第二部分 向学习型姿态转变“发生了什么”对话
第四章 放弃指责：将归责系统图表化
你就职于一家广告代理公司。受公司派遣，你长途跋涉来到纽约，面见极限运动公司的领导高层。极限运动是一家刚刚起步且极具潜力的体育服饰公司，同时也是你们公司的一个重要客户。就在你准备开始自己的陈述时，你发现自己竟然带错了演示图板。面对眼前翘首以盼的顾客和那张错误的图板，你的大脑一片空白。于是，你一边颤抖着，一边完成了这次毫无重点可言的糟糕陈述。就因为你的助理在为你收拾公文包时的疏忽，几个星期以来的努力和准备全部付请东流。
故事中，责任归属似乎一目了然
为此，你将责任全部归咎于你的助理，这不仅是因为她是你的助理，理所当然应该成为你宣泄不满和失望的对象，同时，也因为你想借此让大家知道是她而不是你搞砸了整件事，从而能让你的声誉也有所挽回。此外，还有一个更为重要却极其简单的原因，那就是：她犯了错。
当你和你的助理终于坐下来讨论这件事的问题究竟出在哪儿时，你面对的是两种处理方法。你可以清楚明了地指责她的错误，说一些诸如“我真是不明白，你怎么会让这样的事情发生”之类的话。或者，如果你不想如此直截了当地质问她（或是你知道指责他人无助于解决问题），你可以用较为含蓄的方式指出她的错误，说一些不那么严厉的话语，譬如说“下次努力做得更好”。可是，无论你采取何种方式，她得到的都是同样的信息：责任在她，她应该受到指责。
我们陷入了指责的“圈套”
在很多高难度谈话中，归责的问题都显得尤为突出。无论是究其表面，还是深入探讨，谈话的内容始终都没离开过“应该责备谁”这个问题。谁才是那个恶人？谁犯了错？谁应当道歉？谁可以理直气壮地生气、发怒？
专注于指责实在不是个好主意。因为这本来就是一个难以启齿和展开的话题，更何况它还会损害我们与他人的关系，给人们带来痛苦和焦虑。这样的话题不仅难以开展讨论，而且还会牵连出许多潜在的消极影响，可尽管如此，我们还是不可避免地会谈论到它，只因为它很重要。
之所以说专注于指责不是个好主意，还因为它一方面会压制我们了解导致矛盾的真正原因的能力，并阻止我们做出补救措施；另一方面，单纯的指责往往都是不公正的，而且也根本无助于解决矛盾。谈话时，我们之所以会迫不及待地指责对方，原因其实有二：与对方就某事发生了争执；担心自己受到指责。在绝大多数情况下，指责成功扮演了“恶人”的角色——我们往往会借指责间接地说出自己的感情受到了伤害的事实。
可是，“不要指责他人”的建议却并不是解决这一问题的答案。在你没有了解何谓指责，我们又是为何要相互指责，以及如何才能在高难度谈话中找到有助于实现你的谈话目的要素这三个问题之前，你根本无法做到不指责他人。而“有助于实现你的谈话目的的要素”就是归责。归责与指责之间的差别通常都很难辨认和区分，不过，它却是提高你处理高难度谈话能力的关键一环。
区分指责与归责
从本质上来说，两者的差别就在于指责是评判，而归责是理解。
指责是评判，是向后看
当我们提出“谁才是那个应该承担责任，受指责的人”这一问题时，其实，我们不过是将三个问题合并成一个提了出来。第一个问题，制造问题的是不是这个人？是不是你助理的作为（或不作为）使你拿错了演示图板？第二个问题，如果第一个问题的答案是肯定的，按照某一行为准则，你应该对她的这一行为做出何种评判？这是否说明她不称职，不可理喻，或是缺乏职业道德？第三个问题，如果评判的结果是否定的，那她应该受到怎样的惩罚呢？你是否应当对她大发雷霆？还是警告她？甚至更严重些，解雇她？
当我们说“这是你的错”时，实际上就等于用这句话简单而概括地回答了上述三个问题，意在告诉对方：你才是罪魁祸首，你应当为自己的这一错误行为受到惩罚。面对内涵如此“丰富”且来势汹汹的诘问，毫无疑问，我们在稍有察觉之后便会立刻展开全面的“正当防卫”行为，这丝毫不足为奇。
