第十三篇 领导的应变艺术
第四十七章 从容应对各种突发事件
狼烟四起的突发事件
百事可乐是饮料市场上的大腕，曾几度与可口可乐争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场上买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来，威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把好了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。
突发事件是难以预料的，突发事件往往关系到组织的安危，它要求领导者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、果断地推出上述一系列措施。显示了极强的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行临时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐的领导者具有高超的领导艺术，成功化解突发事件，变害为利。另一个有异曲同工之妙的是松下公司的“一万个电灯泡的赌注”。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。
灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作生产进行产品的宣传，免费赠送一万个干电池。一向迈豪爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般地飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、奋力拼搏，采取破釜沉舟的推销行动争取了支持者，终于获得了成功。
总之，不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求领导者以超群的领导能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要领导者有较高的领导素质，在风云变幻的政界，扑朔迷离的商界，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、应变、当机立断等为内容的领导艺术，获得主动的和满意的处理结果，以避免损失或者把损失减少到最低程度。
危机中的实用应变术
突发事件与危机常常使领导者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利的影响。这使领导者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性，对领导的应变能力是个考验。
另一方面，突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，在给领导者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果领导者善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么领导者将能避免突发事件造成的损失，提高领导效能，推动组织发展与进步。
先发制人的危机处理艺术
在中国古代政治斗争中，运用先发制人最典型的是秦王李世民发动的“玄武门之变”。
天下统一归唐后，李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。李建成以嫡长子被立为皇太子，取得了传统的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到统一天下，他都起着非常重要的作用，实际上是大唐的真正缔造者。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的骁将，又有房玄龄、杜如晦、徐茂公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代建成，成为太子。此外，李渊的四子齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破，但时机尚未成熟，李世民未敢妄动。
正当这场政治风暴蓄而未发之时，恰好赶上突厥又一次进犯大唐边境，太子建成借机加快了对李世民的迫害。于是，李世民以其超群的智谋，沉勇果决，先发制人，夺取了皇太子地位。首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下。最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张王牌：揭发建成、元吉淫乱后宫的事实，促使李渊决定早朝审讯太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当建成和元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出，弯弓搭箭，将建成射死，尉迟敬德也一箭射死元吉。随后，李世民逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。6天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝，称唐太宗。
