第十二篇 领导的协调艺术
第四十三章 毫厘之间的艺术——平衡
巧妙的平衡
平衡，是一种工作方法，也是一种工作艺术，是领导调适能力的具体体现。在实际工作中，有的领导班子团结协调，很具凝聚力和战斗力，有的却长期处于“亚健康”状态，甚至病入膏肓，一盘“散沙”，工作难以推进到位。究其原因，很大程度上取决于领导能否科学适度地用好“平衡术”。一个成功的领导者就是要善于抓住事物的本质，通盘考虑，找准工作的平衡点，把多种因素调整到最佳状态，最大限度地整合资源，为同一目标集聚力量，实现工作效率和社会贡献的最大化。
1.班子结构的平衡
班子结构是班子的生命，班子结构的平衡是班子稳固、充满活力的根本所在。“一把手”是班子的“主心骨”，必须具有平衡能力，应具有广博的知识体系、阔大的心理容量和完善的人格魅力。成员之间要形成合理互补的平衡结构。在智能结构上，既要有创新型的思想家、条理型的组织家，也要有实践型的实干家；在专业结构上，既要有管理型的人才，也要有专业型的人才；在素质结构上，既要有活泼开拓型的，也要有冷静稳重型的；在年龄结构上，要有一定的梯次，保持纺锤形的动态平衡。
2.用人策略的平衡
我国着名人才学家王通讯曾说过，“凡是成就大事业者，无不是带领着一大群才性各异、秉性不同、既有才能又有毛病的人打天下的”。“用人”的内涵一是使用，二是提拔。在用人上，领导要善于用其所长，避其所短，制定人才互补机制，真正“把好钢用在刀刃上”，形成能量聚合，产生整体合力。在提拔干部上，领导要坚持任人唯贤，唯才是举，既要看到视野范围以内的，也要考虑到视野范围以外的。在提拔身边的、用着顺手、感觉顺心的下属时，要通过民主渠道，听取集体的意见，这样既会使大家心服口服，防止班子内部产生“非议”，又能把能人遴选到其适合的岗位上来。
3.人际交往的平衡
人际交往，人之常情。但对于领导干部来说，基于所处的位置和拥有权力的特殊性，则必须慎之又慎，正确摆正与亲戚、朋友、老乡、战友、同学和下属之间的关系，与他们等距离交往，保持一种同等的、平衡的亲和力，不因“裙带关系”就亲近谁，不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的，要有意拉开距离；与自己接触比较少的，要创造机会主动接近。
4.个人情绪的平衡
人总是生活在矛盾之中，每天的是非得失总在影响着每个人的情绪。领导同样也摆脱不了喜怒哀乐的困扰，同时领导的心情还会在不知不觉间传递给下属和他人。如果领导没有超然于事物之上、善于解脱自己的意识和节制自己情绪的能力，往往会产生意想不到的变故。因此，领导必须科学调控自己的心态，有意识地平衡喜怒哀乐的情绪，不喜怒无常让人捉摸不透，不冷若冰霜拒人千里之外，要保持一颗健康向上、充满乐观的平常心。
5.兴趣爱好的平衡
人人都有自己的爱好，有的爱下棋，有的爱收藏，有的爱书法等等，不一而足。领导的爱好却有一定的导向作用，容易诱发下属的趋同心理，更有甚者会投其所好，成为投机者打通“关节”的突破口。为此，领导要慎对兴趣爱好，科学取舍，把握平衡，扬积极向上的兴趣，抑低级庸俗的爱好。在展露兴趣爱好时要注意场合、把握适度，防止造成负面影响。
平衡是领导干部有效组织开展工作的一种手段，而不是最终目的。工作中，既要防止“左”和“右”两个极端，用发展的眼光思考问题、解决问题，又要防止折中主义，做到具体问题具体分析，还要充分发挥党内、社会、舆论等途径的监督职能，防止“平衡”变味。
二号人物的平衡术
一人之下，万人之上，二号人物地位的显赫与微妙显而易见。如何让企业按照一把手的要求良性发展、如何让员工满意让一把手放心，是一个近乎两难的问题。
有研究表明，一个企业的良性发展，首先需要董事局与CEO之间相互的信任、尊重、忠诚、互惠。离开了这几点，跷跷板的平衡就将被打破。
不管是个人健康原因还是其他原因，在中国目前的企业界中，企业的二把手在经历过辉煌、沉寂之后，多数都黯然离去。
中国的企业有过多的民族特色或传统情结，与之同时，很多制度也不够规范和确定。作为企业二号人物的CEO或者CFO，业界流行一个词：打工皇帝。虽然是皇帝，但你毕竟还是在打工。由此，如何正确完善地执行董事局也就是投资方的企业长期发展战略，对二把手而言是最大的问题。一个二把手无论多么强势、多么英明、多么出色，在企业发展大方针的把握上，应该无条件地服从董事局意见，这是毫无疑问的。
目前，在部分企业中，一把手与二把手的关系并没有理顺，职责义务分工不明确。所谓的“疑人不用，用人不疑”并没有落到实处，两者之间相互的信任度不够，从而使二号人物的权力过于局限。
作为二号人物，其跷跷板的一端是董事局，另外一端是下属和员工。作为企业高层，让公司良性发展并在员工面前维持足够的威信，是这个群体需要研究的另一个课题。
