维护成本较低的小型巡逻警车。这不能满足布雷顿的治安巡逻战略。布雷顿没有选择与这个决策针锋相对，也没有要求更高的预算，因为预算需要花数月时间评估，并且最终可能还是会被拒绝。相反，布雷顿只是邀请运输管理局的总经理去一趟他的单位并视察那个地区。

为了让总经理明白他正想纠正的恐怖情形，布雷顿把他接上一辆与运输管理局正准备订购的车辆一样的警车。他事先在座位周围塞满了东西，让这位总经理感觉到一个身高六英尺的警察的腿部空间是多么小，然后布雷顿驾车通过路上的每一个坑洼。布雷顿还带上了皮带、手铐、枪支，让总经理看到警员的执勤工具 的空间是多么狭小。两小时后，总经理要求下车，他问布雷顿如何能在这么挤的车里忍受这么长时间的，更别说还有罪犯坐在后座的情况下。布雷顿最后得到了他的新战略所需的大巡逻车。

会见不满的客户

为打破认知障碍，不但需要把你的经理们请出办公室去看看实际情况，还需要他们亲自去倾听客户的怨言。不要依靠市场调查，你的团队在多大程度上主动直观地了解了市场，并会见了那些最不满的客户，去倾听他们所关注的内容呢？你是否曾弄清销售为什么与你对产品的预期不相符？简单地说，没有什么办法可以代替直接会见并倾听客户的不满。

20世纪70年代，交响乐大厅、基督教科学教会和其他文化机构所在的波士顿第4警区正饱受犯罪潮之苦，公众不断受到犯罪的威胁；居民抛售房屋举家迁离，社区环境越来越差。但即使市民成群离去，布雷顿辖下的警察部队仍感觉工作效果得不错，与其他警察部门比较，他们的业绩指标是一流的：报警反应时间缩短，重罪破案率提高。为解决这一悖论，布雷顿安排了一系列警员与居民见面的对话会。

没用多长时间就找到了理解上的差距。虽然警官们为反应时间缩短和重罪惩治能力提高而自豪，但市民对这些成绩既不在意也不欣赏；很少有人感觉到大规模犯罪的威胁。他们感到伤害和困扰的是那些酒鬼、乞丐、妓女和无赖。

对话会使警察彻底检讨了工作的重点，转向蓝海战略，重新审视“破窗理论”。随着犯罪率下降，社区重获安宁。

当需要唤醒你的组织认识到打破现状和实现战略转型的必要性时，你是否只是引用数字？还是让你的经理、员工和上司们（和你自己）直面最坏的运营状况？你的经理们直接倾听了失望顾客的牢骚吗？还是把你的眼睛外包出去，只是让市场研究机构派发调查问卷呢？

跨越资源障碍

在组织中的成员接受了战略转移的必要性，并多少认同了新战略的框架后，多数领导者面临资源有限的严酷现实。在这一点上，绝大多数改革派管理者们会在如下两种方法中择其一，他们要么不再那么雄心勃勃，因而使得员工士气和工作力度都有所降低，要么跟银行和股东们争取更多的资源，后者不仅费时，而且会分散对核心问题的注意力。倒不是说这种方法一定没有必要或不值得去做，但要得到更多的资源往往是一个漫长、受制于政治的过程。

如何才能以很少的资源实现组织的战略转型呢？引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是：热点（hot spots）、冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）。

热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指投入多却收效低的活动。每一个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。学会好好利用当前的资源，公司常能发现他们能够完全打破资源障碍。

哪些行动消耗你很多的资源却只有很小的绩效影响呢？相反，哪些活动又是用很少的资源创造了最大的绩效？这样构想问题，组织就能很快洞察到该释放那些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可以同时追求和实现。

将资源重新分配给热点

布雷顿在纽约运输警署的前任们争辩说，要保障地铁安全，就应该在每一条线路派一名警员乘坐，并在每一个进出口巡逻。增加利润（这里指减少犯罪）意味着成本（指警员）将增加到预算难以承受的程度，其基本逻辑是只有资源同比增加绩效才会提高——这正是大多数公司绩效收益观的的内在逻辑。