当指责开始大行其道时，你可以预计到的结果除了防御和抵抗，大概就只有激动的情绪和接连被打断的谈话，以及关于什么才是“好秘书”，如何才能做一个“惹人爱的好配偶”，或“任何通情达理的人”，应该/不应该做什么之类的争论和辩驳。当我们指责他人时，我们为对方提供的角色只有一个“被告”，所以，他们的反应自然也就和法庭上指控的被告一样：竭尽所能地为自己辩护。如果我们能够了解其内在危险，自然也就会明白，为何当人们用手指着对方训斥时，其姿态竟会显得如此不堪入目。
归责是理解，是向前看
归责会提出一系列与指责相关却又完全不同的问题。第一个问题就是事情发展到这般田地，我们双方各应该承担怎样的责任？”换言之我们双方究竟做了或没有做什么才让事情变得一团糟？”第二个问题是“在了解了归责体系之后，我们究竟怎样做才能改变它？我们能做点什么让事情有所转机呢？”简言之，归责将会帮助我们了解到底发生了什么，从而协助我们改进双方的合作方式。然而，无论是面对工作还是个人关系，当我们致力于了解和改变时，在更多的情况下，指责却成了我们的首选。
为了更好地说明这一点，让我们还是回到最初关于极限体育公司的那则故事中，试想一下，你和你的助理之间可能发生的两种截然不同的谈话。第一种谈话的焦点在于指责，而第二种则关注于归责。
你：我想和你谈谈我在极限体育公司做陈述的事情。你在整理文件时放错了演示图板。当时的局面简直就糟糕透顶，而我更是不知所措，尴尬不已。对待工作，我们不能这样敷衍了事。
助理：我知道了。真的很抱歉，只是，嗯，我知道，你可能根本不想听我的解释。
你：我只是不明白你怎么会让这样的事情发生！
助理：我真的很抱歉。
你：我知道，你肯定不是故意这样做的。发生这样的事情，你也很难过，可是我实在不想看到这样的事情再度发生。你明白我的意思吗？
助理：不会的，决不会再发生了。我向你保证。
上述谈话为我们展现了指责的三大要素：你制造了事端，我对你做出了消极的评判，同时也暗示了我所说的正是你将会受到的惩罚，尤其是如果你再犯的话。
相比较而言，一次以归责为焦点的谈话则可能会如下所示：
你：我想和你谈谈有关我在极限体育公司的那次陈述。当我到达那家公司时，我才发现公文包里的是一张错误的演示图板。
助理：我知道，对此，我很抱歉。我也很难过。
你：不错。我也觉得很难过。让我们回想一下之前的准备步驟，然后思考一下这一切究竟是如何发生的。我觉得，导致这一事故的原因可能是双方面的，有你的，也有我的。从你的角度来看，这一次，我是否有些与众不同呢？
助理：我也不是很肯定。我们几乎是在同一时间内接了三个客户的计划书，而在做极限体育公司的计划之前，我们正在赶制另一份计划书。当我问你，你这次出差要带哪些演示图板的时候，你很生气。我知道，了解你的工作需要是我的职责，可是有时候，当工作一忙起来，有些事情就变得令人困惑了。
你：如果你不能确定，你就应该问清楚。不过，听你这么一说，帮我做事似手并不是件轻松的差事。
助理：这个嘛，我只是有时候会觉得有些无奈。如果你已经很忙，这时候，我就觉得你似乎很不愿意受到打扰。你走的那天正是如此。我试图尽量不去打扰你，因为我实在不想再加深你的烦恼。原本我计划是在你讲完电话后最后再核实一遍你需要带的演示图板，可不凑巧的是，那时正好有些文件急需复印。于是，我就没能完成最后的核查。在你走了之后，我才想起来，不过，当时我想你一向都会自己核查一遍文件的，所以，我就想当然地认为应该不会有什么问题了。
你：是啊，我通常都会仔细检查一遍文件，可这一次，我实在太忙了，也就给忘了。我想，我们以后最好都仔细检查一遍，双保险。至于我自己，我承认有时候我的确有些情绪化。我也知道，每当这时，与我沟通就会变得很困难。我需要训练自己，培养自己的耐性，尽量不让自己的情绪有太大太突然的变化。不过，我需要你做的就是当你不能肯定时，无论我的情绪如何，你都要大胆地提出问题。
