蓝海战略_第八章 寓执行于战略

第八章 寓执行于战略

第八章 寓执行于战略

战略的执行不能只靠高层管理者或是中层的经理们，而是要依靠公司从上到下的每一个人。只有当公司的所有员工都围绕着一项战略，不计成败共同努力，这家公司才能成为一个坚定有力的执行者。克服组织内部的障碍是战略执行的关键一步，否则再好的战略也将无功而返。

不过归根到底，战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。对于既定的战略，公司需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对战略的内在精神，而非字面上的意思，加以执行。只有当员工的个人意志和公司新的战略相一致时，员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。

推行蓝海战略时，这更成为一项挑战。当战略的调整要求员工改变原来的工作习惯，走出各自的舒适区时，员工会不安地猜测，战略调整到底意味着什么？公司的高层真是想通过调整来赢得未来发展？还是想把战略调整当作一个裁员的借口。

距离决策层越远的员工对战略的制定过程了解得越少，他们的不安也最强烈。对于一线员工来说，战略的执行就体现在他们的日常工作当中。一项不考虑他们想法和感受的战略，必然让一线员工感到如芒刺在背。当高层觉得刚刚作出了一项正确的战略选择时，基层的情况可能完全不是这么回事。

这里就牵涉到蓝海战略的第六项原则：从一开始，就要让执行成为整个战略的一部分。在公司的各级员工中营造忠诚和奉献的文化，提高员工对战略执行的自觉性，可以最大限度地降低由于对战略不信任、不配合甚至抵触而带来的管理风险。这种管理风险无论在蓝海战略还是红海战略的推行中都存在，但由于蓝海战略通常伴随着更大的力度改革，因此它的管理风险也就更大。降低这一风险，对于蓝海战略的实施至关重要。公司必须超越原来胡萝卜加大棒的激励机制，在战略执行中引入公平操作（fair process）的方法和理念。

我们的研究表明，公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。公平操作的到位与缺位决定了公司战略执行的努力是卓有成效还是徒劳无功。

操作不当，执行失败

虏伯公司（Lubber）是一家全球领先的液体冷却剂制造商，其产品主要用于金属加工行业，产品种类数以百计。因此对于买家来说，挑选合适的冷却剂种类是一个精细的过程，必须先在机器上测试后，再通过模糊控制逻辑加以确定。整个过程耗时耗力，对于买卖双方都代价高昂。

为此，虏伯公司开发了一套使用人工智能的专业系统，可以降低整个选择过程的复杂程度，减少测试时间和和成本支出，选择的差错率也可以从业界平均的50%提高到仅10%，这些都是客户能获得的好处。对于虏伯公司自己来说，销售过程明显简化，费用支出降低，销售代表得以有更多的时间用于开拓新的客户。

然而，这一双赢的创新战略从一开始就陷入困境。倒不是这套系统本身有什么不好，而是销售人员都不接受这一创新战略。

由于在战略决策和战略实施的过程中，销售部门都没有参与，于是就出现了一个管理团队和开发人员都始料不及的问题。在销售代表看来，他们工作中最有价值的部分就是帮助客户从花样繁多的冷却剂中选择合适的品种。但有了专业系统，他们的工作就失去了原有最有价值的部分，变成了仅仅是去争取更多的订单，这当然让他们很不满。

销售人员感到自己的工作受到了威胁，于是经常当着客户的面表示出对专业系统的怀疑，销售量并没有什么增长。管理层发现了销售部门的不配合，并逐渐意识到事先的、合理的过程管理对降低管理风险的重要性。最终，管理层决定从市场上召回这套系统，同时改善与销售部门之间的相互信任。

公平操作的力量