然而，布雷顿没有要更多的警员，而是将警力配备到热点地区，使地铁上的犯罪、恐惧和混乱都急剧下降，创下历史上的最低记录。他的分析表明虽然地铁系统由很多线路和进出口组成，但大多数犯罪发生在少数几个站和线路上。他还发现，一些对防治犯罪具有特别影响力的热点却缺少警力，一些几乎从未有犯罪发生的线路和站点却配置了同样多的警员。答案就是要重新配置警力到热点地区以打击犯罪，这样在警力不变时能使犯罪率大幅下降。

同样，在布雷顿来纽约警察局前，其禁毒处是朝九晚五、一周五天执勤，其人手只占整个警察局人数的5％。为了找出热点，在与纽约警察局领导会面时，布雷顿手下负责犯罪战略的副局长杰克?迈普问在座的人，估计有多少比例的犯罪与使用毒品有关？多数回答说有50％，还有的说是70％，最低估计也有30％。如此看来，正如如迈普所指出的，禁毒处占全局不到5％的警员不能不说是人手不足，而禁毒处通常是周一到周五工作，但毒品交易大部分发生在周末，与毒品相关的犯罪也总是发生在周末。为什么原来的工作方法从来没有受到质疑呢？

当找到这些事实，热点也被识别出来。布雷顿在纽约警察局大规模重新配置警力和资源的方案很快被接受。相应地，布雷顿为热点增加了警力和资源，结果毒品犯罪直线下降。

他是从哪里得到这样做的资源的呢？原来，他也同时评估了组织的冷点。

从冷点调用资源

领导者需要找到冷点以释放资源。还是以地铁系统为例，布雷顿发现最大的冷点之一就是押解罪犯到法庭办理拘留手续的过程。平均而言，警员把嫌犯带到市中心的法院办理手续要花上16小时，即使是对最轻微的罪行，也必须如此。这些花费的时间使得警员们既不能在地铁巡逻，也不能创造价值。

布雷顿对此做了彻底改变。不再将罪犯带到法院，而是改用“拘捕车”作为处理中心。旧公共汽车被翻新改造成微型警察局，就停靠在地铁站外边。再也不必将嫌疑犯带到市中心的法院，警员只需将其押送到街边的拘捕车上。这样便将处理时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻抓罪犯了。

互通有无

除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要的资源。还是布雷顿的例子，公共部门的组织负责人都知道，因为公共部门资源非常有限，其预算规模和管理的人员数量常被激烈讨论，这就使公共部门的组织负责人不愿公布他们过剩的资源，更别说让其他部门来使用了，因为那样会有丧失控制这些资源的风险。时间一长，其结果就是，一些组织在自己不需要的资源方面非常富余，同时又紧缺所需要的资源。

1990年刚担任纽约交通警察局长时，布雷顿的法律顾问和政策顾问迪恩?艾瑟曼（现在是罗德岛的警察局长）扮演了关键的交易者角色。艾瑟曼发现运输警署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一方面，纽约巡警支队车辆紧张，却有富余的办公场地。艾瑟曼和布雷顿主动提议以车辆换办公室，巡警支队的官员欣然接受。而运输警署的警官们也非常高兴能在市中心黄金地段办公。这桩交易在组织内提高了布雷顿的信誉，从而使他能更容易地推进一些更根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。

图7－2说明了布雷顿是如何彻底调配运输警署的资源，以突破红海状态，实行蓝海战略的。纵坐标表示资源配置的相对水平，横坐标代表所投资战略的不同元素。通过弱化甚至删除运输警署的一些传统特色，同时增加和创造一些新特色，布雷顿实现了资源配置的巨大转变。

