第十二篇 领导的协调艺术
第四十四章 讲究尺度与分寸
“冷处理”与“热处理”
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的便菜。其中的奥妙和诀窍何在呢？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧糊。只有火候恰到好处时，才会色、香、味俱全。炒菜如此，领导工作其道理亦然；掌握火候，把握分寸，择机而发正是一个领导者要悉心注意的。
火候，也就是适度。火候恰到好处在于时间的准确适宜。所谓“冷处理”，就是指有时要引而不发，视而不见，故意冷淡，稍后再办。而“热处理”则是触机而发，及时扑救。
某厂青工小王因对车间主任派活不均有意见，两人吵得不可开交，剑拔弩张。书记老李过去，没有批评，也没有动怒，拍拍小王肩膀，将他领到休息室，请他消消气。同日，厂机关一名干事顶撞工会主席，又被书记碰到，老李毫不留情，当众予以批评，并责令他作出检讨。旁人不解，问：“同是吵架，您为何采取两种态度？”
这位经验丰富的党委书记谈了自己的看法：两次吵架，我采取两种态度，一是“冷处理”，一是“热处理”。原因有二：一是个人特点、环境场合不同。小王脾气直率刚烈，本身已受委屈，情绪因受刺激正处于极度激愤状态，倘若不问事由一味指责，无异于火上浇油，肯定会激化矛盾，最好等他火气消停下来个别交谈。而那位干部受党教育多年，应有一定修养，却为个人私事大吵大闹，若不立即制止，必会造成更坏影响。所以，我对他们分别采取了“冷处理”和“热处理”两种方法。
二是吵架原因不同。小王的不满是事出有因，主要原因在车间主任，因而不能简单指责；干部顶撞工会主席是因为个人福利，属个人无理取闹，理当严肃批评。
由此我们可以看到“冷”与“热”是相对的，要因人、因时、因事而定，这也是需要领导干部在实践中去摸索、掌握的一门重要学问。
过犹不及，把握分寸
人在社会中，有些时候并不是你能干就能升官发财，有时候你也会看到那些无德无能的人反倒能青云直上，出现这样的现象你常会自问问题到底出在哪里。其实一个人的成败往往出在自己为人处世的方式方法上。尤其在办公室中，要想赢得尊重，试图建立一个成功的人际关系网，就一定要记得做事切莫“过分”。
这些“过分”包括以下几个方面的内容：
其一，过分自信：惟我独尊，任何场合都强力推销自己。
好表现、懂得证明自己价值的人固然勇气可嘉，但是，如果你推销自己的欲望过于强烈，那么取得的效果肯定适得其反。在与你相处一段时间以后，上司和同事很可能把你当作一个自吹自擂的人而忽视了你的其他长处。实质上，过分自信往往会给人感觉底气不足，这样别人对你的印象也就大打折扣了。
其二，过分好强：宁愿苦担重任，不愿与人拖拖拉拉去合作。
这一点往往是最容易被人忽略的。你有一技之长，又肯埋头苦干，工作的质量和效率均出类拔萃。但是，如果你的这些工作成效都是在单打独斗的前提下取得的，那可不是什么好事。一个人如果是宁肯埋没于专业之中，而不愿与同事有密切交流，即便是业绩遥遥领先，也不可能达到事业的顶峰，至多会为自己赢得一个技术权威的头衔，至于行政职务上的攀升，恐怕就要无缘了。
其三，过分清醒：老在办公室里剖析自己的缺点。适时地剖析自己的缺点，会让人觉得你这个人很坦诚，有自知之明；但过于清醒，往往会适得其反。
有些人过于轻信了自己的直觉，自我感觉相当良好。对于自身存在的不足经常挂在嘴边，以此来表白自己有足够的自知之明，敢于剖析自己。但是，这种“看我有多糟”的姿态往往会让人觉得你是一个玩世不恭的人，也会让上司认定你是个“永远有待完善的人”，这样的话，你的晋升计划就可能被一再推迟。更可怕的是，如果有一个上司对你这些顽冥不化的缺点深恶痛绝，就可能因此而把你全盘否定，那样的话你可就惨了。
其四，过分认真：在大小会议上都担当“反对派”的角色。如果你是一个天生的“反对派”，一定要设法加以改变，学会强迫自己保持沉默，不要贸然讲出你的言论，否则只会败坏大家的情绪，使大家对你产生排斥。