助理：也就是说，你希望我能够提出问题，哪怕我认为那样会烦扰你？
你：是的，而我也会努力让情绪尽可能地保持平静。你能做到吗？助理：好的，这样一来，我的工作就变得简单多了。我认为，开诚布公地沟通真的很重要。
你：有需要时，你甚至可以重提我们的这次谈话。你可以说，“我知道你现在压力很大，可是你曾经许诺过我可以问你……”或者，你就直接说嘿，你可是说过尽量做到不情绪化的哦！”
助理（大笑）：好的，我没问题。
你：也许，我们同时还可以想一想，你如何才能更加明确地跟进各个项目，弄清楚它们和各个预约之间的联系……
在第二段对话中，你和你的助理已经有了归责意识，开始思考各自在这件事情上的责任，同时，你们也已经意识到自己的反应方式其实不过是整个归责体系中的一部分。因为一个即将到来的演示陈述，你有些焦虑，而且难以集中精神，于是，你对助理的态度也就差了很多。这不禁让她觉得自己最好与你保持距离，不去烦扰已经有些心烦意乱的你。而就在这时，事情办砸了，强烈的挫败感让你的心情变得更差，而你甚至已经开始为下一次工作的准备而担忧，因为你已经不再相信助理能够助你一臂之力了。于是，你也就变得越来越情绪化，越来越难以接近，而你和助理之间的沟通也随之变得越来越困难。结果，错误与日俱增。
在这个示例中，归责体系其实是一个由你和助理共同创造的互动系统，一旦了解了双方的责任，你们就能轻松地发现各自需要做什么才能规避或改变不好的结果。与第一段对话相比，我们不难发现，第二段对话更有可能会产生一种持续性的效用，从而改变你和助理的工作方式。事实上，第一段对话其实是在背着加深矛盾的危险下展开的。既然在这一归责体系中，你也占据了一席之地——你的情绪阻碍了助理希望与你沟通的意愿，因为她不想再火上浇油——那么，一场以指责为焦点的谈话只有可能会加剧你与助理之间的沟通障碍，绝不会有助于问题的彻底解决。如果你一意孤行，坚持选择第一种谈话方式，她最终会得出一个结论：你是一个无法共事的人；而你最后对她的评价则是：不称职的助理。
归责是合作，是互动
同时着眼于老板和助理，双向归责——寻求理解而非评判——是相当重要的。这不只是一种良好的习惯，也是一种更加贴近现实的解决问题的方法。通常，当人际关系出现问题时，每个人都应当承担一定程度的责任，毕竟，俗话说，一个巴掌拍不响。
当然，我们所能体会到的归责通常却并非如此。对归责意义最常见的一种误解就是单方面归纳责任——事情出现了问题，要么将责任全部归咎于我的错（更常见），要么就全部归咎于对方。
其实，只有在电影中，事情才会变得如此简单。在现实生活中，造成问题的原因往往更加复杂。现在，我们有了归责系统，而这一系统会从双方面归纳和总结责任。就拿板球运动中的击球手和投球手来说。如果击球手错过了一次击球，他可能会解释说，因为视线不佳，所以他没能完全看清楚球飞行的弧线，或是，他由于受到了腕伤的困扰所以错过了击球。然而，对此，投球手却会说“我早就知道，他的腿部技术不过硬，所以我故意向下瞄准让他接不住”，或者，他会说“我就知道，我的底线吊球会打他个措手不及，因为他根本赶不及回底线”。
谁的说法才是正确的呢，击球手，还是投球手？当然，答案自然是双方都是正确的，至少，从某一部分来说就是如此。无论是击球手错过了一次击球，还是击中了一个底线球，这都是他和投球手共同合作的互动结果。从你的角度来看，你很可能会只将目光集中在他们其中的某一个人身上，但是，你有没有想过，最后的结果其实是双方共同作用的产物。
在高难度谈话中，情况也同样如此。除了某些极端情况，譬如说虐待儿童，几乎所有引发高难度谈话的境况都可以看成是归责体系作用的结果，即双方“通力合作”的结果。将责任归于一方只会让谈话前景愈加昏暗不明；要想让谈话的前途一片光明，双方归责才是明智之举。
指责的代价