在军事活动中，采用突然的战术，实际上也具有先发制人的意义。1939年9月1日凌晨4时50分，当波兰军队还在酣睡的时候，德军出动了2300架飞机和上万门大炮，向波兰全境进行猛烈的轰炸和炮击。随即，德军64个师以每昼夜30~50公里的速度向前推进，不到一个月就使波兰军败国亡。1941年6月22日4时，德军出动181个师218个旅、4980架飞机、3350辆坦克向苏联发动“闪电式”进攻。一周之内，攻入苏联境内数百公里，使苏联在战争初期蒙受了重大的损失。1968年8月20日深夜23时至21日凌晨，苏联纠集波兰、东德、匈牙利和保加利亚等国，出动25万军队、800架飞机、7000辆坦克，联合从地面和空中向捷克斯洛伐克进行了突然袭击，短短6个小时就基本上控制了捷全国。以上这些军事行动，虽然都是非正义的，但是，他们在军事应变中运用先发制人的成功经验，对我们却不无启迪。
亡羊补牢的危机处理艺术
唐朝肃宗时，史思明再次叛唐，战局开始逆转。大唐多谋善战的平乱名将李光弼上书唐肃宗，请求下令调集朔方兵与自己会合，逼攻史思明驻的魏城，向史讨战。然而，这一战略决策由于宫监鱼朝恩妒忌李光弼的战功，横加阻挠，未得实施。乾元二年（759年）3月，郭子仪、李光弼等人率60万大军，在安阳河北与史思明的50万精兵交战。正当两军伤亡各半，胜负未分时，大风突起，飞沙走石，天昏地暗，两军对面无法辨认，各自溃走。由于唐肃宗不设统帅，只以宦官鱼朝恩为观军客使，60万大军没有一个统一的指挥，无法应付这种变化，军队损失尤为惨重，唐军陷入被动。同年7月，唐肃宗召郭子仪回京，拜李光弼为天下兵马副元帅，接替朔方军务。李光弼率500河江骑兵驰赴东都洛阳。素以治军严整着称的李光弼，到任之后，号令一施，士卒、壁垒、旌旗为之焕然一新。此外，李光弼运用计谋多次挫败史思明的进攻，节节取胜，扭转了唐军的被动局面。
亡羊补牢作为应变术，关键是善于从差错、失误中吸取教训，吃一堑，长一智。这样，即使先付出了代价，也可以从中得到教益，以便东山再起。
美国玫琳凯化妆品公司董事长玫琳凯，在创业之初，也经历失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是上世纪60年代初，人到中年的玫琳凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玫琳凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司，宁愿只拿250元的月薪。
玫琳凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功，谁料到整个展销会只卖出1.5元的护肤品。残酷的失败使她无法自已，失声痛哭，回到家后，她对着镜子反省自己。她检讨展销前，公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们来上门买东西，难怪展销要失败。于是，她擦干眼泪，从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过20多年的苦心经营，玫琳凯化妆品公司由初创时9人，发展到现有5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司销售额超过3亿美元。
当然，亡羊补牢毕竟有些马后炮的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必要的。但是，我们还是应提倡在事前就有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前。这样不仅能减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以占据主动，不至于走弯路。
主动解脱的危机处理艺术
当危机的起因与自己密切相关时，运用主动解脱的方法来摆脱危机，是一种十分有效的应变术。
相传，秦汉时期的着名谋略家陈平年轻时，在一次战斗失败后，独自一人带着剑从小路逃亡，要渡黄河。船夫见他相貌堂堂，一人带剑独行，知道他是逃亡的将领，猜他腰中一定会带有金银玉器，因此，不停地用眼光打量他，想杀掉他夺取财宝。陈平也看出了船夫的企图，虽然十分着急，但仍沉着应付。他主动解下上衣，光着膀子帮助船夫撑船，船夫见他身上并没有藏财宝，就顺利渡陈平过了黄河。还有一个故事，一艘大船在江上航行，有个旅客拿出一只黄铜杯子喝酒，船夫以为那酒杯是金的，多次注视，图谋不轨。这位旅客也看在眼里。一会儿，旅客靠近船舷洗杯子，故意把杯子掉落到江中，船夫以为是失落了金杯，感到十分惊骇和惋惜。旅客乘势解释说：“这是一只黄铜杯，不是金的，不值得惋惜。”这位旅客和陈平一样主动解脱，免去了一场灾祸。
主动解脱最具特色的作用，是官场上的激流勇退，以免兔死狗烹的结局。
越王勾践灭吴班师回越后，君臣共宴庆功，乐师作《伐吴》之曲，曲中有词赞文种、范蠡之功，群臣大悦而笑，勾践却面无喜色。范蠡观察到这一细节，立刻引起了深深的思索：勾践为了灭吴兴越不惜忍辱负重，卧薪尝胆。如今如愿以偿，功成名就，他便不想归功于臣下，猜疑嫉妒之心已见端倪。大名之下，难以久居。不如及早激流勇退，恐怕日后无葬身之地。于是，次日范蠡便向勾践提出了辞官申请。勾践不允。当晚，范蠡便不辞而别，携带家眷私属和珍宝珠玉，乘着一叶扁舟，涉三江，入五湖，辗转来到齐国。范蠡到齐国后，与儿子们耕作于海边，苦身戮力。没有多久，由于经营有方，家产竟然多达数十万，后移居定陶，以经商为业，时间不长，又积聚了巨万资财，成为首富，人称陶朱公。而另一功臣文种，不听范蠡要其离开越国的劝告，不久即遭到越王猜忌而伏剑自杀。
刘邦的主要谋士张良，一生以谋略见长。每每在关键时刻，经他深谋远虑之后，总是高瞻远瞩地提出对策应之。宋朝的王安石赞誉他“汉业存亡俯仰中，留侯当此每从容”。张良不仅善谋略，而且十分熟悉和精通中国古文化中黄老之术的精髓，并身体力行老子所讲的“功遂，身退，天之道”的思想。在汉朝根基稳固后，他不但拒绝齐地三万户的封邑，选择留县这个小地方为封地，而且闭门不出，自学仙道，用引退隐逸来表达他功在不居的人生哲学，也以此为遁词，明哲保身。
破釜沉舟的危机处理艺术