在较为民主的工作氛围中，上司总希望有人对他提出的方案发表意见，即使不时出现反对意见也有肚量照单全收。如果你能在这样的公司工作，可以说是你的幸运。但要记住，切不可因为你们公司的民主气氛而肆无忌惮。如果在任何一次会议上，你激烈的反对意见都给大家澎湃的热情泼了一瓢冷水，那么，再民主的上司也会把你归为另类打入冷宫，比如指派你到无声无息的次要岗位工作。
俗话说过犹不及，把握分寸是人在社会上的一门必修课。否则，你要失去的机会就会比别人多得多。智者将所有的智慧概括为中庸，过正则误。橘子汁液挤干只会苦涩，即使欣喜时也不应走极端，滥用才华定会才思枯竭；如暴君一样去挤奶，得到的只会是血。
注意整体与局部的关系
1991年夏，百年不遇的洪灾威胁着我国南方数省。大雨如注，洪水滔滔，直逼我国江南多座重要城镇，连接南北的大动脉——津浦铁路也危在旦夕。一旦被洪水淹没，不仅要给受灾城镇人民的生命财产带来巨大损失，而且影响到救灾物资的运输以及灾区灾后重建工作的进行。为此，中央决定在几个地区分洪。
苏北的下里河地区，物产丰富，当地党政领导与群众经过多年努力，已经建设成一个富饶的农业基地。但是，为了整体利益，为了津浦铁路以及诸多城市的安全，他们毅然将洪水泄入了低洼的农田。与此同时，苏州、无锡的领导为了确保大上海的安全，也让无情的洪水从自己辖区泄出，作出了重大的牺牲。
下里河、苏州、无锡等地的领导们，为了发展本地的经济作出了多年的努力，他们十分热爱这片富饶的地区。这种建设努力，这种对故土铭心的深情，是国家建设整体的一部分，这些地区的发展，促进着国家整体实力的提高。但是，洪灾面前，在更大的利益受到威胁的形势之中，倘若这些领导人仍然一味强调本地区的发展，强调本地区的特殊利益，就属于过“度”了，属于狭隘的地域观念了。可喜的是，他们正确地处理了这些关系，服从了大局，为全局利益作出了勇敢的牺牲。
作为一个领导者，经常要遇到处理局部与全局的关系这类辣手的问题，因而应该学习好辩证法，掌握好中间的“度”。
一般认为，局部与全局是相互依存的，失去了一方，另一方就不能存在。一方面，整体统率局部、决定局部，局部隶属于整体，因此，局部要服从于整体，围绕整体而活动；另一方面，整体又是由局部组成的，整体也离不了局部，因此整体要关心局部，照顾局部，支持局部。
在那场水灾中，大水刚退，江苏省、上海市等被保护的地区立即派出大量人力物力支援为他们作出重大牺牲的有关地区，使受灾地区从水灾中得以迅速恢复，充分体现了社会主义的协作精神。
大事讲原则，小事讲风格
郑板桥有句名言“难得糊涂”。领导工作中，也有两句名言：“大事要争，小事要让”；“大事讲原则，小事讲风格”。
这里的大事就是指关系全局，涉及党和国家整体利益的大问题。对于这些大事要争，头脑要清楚。领导干部在有关大是大非问题上要坚持原则，不能有半点含糊。
这里的小事是相对于大事而言的，主要是指那些无关主旨，无碍大局的次要问题、枝节问题、局部问题、具体问题等。小事为什么要让？因为世界上任何事情之间都存在着差异，人们在小事上存在分歧是很正常的。在这些小事面前不必过于认真，不必非争个你高我低。作为一名领导，要想做到时时处处都明察秋毫是不太容易的。人的能力是有限的，“事事清楚”往往导致“事事不清楚”。过分地求细、求真，势必分散领导精力，妨碍大事的贯彻落实。因而，领导者要善于分清主次、轻重，将主要精力放在抓大事上，豁达大度，善与人和，对于一般枝节小事不必过于认真，防止出现形形色色的无原则纠纷和个人意气之争，使人变得目光短浅，心胸狭隘，从而保证人们集中精力抓好大事的落实。
郑板桥所说的“糊涂”精神，就是要做到大事清楚、小事糊涂。但是如果领导干部没有一定的修养，没有宽容的肚量，不但大事难以清楚，小事也难得糊涂；有人貌似糊涂，实际大智若愚，却是聪明。
《诸葛亮吊孝》是一出名戏，戏中写道：吴国都督周瑜死后，诸葛亮到江东为他吊孝。东吴一班大臣想乘机报复，杀死诸葛亮。但鲁肃不同意，保护了诸葛亮。有些人斥责鲁肃糊涂。但诸葛亮却称赞他是“难得糊涂”的鲁大夫！为什么？就因为鲁肃站得高看得远，深知蜀吴联盟的重要意义远胜过一场报复仇杀。鲁肃在小事上糊涂，正是他在大事上思路清楚的表现。