我们需要指出的是，在有些情况下，指责不仅很重要，而且也是事件的核心。我们建立法制系统就是为了分配责任，其中既包括刑事责任，也包括民事责任。面对那些明确违反了法律规定或道德约束的行为，我们公开地分配责任，其目的就是为了宣扬正义，告诉人们什么样的言行才是社会能够允许和接纳的。
当指责成为目的，理解就成了牺牲品
不过，即使是在那些需要明确责任的情况下，我们也会因为单纯的指责而付出代价。一旦惩罚的劣根性开始崭露头角——法制或其他情况——了解事实真相就会变得愈加困难。人们开始变得不那么友善，不再像之前那样乐意敞开心扉，愿意认错道歉的意愿也变得不那么强烈了，而这一切其实都是可以理解的。例如，一次车祸之后，被起诉的汽车制造商很可能会拒绝对产品的安全性能做出改进的要求，因为制造商担心，接受这一要求似乎也就意味着公司应该在车祸发生前就采取行动，加强产品的安全性能。
于是，分配责任和获取对事实真相的了解就成了两件商品，两者是等价的，可以被用来相互交易，而正是因为有了这样的交易，“真理的佣金”便产生了。面对他人的诚实，我们往往会回报以仁慈和宽容，这就是真理的佣金。譬如，在南非，如果人们自始至终都只采用刑事调查和审判作为了解种族隔离系统的惟一方法，很多已知的事实也许就会从此销声匿迹，或尘封于世了。
专注于指责会阻碍解决问题
当小狗失踪了，谁应该承担这一责任呢？开门的人，还是那个没能抓住项圈的人呢？我们现在需要做的是争辩责任，还是寻找小狗呢？当浴缸里的水溢出来，浸湿了楼下客厅的天花板时，我们是应该将责任归于那个健忘的沐浴者呢？还是在楼下给沐浴者打电话的他（她）的配偶呢？又或是说，我们应该将责任归于建造者，因为他设计的排水管道过小？如果这样的话，那个没能及时提醒我们的水管工是不是也应该受到指责呢？问题的答案是，他们通通有责任。如果你的实际目标就是想找回小狗，修好天花板，并且防止同样的事情再度发生，那么，专注于指责不过是浪费时间。这样做既不会帮助你回过头来了解问题的症结之所在，也不会帮助你向前看解决问题。
指责会留下一个隐藏的坏系统
尽管惩罚看似正确，可是用它来取代思考和领悟症结之所在及其产生原因仍然无异于一场灾难。一间日用品公司决定新建一个制造工厂，从而提高生产利润，对这一决定，公司的总经理十分赞同。然而，新工厂建成后，不仅没能像预期的那样增加公司的生产利润，反而还因为扩大了市场补给而使得公司利润有所下降。其实，当新建工厂的决定刚刚提出时，许多人私下里就曾谈论并预计到了这一点，只不过，大家都很有默契地选择了保持沉默。
为了应对这一不利形势，公司解雇了总经理，并从国外调来了一名新任战略策划人。当公司用一名“更出色的”决策人替代了之前做出错误决定的领导者之后，人们都认为，公司的管理问题应该已经得到了妥善解决。然而，从归责体系来看，公司这次“换血”只是从局部着眼，完成了体系运作的部分工作，却并没有从整体上来观察和处理这件事。为什么那些事前已经预见到这一结果的人会选择沉默？是不是公司的某种机制鼓励了这一不作为行为？是什么样的机构、政策以及程序催生了这些不利决策，它们是否还会继续鼓励这种决策的产生？如何才能改变这一局面？
替换系统里的某一成员，有时候，的确能够对解决问题起到一定的作用。但是，如果你想偷懒，企图以此就一劳永逸，而不再花费精力从整个归责体系的角度去思考解决问题的方法，那么，你必将为此付出高昂的代价。
了解归责的好处
从根本上来说，指责就好比火上浇油，它只会让高难度谈话难上加难，而了解归责体系则好比救火队，它能帮助高难度谈话走出困境，而且能让谈话更有建树。
归责其实并不难
约瑟夫在一间跨国公司的海外办事处担任主管。工作中，他常常因为无法与总部保持有效或直接的沟通而苦恼不已。往往都是总部变更了政策之后良久，约瑟夫才获知这一信息；又或是，他经常要从客户那儿（有一次，甚至是从报纸上）了解自己所在区域内公司的工作情况。经过一番思索，约瑟夫决定和总部谈谈这个问题。