破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的应变策略，其极端之处在于，它用置自身于死地的方法，来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“陷之死地而后生”的方法，对于既定目标的实现，往往起到极大的推动作用。
1988年，山东省博兴县酒厂看到啤酒、汽酒市场较好，便急急忙忙生产了一批汽酒。可是，由于质量不过关，销不出去，积压了10.8万瓶。这些积压的汽酒，既占用了厂里的资金，又占着仓库。怎么办？厂部决定：“倒掉！”倒酒搞得非常隆重，其目的是借这种方式激励全厂职工，也鼓励社会对他们厂的产品质量进行监督。酒厂这种“破釜沉舟”之举，在人们心中深深地打下了“质量第一”的烙印。此后，该厂注重质量工作，研制出一批优质酒。他们生产的“玉液佳酿”投放市场后深受消费者欢迎。1984年下半年就扭转了亏损局面。到1987年，该厂年利税已近千万，产品销往大半个中国。
破釜沉舟策略，实际上是斩断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟的计谋的一种巧用。日本日立公司以生产家用电器着称于世。自上世纪60代以来，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服下属的自满情绪，激励下属努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持企业的危机感。例如，1974年9月，公司宣布境况不佳，有2.2万名下属需暂时回家待业一个月，待业者可领到工资80%左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减；总经理减15%，部长级减10%，科长级减5%，通过这些手段，使全体下属都感到危机的存在，不敢懈怠，这无异于破釜沉舟，不进则退。日立公司的这一妙策，难道不值得我们借鉴吗？
明知山有虎，偏向虎山行
处理突发事件的非正常程序化决策具有很大的风险性，因此，领导者的政治素质和能力素质起着决定性的作用。领导者要具有探险家的胆识，有敢冒风险、敢担风险的精神和能力。
首先，领导者要有政治品德，既有胆有识又有高度的责任感。其次，领导者要有冒险的精神。
能力所涉及的因素有很多，例如知识、技能、智力以及情感等等。在这里，领导者之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，领导者的想象能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握、难度最大的决策，进行这种决策比其他非程序化决策所承担的风险要大得多，领导者必须具有预言家的想象，充满乐观和自信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策，这样，即便是“摸着石头过河”，也一定能顺利到达彼岸。
1995年6月22日，英国首相梅杰宣布辞去保守党领袖职务，要求保守党提前举行领袖选举，并声明他本人将参加竞选。如失败，他将辞去首相职位。此举震动了英国政坛。舆论认为，这是梅杰政治生活中最大的“赌博”。
促使梅杰作出这一决定的导火线是他1995年6月13日与保守党内60余名“欧洲怀疑派”的一次会见。在这次会见中，这些议员猛烈攻击梅杰的欧洲政策，强烈要求他保证英国不参加欧洲货币联盟，不加入欧洲单一货币计划，对梅杰进行了很不客气的围攻。这次会见给人的印象是，梅杰已失去了对他们的控制，他们会在11月份的保守党年会或在这以前对他的地位提出挑战。梅杰深感自己的权威受到严重损害，在这种情况下，自己的政策无法推行，于是，为了应付危机，梅杰开始考虑如何对付这些反对派。随后，梅杰在加拿大的哈利法克斯出席七国首脑会议期间也用了很多时间考虑这个问题，其指导思想逐渐明朗，与其坐以待毙，不如冒险一搏。6月18日回国后，他立即与亲信大臣和助手们商讨具体办法，经过几天的讨论，决定采取辞去保守党领袖职务这种先发制人、以退为进的战略。在所有内阁成员表示支持和理解并保证不参加保守党领袖的竞选后，梅杰于6月2日在唐宁街十号举行的记者例行会上正式宣布了这一决定。
梅杰多年来一直无法解决与“欧洲怀疑派”之间的矛盾，使保守党长期处于分裂状态。自梅杰上台以来，政府一直无法兑现当初减税的许诺，相反却增加税收，使选民非常不满；并且，保守党内部各种腐败丑闻不断，使保守党大失民心。而反对党工党自布莱尔当选领袖以来，宣布的诸如修改工党党章、公有制条款等新政策主张，很受欢迎，多次民意测验表明，保守党在选民中的支持率仅为20%左右，落后于工党近40个百分点，并在四五两个月的地方选举中先得到验证。不少保守党议员担心，在梅杰执政的情况下参加大选，他们很可能会失去席位。保守党的一些后座议员正是基于这种形势才对梅杰失去了信心。他们估计，换一个合适的人接替梅杰，他们在下次大选中落选的可能性会小一些。于是“欧洲怀疑派”以梅杰的欧洲政策为契机，使这种潜在的危机表面化，迫使梅杰进入险境。
梅杰宣布辞去保守党领袖职务后，原以为只要内阁成员不参加竞选，他就可以稳操胜券。只要重新当选保守党领袖，他就可加强其地位，重树权威，带领保守党在1997年上半年大选中与工党一决高下，但出乎梅杰意料之外的是，被认为有才干的属于“欧洲怀疑派”的威尔士大臣雷德伍德于6月26日辞职并向梅杰提出挑战，宣布参加争夺保守党领袖的竞选，这对梅杰来说是个严重打击。而保守党内部的实力人物工贸大臣赫塞尔廷和就业大臣波蒂洛也开始动摇，并且以往持温和态度的相当数量的保守党后座议员也逐渐对梅杰失去信心和耐心，对梅杰地位形成了威胁。
在这种情况下，梅杰只能以退为进，孤注一掷，力求先保住自己在党内的地位再说。毕竟梅杰是政坛老手，具有非凡的领导艺术，通过采取种种措施使选民了解英国国情与欧洲政策将给英国人民带来的利益，对英国加入欧洲货币联盟的前景充满乐观和自信，以强有力的证据赢得了选民和保守党议员的支持，使保守党内部矛盾得到了缓解，梅杰仍当选为保守党领袖。