还要注意一点，大事与小事是相对的，它们的关系是随时间条件而变化的，也是可以互相转换的。这就要求领导者要经常分析研究形势，始终保持清醒头脑，牢牢把握大事与小事之间的度，才能真正做到“大事清楚，小事糊涂”。
正确地使用疏导与堵塞的方法
一谈起疏导与堵塞，人们往往会想起中国古代先人大禹治水的传说。大禹的父亲采用堵塞的方法治洪水，却因没有成功而被杀身亡。大禹接过治水的任务后，吸取父亲失败的教训，用疏导的的办法治水，最终将洪水给制服了。事实上，仅仅只用单方面的堵固然不会成功，然而只用导而不用堵也未必成功。因为事实很简单，当水流向不利方向时，大禹不可能不堵，有了这样的堵，对水才能更好地导。所以，有的地方要导，有的地方要堵，孰重孰轻，以谁为主才是关键，不能将二者割裂开来，强调一方面而忽略另一方面。
在我们领导工作过程中，时常会遇到疏导与堵塞的问题。如何正确地使用疏导与堵塞的方法，如何正确地看待两者之间的关系，是需要领导干部注意掌握的。
在领导活动中，既要有疏导又要有堵塞。一般认为，应以疏导为主，堵塞为辅，二者结合，相辅相成。在二者的使用上，要防止片面性：那种因疏导而把必要的堵塞看成是错误的，因而放弃堵塞的做法是不对的；反之，那种因需要堵塞，而把堵塞强调和使用得过头，轻视疏导的做法也是不对的。在这个问题上，主要是领导者要根据问题的性质、时间、条件等情况把握好“度”，辩证地分析问题和处理问题。
比如，有个青年工人一度因盲目崇外，看到外国人身上戴着某种特殊饰物很气派，很有风度，就也戴了起来。而工厂只规定了不准戴，但没有及时讲清楚为什么不准戴。这个青年人认为，这是我自己的事，你越不准我戴我偏要戴，矛盾有所激化。后来，李燕杰同志同他细谈了特殊饰物的由来以及什么是真正的“美”，他才有了新的看法，自觉地从脖子上取下了特殊饰物。可见，片面地禁止，简单地堵塞，对于一般的思想问题的解决，并不见得十分有效。对这类问题，领导干部还是要从疏导入手，堵塞为辅。
但是，对于那些能迅速造成很坏后果，导致不良影响的东西，就要坚决禁止。比如黄色书刊、淫秽录像等，该当机立断，明确堵塞。因为疏导的作用是有限的，如果此时仍然采用和风细雨的方法去说服，那么，必然会扩大这些毒素的影响。这种情况下，就必须采取明确的、有力的、迅速的行动予以堵禁，否则，便会走向另一个极端，在客观上会起到放纵的效果，结果造成是非模糊，良莠不分，使人们失去方向，难以作出正确的抉择，同时，也使疏导失去说服力，因缺乏相应的支持而难以奏效。
领导知识结构要既精深又博大
我们强调领导班子的“四化”，革命化、年轻化、知识化、专业化，这是十分重要的，也是非常必要的。“四化”内容很丰富，要求也比较高，有些领导干部，特别是中青年干部，为了提高自身的素质修养，改善优化自己的知识结构，博览群书。但有时用去很多时间，收效却并不很大。原因之一，就是目标不够明确，没有根据自身的特点（职位、能力、专业、学识）去建立一个合理的知识结构，没有掌握好精与博的关系。
凡是看过《福尔摩斯探案集》的人，无不被那些惊险曲折的故事情节所吸引，尤其会被英国作家柯南道尔笔下那位着名侦探——福尔摩斯卓越的侦探才能所折服。比如说：他根据手表的外在特征和痕迹，就能判断出手表的来历和手表主人的生活态度；根据裤管上的泥迹，就可判断罪犯的行踪；打量一眼来人，就可猜出他的经历；量一下脚印，就能准确推知罪犯的高矮胖瘦以及有什么生理缺陷……
福尔摩斯为什么这样神通广大？难道他是个无所不知的全才吗？书中没有道出原委，只是在《血字的研究》一文中给我们开了一张福尔摩斯的知识简表：
文学知识——无；哲学知识——无；天文知识——无；政治学知识——浅薄；植物学知识——不全面；对某些毒剂——知之甚详；地质知识——偏重实用；化学知识——精深；解剖学知识——准确但不系统；提琴拉得好；善使棍棒；精于刀剑拳术；关于英国法律——具有充分的实用知识。