在采取行动之前，约瑟夫手下的一名经理指出了产生问题的原因，其实，之所以会与总部沟通不畅，约瑟夫也应该承担一定的责任。约瑟夫安装了一套与总部系统不兼容的电脑体系。与此同时，对于那些可能应该由他来提出的问题，他却鲜少会主动发问。然而，不幸的是，约瑟夫却没有在同事的建议下，将自己的行为也放到归责体系中，从整体的角度出发来考虑此事。相反，他的思想已经完全被“指责”的思维模式所桎梏，开始琢磨犯错的真的是他，难道就不是总部出了问题？不过最终，约瑟夫并没有向总部提及此事，而他的烦恼也依然如旧。
人一旦陷入“指责”的思维模式，就会背负上一种很难摆脱的负担。你不得不信心十足地告诉自己，错的是别人，自己才是正确的；同时，你还必须信心满满地为自己的这一观点自圆其说。然而，正如我们之前描述的那样，一个巴掌拍不响，通常来说，矛盾往往都是双方作用的结果，因此，在“指责”模式的引导下，你的谈话可能会毫无建树，无法切中要点。这实在令人感到很遗憾，因为你原本可以借此机会了解为何你们的沟通会出现问题，并找出提升沟通质贵的方法，可你选择了指责，所以你只能错失良机。
归责能够促进了解和改变
试想一下，一对夫妻，妻子有了不贞的行为。很快，她便受到了类似于指责式质问般的诸多谴责。作为外人眼中的受害者，她的丈夫尽管痛苦万分，但最终还是选择继续维系这段婚姻，惟一的条件就是妻子决不能再有任何不贞的行为。这是一种最显而易见的解决方案，可是，对于示例中的丈夫和妻子，他们各自又能从这段经历中学到什么呢？
从表面上来看，在这件事当中，妻子似乎应当承担所有的责任，但实际上，还是那句话：这一结果是婚姻双方共同作用的结果。除非婚姻双方都清楚地认识到自己在此事中的责任，不然，导致不贞事件发生的症结就会继续存在并不时作祟，而婚姻双方所采取的不正确的相处模式也得不到适时地纠正。于是，我们需要提几个问题：丈夫是否倾听了妻子的倾诉？他是否经常加班到深夜？他的妻子是否曾经感到悲哀、孤单、备受冷落？如果这一切属实，为何会这样？
为了理解这一归责体系，这对夫妻还需要进一步问更多的问题。如果丈夫没有聆听妻子的倾诉，妻子又做了什么进一步加剧了这一矛盾呢？妻子是否做了或说了什么促使丈夫将她拒之门外或对她退避三舍呢？当她感到沮丧时，妻子是否会用每个周末都工作，或逃避的方式来对待自己的丈夫呢？他们的感情是如何在两人的这种关系中起作用呢？如果他们想找出导致不贞事件发生的所有因素，这对夫妻就必须认真对待并回答这些问题——他们必须绘制出一张清晰完整的归责图。
对于归责的三种误解
关于归责，有三种很常见的误解。正是因为它们的存在，人们在了解归责这一概念时才会受阻，进而无法充分享受归责的利益。
误解一：我应该只关注自己的责任
我们建议人们应当从双方的角度来考虑问题的症结所在，然而，有时候，这一建议却会被误解为“你应当忽视他人的责任，而仅仅关注自身的责任”这显然是错误的。无论从哪个角度来说，发现自己的责任并不意味着就必须要以忽视他人的责任为代价。造成一片混乱的人是你们，而不是你，因此，要想结束混乱，你们也必须合二人之力才能成功。
当我们说，你需要认识到矛盾双方都需要对矛盾的产生负责时，这并不意味着每个人所承担的责任都是均等的。你可能只需要承担百分之五的责任，而剩余的百分之九十五的责任则由对方来承担——这同样也是共同担责。当然，量化责任并不是件容易的事，而且在绝大多数情况下，这样做也不会对解决问题产生很大的积极作用。因此，我们的目标是了解，是理解，而不是将一切量化。
误解二：放弃指责就意味着对我的情绪置若罔闻
尽可能地理解归责体系而不再专注于指责，这并不意味着你就必须放下所有强烈的情感、情绪。事实上，恰恰相反的是，当你与对方开始各自思考自己是如何让矛盾进一步激化的时候，其基础就是与对方分享自己的情感、情绪。