图7－2

剔除和减少的行动为组织降低成本，增加和创造的新元素则需要增加投入。

然而正如在战略布局图中所看到的，资源的总投入基本保持不变，同时对市民的价值却大幅上升，取消在地铁系统警力覆盖的做法，代之以热点地区的目标战略，使运输警署能更有成效地应对地铁犯罪。减少警员们耗费在拘押过程和其他冷点活动上的时间精力，创造了用拘捕车处置嫌犯的做法，使得警力能集中于维持地铁的治安，从而大大提高了警察队伍的价值。增加对付日常犯罪活动的投入，而不是针对重大案件的投入，警力资源的重点被放在那些对市民日常生活构成危害的罪案上。通过这些行动，纽约运输警署显著提高了警员的绩效，他们从繁琐的行政事务中被解放出来，职责明确地投身于重点打击的犯罪行为现场。

在分配资源时，你是否仍报到陈旧的假设？或者是努力将资源集中于热点上？你的热点在哪里？哪些活动是绩效最大而资源短缺的？哪些是你的冷点？哪些活动占用了资源但绩效不明显？你有互通有无吗？以及你有那些东西可以用来互通有无呢？

跨越激励障碍

要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清醒地认识到战略转型的必要性，并指明如何以有限的资源达到目标。对于一项新战略或将要采取一个行动，人们不仅要认识到需做些什么，而且必须通过持久、有效的方式将这种认识付诸实施。

如何能快速而低成本地激励你的员工们？多数商业领袖在需要打破现状或变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。这是因为他们认为，要获得大规模的反应，就必须有相应的大规模行动。但对于多数大公司来说，大范围的动员不仅非常困难，而且是一个费钱费时的过程。只动动嘴皮子，而不付诸诚恳的行动，就想实现那些重大的战略设想，无异于在浴缸中使航母掉头一样不可能。

那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过三种非凡因素来激励员工，我们称之为主脑人物（kingpins）、鱼缸管理（fishbowl）和任务分解（atomization）。

瞄准主脑人物

要使战略变革产生实际冲击，各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键影响者，即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者，受人尊敬，有说服力，或是有能力开启资源或阻塞通道。就象保龄球中的中央球柱，击中了他们，其他球柱也会被击倒。这就避免组织去对付每一个人，但最终每一个人又都被触动。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，CEO很容易锁定他们并调动他们的积极性。

比如在纽约市警察局，布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键影响者和主脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200至400个警员，因此激励这76个指挥官，就能带动和鼓舞3.6万名警员，去接受新的治安管理战略。

将主脑人物放在玻璃鱼缸内

要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，我们称之为鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。

在纽约警察局，布雷顿的玻璃鱼缸是两周举行一次的遏制犯罪战略评估会（Compstat）。会议把纽约市的高级警官都聚到一起，评估全部76个警署指挥官在执行新战略方面的表现。各警署的指挥官也必须出席，警长以上、副局长和大区警长也要求参加。布雷顿自己也尽量出席。每位警署指挥官在会上都会被问及，在新战略的指引下遏止犯罪的业绩是提高了还是下降了，并用图表同步显示，确凿无疑地说明他们在执行新战略方面的业绩。指挥官必须解释图表，描述其警员们是如何解决问题的，以及说明业绩提高和下降的原因。这种各方面人员广泛参加的会议将结果和责任一目了然地显示在每一个人面前。

这样做法的结果是，一种强烈的绩效文化在几周内就形成了，连几个月都用不着，更别提几年了。因为没有一个指挥官愿意在别人面前丢脸，他们都想在同僚和上司面前露一手。在玻璃鱼缸中，不称职的警署指挥官不能靠指责相邻警署的缺点来遮掩自身的过失，因为邻区的代表也在场，可以随时回击。实际上，遏止犯罪战略会分发的材料上，就有将受到质询的警署指挥官的照片，强调了指挥官们必须对警署的成果负责。

同理，在自己的辖区工作出色，以及协助其他辖区得力的优秀人才，也会因为鱼缸管理而得到大家的赞赏和认同。同时，这种会议也让指挥官们有机会聚在一起，比较和切磋经验。在布雷顿到任之前，警署指挥官们很少能像一个团队一样聚在一起。时间一长，这种鱼缸管理的方式就向下渗透到基层，警署指挥官们也效法布雷顿，召开自己的战略评估会。由于执行战略的业绩暴露在阳光下，警署指挥官非常有动力，去让麾下的警员们朝着新战略迈进。