从这张列表中可以看到福尔摩斯的学识范围。今天看来，这虽不能认为是一个侦探的最佳知识结构，但至少表明他是实用的、很有个人特色的，对我们建立知识结构也有启示。
现代社会发展非常迅速，领导工作日趋复杂，这就要求领导者的知识结构既精深又博大。然而，人生有限，知识无涯，精和博总是有限度的。精，精到什么程度？博，要博到哪个范围？所以，这个“精”和“博”的统一就必须围绕着领导必备的才能来考虑它们的“度”以及比例关系，即要围绕才能来建立合理的知识结构。建议从以下几点来考虑：
要结合领导者本人的特点。一是要根据自己现有知识的情况予以深入和扩展。比如：文科强者，应扩充一些自然科学、技术工程类知识；技术型领导，应扩充一些社会科学知识；长期在机关工作的，应补充一些基层的体验，等等。二是要根据自己的客观条件和现有水平，订出计划，既不能操之过急，也不能消极等待。
要从工作实际出发。工作岗位不同，知识结构也就不同。从事思想政治工作的领导者与从事技术管理工作的领导者，在知识结构上差异是较大的。实际需要应是建立合理知识结构的立足点和出发点。正确的做法是：工作需要的，必不可少的，攻之；不够用的，补之；用不着的，弃之。
处理好精与博、专与宽的关系。对于专业上以及本部门工作上必备的领导科学、管理科学方面的知识、技能，要精要专，要成为内行；对于与领导工作相关的专业基础知识、相关法规政策等，要了解，要知晓，具有较宽广的知识面。有人将其归结为“T”型知识结构，既有纵向深化，又有横向涉猎，领导干部应该是“通才”和“杂家”。
精深，也要有度。领导工作是一项综合性工作，需要领导者具备综合性知识，如果一味深专，精力全部投入某一两门专业，只精不博，局于一隅，思路必窄，就很难应付纷繁多变的领导活动。
反之，博亦有度。领导者是杂家，主要指知识面要宽，但不能“杂乱无章”，仅凭个人志趣、爱好去“博览群书”。否则，缺乏领导工作的基本功，口不能讲，手不能写，对党的路线、方针、政策模糊不清，是断难胜任本职工作要求的。因此，领导者应处理好“精”与“博”的关系，建立一个科学合理、适合自己才能发挥的最佳知识结构，从而为提高自身素质、发挥自己领导能力打下一个良好基础。
以退为进，以屈求伸
吴蜀犹亭之战，是使西蜀的刘氏政权元气大伤的一战，也是西蜀走向下坡的转折点。在这一次决定生死的战斗中，双方将领对于进与退的不同理解和不同应用，产生了不同的效果，颇有意义。
刘备为报关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人苦苦劝谏，亲自率兵75万大举伐吴。初战阶段，蜀军凭借优势的兵力、有利的地形、旺盛的士气攻城夺地，势如破竹。夺峡口，攻秭归，直至犹亭一带，深入吴国腹地500余里，江东朝野震惊，人人“胆裂”。西蜀在政治上和军事上，赢得了不少主动，东吴被迫再次提出议和，并作出退让。倘若此时刘备头脑清醒，乘机停止进攻，同东吴谈判，完全可以借助军事威慑，达到“不战而屈人之兵”的有利态势。但刘备被初战胜利冲昏了头，被国恨家仇蒙住了心，使他最终不能正确地认识形势和控制自己。他执意坚持进攻，长驱直入，加上诸多决策失误，非但没能灭吴反被东吴的年轻将领陆逊一把火烧了个丢盔弃甲，大败而归。
与此相反，陆逊大胜刘备后，乘胜反攻，追击蜀军，但是当他在白帝城外遇到诸葛亮布下的“八阵图”时，便就手罢兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追蜀军后方空虚之机背后偷袭。果然，撤兵不到两天，魏军三路人马已到吴城了。陆逊见好就收，没有贸然入川，避免了刘备犹亭悲剧的重演。
《孙子兵法》提出“见可而进，知难而退”的观点，就是指当认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻，或迅速撤退，这正是辩证法上讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。越“度”则过，过则必错。如果不从战略上、宏观上考虑问题，在超出自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移于敌手，有利的态势会演变为不利的局面。因此，知难而退，见好就收，是一个领导应十分注意的问题。