的确，指责的源动力通常都来自于双方没有表露出来的强烈情绪。当你获知自己的妻子有不贞行为时，你想说的是：“是你破坏了我们的婚姻！你怎么能够做出如此愚蠢且伤害我的事情？！”在这里，指责不仅是你思维和话语的焦点，同时也是你那受伤的感情的代言人，事实上，更加直接地将强烈的情绪表达出来——“对我而言，你所做的一切无异于一场灾难”或“我再也不能信任你了”——的确能够对你意欲指责的冲动行为起到缓冲作用。随着时间的推移，当你向前看时，说出你的情绪还能带给你一种自由的感觉，让你能够在更加舒适的环境下归纳责任，并进而让你归责得获得更高的产出。
如果你发现自己深陷指责的泥潭而无法自拔，或是无法抑制住心中想要让对方承认自己错了的欲望，也许，你能够通过向自己提问的方式获得一些解脱我在宣泄情绪时是否有所遗漏呢？对方是不是已经认可了我的情绪呢？”当你仔细思考并回答了这些问题之后，你会发现，不知不觉中，自己的思维模式早已由原来的指责转变为归责了。到那时，你便会了解到，理解和认可才是你一直在真正寻求的东西。你其实想从对方那儿听到的并不是“这不是我的错”，而是“我知道自己伤害了你，真的很抱歉”。二者的区别就在于，前者是一种评判，而后者是理解。
误解三：探求归责意味着“指责受害者”
当某人指责受害人时，他们其实是在暗示说，受害人不过是“自作自受”，这样的结果完全都是他咎由自取，甚至说自我牺牲正是他想要的结果。无论是对受害人来说，还是对另一方而言，这样的观点都是很不公平的，而且会对双方都造成伤害。
从任何角度来说，双方归责都与指责没有任何联系。让我们设想一下深夜，当你独自一人在街上行走时，你遭遇了袭击。这时，“指责”会问你是否做错了什么？你犯法了吗？还是做了不道德的事情？你是否应当受到惩罚呢？”答案自然是否定的。你什么都没做错，你本不该受到袭击。遭人袭击并非你的错。
同样的情况，如果换成归责，所提的问题就会大不相同：“我做了什么促成了此事的发生？”即使是在那些你无需承担责任的情况下，如果你选择了归责，也同样能从自己身上发现责任的踪影。作为被袭击者，你其实责无旁贷。为什么？因为是你选择了夜晚独人在街上行走。如果你当时在另一个地方，或是和一群人在一起，你受人袭击的可能性就会大人降低。如果我们希望看到有人能够对此事负责并受到应有的惩罚，我们可以惩罚袭击者。如果我们期望能够让你感觉到自己更强大了，那么，我们会鼓励你学会归责，学会在每件事情当中发现自己的责任。你也许无法改变他人所应承受的责任，但是你却能够经常地借助于归责来改变自己的责任。
对此，纳尔逊·曼德拉在他的自传《漫漫自由路》当中曾举例说明，他向我们描述了那些遭受了巨大磨难却始终不忘从自己身上寻找问题根源的人们究竟是如何学习并利用归责来帮助自己走出困境的。以上便是他如何从一位南非白人身上参悟了这一道理的经历：
安德烈·斯杰弗神父是南非荷兰归正宣教会的一名牧师……他常常会说一些冷笑话，并喜欢以此取笑我们。“你们都知道，”他说，“在这个国家里，较之于黑人而言，白人肩负着一项更艰巨的任务。无论何时，只要出现了问题，我们（白人）就不得不找到解决问题的办法。可是，同样情况下，你们黑人却只需要找到一个借口就万事大吉了。你们完全可以简单地说一句‘Ingahilungu’就算交待了”……Ingabilungu是柯萨人（居住在南非开普省的牧民）的一句常用语，意为“都是因为白人”。
神父的这番话说的正是我们常常会把事情的责任归咎于白人。他想表达的意思很简单：我们必须从自己身上找原因，并且为自己的行为和观点负责，对此，我举双手赞成。
曼德拉并不认为黑人应当为自己的处境承担责任。他认为，如果南非想成功地发展壮大，那么，对于国家的诸多问题，黑人就必须从自己身上寻找原因，并且承担起相应的责任。