为此，二号人物的平衡之术显得非常关键。在受到行业规范的同时，二号人物直接掌握着一把手赋予的权限，对企业的发展有着不可推卸的责任。由此，如何给一把手一个满意的答案、如何赢得员工的尊重与欢迎，是二号人物必须拿捏得非常准确的一个尺码。
一个成功的二把手，在无条件执行董事局大政方针的同时，对下属要恩威并施，也就是“威权与施恩”。科学的企业管理模式中，董事局主席不会过多地关注细节，二号人物拥有极大的自由裁量权，在施行好的运营模式时，应给员工更多的鼓励、信任与关注。同时，制定企业发展的良好愿景并告诉员工，也可激发员工的信心。而不能准确把握自己的位置，造成的结果只能是二号人物的黯然离职。
想平衡，就不要越权指挥
领导要做领导的事，领导要做领导的工作，这句话说起来容易做起来难。在许多公司，不可避免地会出现爷爷管孙子的现象。也就是爷爷什么都管，老是直接指挥孙子，孙子尽管看到爸爸不太愿意，但因为是爷爷下的命令，不干也得干。所以，孙子就经常感到很为难。因而也常陷入“爷爷累死，爸爸闲死，孙子难死”的怪圈。
这种现象只能说明领导不善于管理人才，越级越权都是失败的管理。爷爷管好爸爸就行了，让爸爸去管孙子。所以要想管好人，当好领导，工作一定要有层次，你只是管好副手和部门主管，千万不要越级瞎指挥。
日本管理界有“下八律”，意思是说一个领导管理的直接下级最好不超过8个人。
过去小生产的管理观念是领导者事必躬亲，内政、外交、军事、后勤他一个人全管，甚至多年来都把事必躬亲当成了一种美德。比如诸葛亮，实际上最后就是累死的。事必躬亲在小范围内是可以做到的，但在社会化大生产的今天是绝对不可取的。因为事必躬亲不仅不能培养主管的独立工作能力，甚至还会培养一批不动脑筋的“懒蛋”。为什么蜀国最先灭亡了，就是因为诸葛亮管得太多，所以他死后，身后没有接班人。因此，管理必须要有跨度，有规范，分层次逐级进行。
据《后汉书》中记载：有一天，刘邦问韩信说：“像我这样的人能领导多少兵？”韩信说：“陛下能领导十万兵。”刘邦问：“那你呢？”韩信说：“我是多多益善。”刘邦又问：“那你为何却被领导呢？”韩信再答：“那是因为陛下虽不能领兵，却善于用将。”这个故事道出了一个十分重要的管人原则：那就是能领兵的是将才，能管将的才是帅才。不同层次的领导人物，他的职责是不一样的。一个真正的管人高手必须是一个善于“用将”的帅才。
古罗马的《法典》上曾有这样一个很有趣的规定：高级长官不宜过问琐事。着名的军事理论家克劳塞维茨也说过样一句话：“了解一切细节对统帅来说是有害的。”这一切都充分说明：高层领导必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上，而不能过多地去管那些细小的琐事。
聪明的人，乃是善用别人聪明的人！培养下属，要多为下属创造独立工作的机会，适当地将一些职权交给他们，对于下属的工作如果过多包办代替，那么企业的效率就会下降，企业发展就会失去动力。
制度与个人感情的平衡
美国国际农机公司创始人，世界上第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称“企业界全才”。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有一条道路是平坦的，但是他以自己全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克在决定上批复表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而日夜啼号。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克十分震惊，他立即安慰老员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里。老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”而梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
还有一次，有几个同梅考克工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。在这几个人反离开时，梅考克也为此深感痛心，气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育。从此以后，他们同梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。
一方面是个人感情，一方面是公司制度，梅考克很巧妙地在这两者间取得了平衡。