然而，这个法子要想奏效，组织必须同时保证运作方式是一个公平过程。“公平过程”意味着要让受新战略影响的每个人都参与到过程之中，向其解释决策的依据，人员在被提拔或降级时的理由，阐明对警员业绩的预期。在纽约警察局遏止犯罪战略评论会上，没有人会认为起跑线是不公平的。所有主脑人物都置身于玻璃鱼缸，对每一位指挥官的业绩评估，以及获得提升或降职的原因，一切都是清晰透明的，而每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。

用这种方法，就传递给人们公平过程的信号，即尽管必须推进变革，但存在一个公平的竞技场，而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必然存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。公平过程和鱼缸管理对单纯业绩的强调，推动和支持人们在变革的道路上前行，同时也证明了管理者对雇员在智力和情感上的尊重。

通过任务分解推动组织自我变革

最后一个特别有效的影响因素就是分解认为。分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。除非人们相信战略挑战可以达到，否则变革就不可能成功。面对这一点，布雷顿在纽约的目标是如此的野心勃勃以致于别人都难以相信。有谁会相信个人能将这个超大城市从全国最危险的地方变为最安全的地方呢？谁会投入时间和精力去追随一个不可能的梦想呢？

为使挑战的目标变得可以企及，布雷顿将其分解小目标任务，与各级警员挂钩。正如他所说的，纽约警察局面对的挑战就是“逐个街区、逐个警区、逐个城区”地使纽约市的街道恢复安全。如此界定战略任务就显得切实可行。对于街上的巡警来说，其任务就是保证所巡逻街区的安全，仅此而已。对警署指挥官来说，他的任务就是保证所辖警区的安全，没有更多了。而每一个大城区的负责人也有力所能及的具体目标，即保证大城区的安全。没有人能说对他们的要求太高，也没有人声称其目标是其力所不能及的。如此一来，执行布雷顿蓝海战略的责任就从他自己转移到纽约警察局36000名警员身上了。

你是否不加选择地去试图鼓动群众吗？或者你把重点放在关键影响者，即你的主脑人物上了吗？你是否打开聚光灯，将主脑人物请入基于公平过程的玻璃鱼缸了吗？或者你是否只要求很高的绩效，并祈求好运，直到下季度的统计数字出炉呢？你会发布宏大的战略设想吗？还是将任务分解，使之对各级员工都可行呢？

跨越政治障碍

年轻和才智总是能胜过城府和狡猾吗？这话对还是错？答案是错。即使最聪明的人也常会被政治手段和阴谋诡计所吞噬。组织政治是企业和公众生活不可回避的现实。即使一个组织已经达到了执行战略的引爆点，仍有强大的既得利益者会抵制即将来临的变革（参看我们在第6章对接受障碍的讨论）。变革越有可能发生，这些来自组织内部和外部的反对者，为保护其地位，反对得就会越猛烈。而他们的抵制会严重损害甚至颠覆战略执行的进程。

为制服这些政治势力，引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：即发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。天使是从战略转型获得最大利益的人，魔鬼就是从中失去最多的人。谋士是政治老手并在内部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又会支持你。

管理团队需要一个谋士

多数领导者把精力集中于打造具备市场有效、运营操作、金融财务等专业技能的高层管理团队，这当然是很重要的。然而，引爆点领导者还会安排一个其他领导人很少安排的角色：谋士。例如，布雷顿出于这个目的，会确保他的团队中有一位在组织内部德高望重的知情人，对于实施新的治安战略时会踩到哪些地雷了如指掌。在纽约警察局，布雷顿任命约翰?逖莫尼（现在是迈阿密的警察局长）为二把手。逖莫尼是警察的警察，受人尊敬，并因其在纽约警察局的忘我工作而获得过60多次嘉奖和表彰，深受别人敬畏。服役二十多年的他不但熟知所有的关键人物，而且知道他们是如何玩政治游戏的。逖莫尼的第一项任务就是向布雷顿报告高级警员对纽约警察局新治安战略的态度，指出其中哪些人会出来反对或暗中破坏新战略的实施，这导致了警察局的大换岗。