当你通过识别自己的行为成功地帮助自己走出困境时，你将会了解并掌握四两拨千斤的奥妙——如何借这一看似微不足道的小作为影响整个归责体系。这时，你只需要稍稍改变自己的一些行为，就可以得到一些足以影响问题发展的作用力。
找准自己的位置：四种不易察觉的资任
你也许会说“引入归责的概念的确有利于解决矛盾”。可即便如此，一旦使用的对象换成是你自己，而面对的又恰好是最令你不安的情形时，刚刚还对归责赞许有加的你也许就会眉头紧锁了。这时，你也许就会说“面对这一特定的情况，我实在看不出自己有什么责任”。事实上，只要稍加练习，你就会发现，“自揭其短”其实也并不是那么困难。不过，如果你能像如数家珍般牢记四种最常见同时也是最容易被忽视的责任，那么，一切就会变得更加容易了。
一直逃避至今
矛盾中最常见同时也是最容易被忽视的责任之一就是逃避。面对问题，你将顺其自然当做处理问题的方式，在你的“纵容’下，问题愈演愈烈，直至一发而不可收拾。如果你能早一点关注并正视它，这样的结果就不会发生。譬如说，在过去的两年里，你的前夫在接孩子时每次都迟到，可是你却从未跟他提过这件事。又或是，自从四年前你开始为他工作，你的老板就一直无视你的自尊，并且任意凌辱你，可是，你却从未在她面前提及她的这一做法对你所造成的消极影响。
你手下的一名店长在工作中犯了大错，应该受到警告或被解雇。可是，翻看他的档案，多年来，他的工作业绩却“一向”良好。为何会这样？也许，有一部分原因正是因为你想回避一些小问题，不愿花费精力将它们记录在案，不过，最主要的原因仍然是你和其他主管不想和一个能言善辩的人就此展开一次高难度谈话。换言之，容忍下级的小错和回避这样的谈话已经成了你们公司的“潜规则”，所以经理们才会不约而同地就此达成共识。
逃避的一大特征就是向第三方抱怨，而不是直接找那个让你不悦的人倾谈。抱怨会让你的情绪得到舒缓，却会让第三方变成夹心饼干，而这样做丝毫无益于问题的解决。一方面，第三方通常都不会走进你的阵营，为你辩护，而如果他们这样做了，旁人则会认为这一问题已经极其严重，以至于你根本无法直接与当事人探讨此事。另一方面，如果他们保持沉默，那么，他们得到的只是一种是否应当加入你的阵营的思想负担，以及一个并不完整的故事版本。
请注意，我们并不是不赞同人们向朋友求助，获取让高难度谈话得以继续的建议。只不过，对此，我们的意见是，如果你选择了求助于朋友，那么，你就应该将这次高难度谈话后自己情绪的变化也同样如实反馈给这位朋友，从而不让他在一个失衡的故事当中纠结。
处处设防，难以接近
有时候，人们会主动选择回避；有时候人们这样做却是出于被动，而导致这一情况出现的原因大都与人际交往有关。试问，面对一个咄咄逼人的“刺儿头”，又有几个人敢于单刀直入呢？造成这一局面的原因也许是因为你的无动于衷，喜怒无常，或是你的火爆脾气；也许是因为你对人对事总是妄加评判，严加打压，又或者过于敏感；也许是因为你过于能言善辩，不够友善，当然，你是否果真如此，或意欲如此并不重要，重要的是如果你这样做了，人们主动与你攀谈的可能性就会降低，而这也是你们逃避问题的部分原因。
交集差
导致交集差产生的原因很简单，两个人的生活背景、偏爱、沟通方式的不同，以及各自对两人关系的定位的不同都能产生交集差。托比和英格·安结婚四个月了，而他们之间的争吵恰好可以作为说明交集差的范例。托比通常都是谈话的发起者——谁应该多承担一些家务，为什么英格·安不在她的母亲面前为他辩护，她究竟是该将年终奖金存起来还是花掉等。当两人的讨论逐渐进入白热化之后，英格·安往往会用这样一句话来结束他们的谈话：“你看，我就说了现在不想谈论此事。”然后便转身离去。
当英格·安结束了谈话，或转身离开，留下托比一个人的时候，托比就会有一种被抛弃的感觉，他觉得英格·安丢下他一个人去面对和解决他们俩的问题，丝毫不加以援手。于是，他向朋友抱怨说英格·安根本就不懂得该如何对待感情，无论是她自己的还是我的，都是如此。即使是一件芝麻大小的事情弄错了，她都会反驳。”面对两人在处理问题上——或者说是在双方沟通上——的无能，托比变得越来越沮丧，也越来越失落。