美国钢铁公司在美国钢铁界坐着第一把交椅，占全美钢产量的三分之一，是世界最大的钢铁公司之一。然而，当罗德里克1979年出任公司董事长时，这个钢铁巨人正面临着重重困难：设备老化，管理不善，外国进口货争夺市场，等等。在这种情况下，为了从困难中摆脱出来，他决定采用以退为进的战术。首先是缩小公司规模，以谋求新的发展。他关闭工厂，裁减人员，丢掉包袱；其次，他出售了一批闲置资产，使手头有了活动资金；第三，他在商场上另辟蹊径，以50亿美元收购石油公司，扩大业务范围。罗德里克本人相信“作为一个企业最高领导，一切活动要围绕着提高企业获利能力来进行”。经过罗德里克的努力，以退为进的战术收到了成效，使美国钢铁公司在40年来西方钢铁业最不景气的风暴中免受波及，反败为胜，终于走出了困境。
掌握好紧迫与松弛的界限
公元前204年，刘邦为了消灭赵、燕等诸侯国，派韩信率军于10月越过太行山向东进攻赵国。赵国闻讯集结兵力，占领有利地形准备迎战。韩信派1万人作先头部队设伏，而后，犯兵家大忌，背水设阵。赵军见状，大笑韩信无能，冲入汉军阵中。但汉军殊死战斗，英勇异常，前后夹击，活捉赵王。在庆功会上，有人对韩信这种违背常规的用兵方法感到不解，韩信笑道：“根本原因是你们没有领会兵法精神。兵法上不是说‘陷之死地而后生，置之亡地而后存’吗？况且我带的是一群缺乏慰抚、训练不足的部队，不把他们放在没有退路的境地，他们哪会服从命令奋勇作战呢！”
韩信用兵的确高人一筹，他的成功不仅在于能够审时度势，将天时、地利、人和诸因素恰当地运用，更重要的是他准确地把握了实施权力的尺度，把握了部下所能承受的心理界限，在生死抉择的重大压力下，产生了最大的权力效益。大敌当前，背水布阵，就只给部下两条出路：奋勇决战，生；畏缩不前，死。但是，将士若要求生还有一条路，就是逃跑投降。军士们之所以没有这么做，是因为韩信所施加的压力没有超出他们的心理承受范围，反而成功地制造了一种紧张气氛，鼓舞了将士们的斗志。
心理学研究发现，在工作上，压力与工作效率之间合成为一种曲线关系，当觉醒增强时，工作效率就会提高，但达到一个最佳水平后，效率在某种程度上不再提高，而且随着觉醒的继续加强，工作效率反而会下降。这是因为过度的压力使人产生恐惧、愤怒、焦虑情绪和攻击性行为。
在日本小学生的课本扉页上写着：日本国土狭小，人口众多，资源贫乏，只有技术立国，否则无法生存。这种从小开始的危机教育，使日本人从小就处于一种压力气氛中，只有拼命工作，掌握先进技术，才能立于世界之林。
领导者在工作中制造紧迫感应该注意尺度，必须以部属的心理承受力为界限，要有一个“度”。如果超出这个度，突破下属的心理承受界限，结果就可能适得其反。太松不行，松松垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，这是“度”的下限，反之过严，就会突破“度”的上限。三国时，关羽败走麦城战死，张飞闻讯后令军中三日内置办白旗白甲，挂孝伐吴，为兄长报仇。帐下将领洪疆、张达乞求宽限几日，竟被张飞打得满口吐血，二人感到限期完成根本无望，绝望之中杀了张飞，投了东吴。
在企业管理中，常常可以看到这样一种现象：当承包定额比较合理，承包者经过努力能够达到时，承包结果往往高出定额，反映出效率的上升；若承包定额太高，承包者又不得不承包，而且即使十分努力也较难完成时，承包结果往往大大低于合理的权值，原因就在于过度的压力使他们产生了反抗心理，工作效率下降。
由此可见，领导者要掌握好紧迫与松弛之间的界限，既要造成一定的压力又要使下属不过于紧张，使紧迫感与下属自身因素以及当时的客观条件相适宜，否则，就会事与愿违，达不到预期的目的。