发挥天使的力量，让魔鬼沉默

为了克服政治障碍，你还需问自己两组问题：

*我的魔鬼是谁？谁将反对我？谁在未来的蓝海战略中损失最多？

* 我的天使是谁？谁自然会站在我一边？谁在未来蓝海战略中得益最大？

不要孤军奋战。争取最高级别、最广范围的的支持，同你并肩战斗。找出攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。行动要快速，在战斗开始前就与你的天使们建立广泛的同盟，孤立你的敌对者。这样，你就能不战而屈人之兵。

对布雷顿新治安战略最严重的威胁之一来自于纽约市法院。由于布雷顿新治安战略将重点放在对付影响老百姓生活质量的犯罪上，这将导致大批如卖淫和在公众场合醉酒等小案件蜂拥而来，使司法系统疲于处理，因此法院反对战略转型。为克服这一障碍，布雷顿对他的支持者，包括市长、地方检察官和监狱管理者，清晰地解释了法院系统实际上是能处理额外增加犯罪案件的，而且长远来看，这样做将减少案件发生，减轻他们的工作量。于是，市长决定进行干预。

由市长领头，布雷顿的同盟者在新闻媒体上主动传达了一条清晰而简单的信息：如果法院不尽他们那份义务，这个城市的犯罪率就不会降低。布雷顿通过市长办公室与难以几家主要报刊联合起来，成功地孤立了法院。法院很难再去公然反对这项动议，因为这项动议能使纽约变得更成对居民更有吸引力的城市，而且最终也将减少法院受理的案件数量。由于市长主动在媒体上强调，扑灭影响生活质量的犯罪是多么的必要，而纽约最具权威的自由派报刊也对新治安战略表示信任，这就使反对布雷顿的战略显得代价惊人。布雷顿由此赢得了这场战斗：法院决定合作。他也赢得了整个战役：犯罪率确实降低了。

战胜毁谤者或魔鬼的关键在于，弄清他们所有的攻击角度，并以无可辩驳的事实和理由来反驳他们的指责。例如，当要求纽约警察局各警署的指挥官编制详细的犯罪数据和图表时，他们表示了反对，声称这将耗费太多时间。布雷顿早已预料到会有这样的反应，因此事先已经演习了一遍整个过程，结果显示，每天不超过18分钟，只占平均工作量的1％。有了无可辩驳的信息，他就能突破政治的障碍，不战而胜。

在你的高层管理团队中，有一位受人尊敬、了解内情的谋士吗？还是仅有一位财务总监或其它部门领导呢？你知道谁会反对、谁又会支持你的新战略吗？你是否已经与天然盟友建立了同盟，来包围那些反对者？你的谋士是否已排除了最大的地雷，以免你浪费时间和精力，去改变那些不愿改变也不会改变的人了吗？

挑战常识和成见

如图7－3所示，组织变革的传统理论强调改变大众，因此变革努力的重点也在于推动大众，这就需要非常多的资源和时间，以致很少领导人能负担得起。与之相对的是，引爆点领导法反其道而行之，为了改变大众，先将重点放在改变极端的人和事，即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。通过改变极端，引爆点领导者就能低成本地迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略。

进行战略转型从来不是容易的事，而要低成本地迅速推进就更困难了。然而我们的研究表明，通过发挥引爆点领导法的杠杆作用，我们可以做到这一点。只要能掌握战略执行的障碍是什么，并将重点放在具有非凡影响力的因素上，你就可以突破障碍实现转型。不要盲从常识和成见，并非每一次挑战都需投入相同比例的资源，而是要着力于具有非凡影响力的行为。这是实现蓝海战略的重要领导技巧，它能统一和协调员工的行动，向新战略迈进。

下一章将再深入一步，解决如何通过建立信任、忠诚、自愿合作的企业文化、以及对领导的支持，来获得大家对新战略的全心全意的支持。只有克服了这个挑战，人们才不会觉得是被动地执行战略，而是能够自觉自愿地执行战略，