卓有成效管理者的实践 精彩片段：
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重要的事情先做
如果卓有成效还有什么“秘密”的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
做事集中精力，这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。其理由是：要做的重要贡献非常多，而可做贡献的时间却十分有限。如果对管理者的工作作一番分析，就会发现重要的任务没完没了。如果再看一下管理者的时间，也会发现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜。不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己。他总是被时间不够这个问题所困扰。
管理者越是想作重大的贡献，那么他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，那么就需要更加重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间作保证是很难产生结果的。然而，即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作，那也需要有很大的自我控制能力，有向别人说“不”字的坚强决心。
出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得效益的唯一办法。
不过，集中精力也是出于这样一种需要：绝大多数人在一段时间里要做好一件事已经相当困难，如果要同时做好两件事自然就更不容易了。人类当然可以做超越想像的多种多样事情，可以说是一种“多功能工具”。不过，若想有效地使用人的才能，最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上。只有这样，人的才能才会为人类带来成功。
我们也许看到过马戏班演员向空中抛球的特技表演，怎样来看待好几个球同时在空中的这一表演呢?不过即使是杂耍演员，也只能玩上十分钟左右的时间。如果继续玩下去，那么球很快就会掉到地上。
人与人之间自然还是有区别的。有的人同时做两件事效果最佳，因为这两者之间可以起到互相调剂的作用。要同时做好两件事得有个先决条件：必须给每件事以足够的精力和时间，否则事情就难以做得好。不过，我觉得要同时做好三件事的人大概不会太多。
听说莫扎特就有这样的本事。他似乎可以同时创作好几个曲子，而且写出来后都是杰作。不过莫扎持是唯一的一个例外。其他的一流多产作曲家，比如巴赫(B8ch＞、韩德尔(Hsndel)、海顿(H8ydn)、威尔第[verdy)，都是一次创作一首曲子，他们总是在写完了一首曲子后才开始写另一首曲子，要不也是在某首曲于创作了一半被临时搁置起来后才会去写另一首曲子。而对管理者来说，想成为莫扎持式的管理人才．要同时做好几件事情是不太可能的。
集中精力做好一件工作之所以必要，是因为管理者总有许多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。
在我所认识的管理者中，没有谁能比最近刚刚退休下来的某家医药公司的总经理作出的贡献更多了。他刚上任时，公司规模很小，只在一个国家开展业务。11年后当他退休时，公司已发展成为世界性的大医药公司。刚上任的头几年，他将全部精力都集中在研究工作上，考虑发展方向，制订研究计划，搜罗研究人才。这家公司原先从来不曾在研究领域占有过优势，就是跟在别人后面也常常感到非常吃力。新上任的这位总经理虽然不是一位科学家，但他明确地意识到公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。公司必须要有自己的方向，要开发自已的产品。就这样，他花了5年时间，终于在两个重要领域使公司处于世界领先的地位。
接着，这位管理者又将这家企业发展成为国际性的大公司，而所有这一切都是在诸如瑞土的几家老牌医药公司早已在全世界站住脚跟、居世界领先地位若干年之后才办成的事，因此显得格外不容易。在仔细分析了药品消费的趋向之后，他得出结论：医疗保险和政府推行的医疗保健制度将会大大促进药品的需求。他非常善于选择时机．往往抓住某国准备大力推行医疗保健制度的关键时刻，将其产品打入该国的市场。这种做法不但使其在那些国家的药品市场上独占鳌头，而且又不必冒排挤其他国际医药公司的风险。
在其任职的最后5年中，他集中精力制订出一种适合现代医疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成为一种“公用事业”。在这种制度下，政府、非营利性的医院以及其他半官方机构(如美国的蓝十字会)将为患者支付费用，而医生只负责开药方。他的战赂能否成功，要现在来加以判断为时尚早，因为此战略是在他即将退休时才完成的。然而，据我所知，他的公司是唯—‘考虑到战略、价格、销售和全球性行业关系的大医药公司。作为总经理，要在他的任期内做成这样一桩难度极大的工作已非易事。但是这个人竞然做成了三桩事——为公司制订出全球战略；将公司建成有强大实力的全球性企业；为公司培育出一支实力强劲的专业队伍。他能取得这些成绩的一条重要经验便是每次集中精力干好一件事。
这就是有些人能完成那么多看上去很困难事情的“秘诀”所在。他们每次只干一件事，可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。