与此同时，英格·安则把自己的妹妹当成了倾诉对象：“托比把我逼得就快窒息了。在他看来，每件事情都十万火急，每件事情都必须立刻拿出来讨论。他根本就不体谅我的感受，也丝毫察觉不出我此时是否愿意谈论此事。明明我第二天就要向董事会做一个非常重要的演讲，可他偏偏要在前一天晚上为了我们账户里3美元的差额兴师动众，非要将差额的来源查清楚！他总是会把那些微不足道的不和放大成亟待解决的大问题，还要让我和他一起花几个钟头的时间商量对策。”
最后，当托比和英格·安开诚布公地谈论此事时，他们这才意识到，双方过去的经历造成了他们在处理沟通和二人关系时的交集差，从而引发了种种矛盾冲突。由于母亲酗酒，托比的童年很快就结束了。于是，家人们便将早熟的托比当成了惟一的倾诉对象，家里无论发生了什么事，他们都会对他说。一方面，面对父亲与妹妹的不和，夹在中间的托比只能装成一副若无其事的样子；另一方面，对于母亲的各种怪诞的行为，他也只能视而不见。毫无疑问，在这样的环境中长大的他自然会下意识地抱有一丝希望，希望终有一日这一切都能变好。然而，他的希望最终破灭了。也许正是因为这个原因，托比一直深信，他和英格·安要想始终保持一种健康积极的夫妻关系，就必须在发生问题后立刻提出来并解决问题，这对两人的关系具有至关重要的作用。
而英格·安的家庭则大不相同。她的弟弟是个智障儿，因此她们家的生活完全是按照弟弟的时间表，以满足他的需求为中心而展开的。英格·安很爱弟弟，可尽管如此，面对围绕弟弟而产生的种种情感上的困扰和忧虑，以及照看他所带来的情绪上的压力，有时候，她难免会萌生出一种希望，希望能够暂时逃离这一切，从而让心灵得到片刻的安宁。于是，久而久之，她学会了一种“自我麻醉”式的生活方式：面对任何潜在的问题，她不会马上做出反应，思考对策；面对精神时刻保持高度紧张的家人，她会努力让自己与他们保持一定距离。她小心翼翼地保护着自己的这一心灵间距，而托比在面对他们之间的不和时，快速而剧烈的反应恰好威胁到了她一直努力保护的这一心灵间距。
两种不同的世界观相互影响，最终衍生出了交集差系统，而这一系统的作用最终形成了托比和英格·安一进一退的处事方式。如果从指责模式出发，托比最终的结论就是，英格·安应该为两人之间的沟通障碍承担全部责任，因为她总是“反驳”，并且“不懂得该如何处理情绪”。与此同时，英格·安则认为，两人沟通之所以会出现问题，全是因为托比的错误造成的，因为他总是一惊一乍，“小事化大”，并且“就快把我逼得窒息了”。通过转换思维方式，采用归责模式，这对夫妻最终得以了解到导致他们争吵的真实原因，并且开始就此商量对策。从这一刻开始，他们的沟通也有了质的飞跃。
托比和英格·安是幸运的，因为他们及时地明白了两人之间的交集差，并采用了正确的方式来对待它。不然，最后的结果必然会对两人的夫妻关系造成灾难性的打击。事实上，对待交集差方式的正确与否恰恰决定了许多关系最后的终点究竟是死亡，还是维系。
当一段恋情刚刚开始时，澎湃的激情会蒙蔽双方的心灵，使他们看不到对方的任何缺陷。之后，随着两人感情的加深，恋爱双方会从对方的行为方式中察觉到对方的一些令人不悦的小缺点，不过，他们并不会为此而感到焦虑。我们假设，这时候，恋爱中的一方都会一边观察对方，一边学会向对方展示更多的关爱和欣赏，同时更加主动，或者说更多地表现出对于未来一起生活的关注之情。
然而，问题就在于，尽管如此，一切都不会改变，因为两人都在等待对方的改变。于是，久而久之，恋人们便会产生种种疑问：“他对我的感情是不是还没有深到愿意为我而改变的程度呢？他是真的爱我吗？”
只要恋人中的一方始终把这些疑问当成关乎二人关系的是非大事，而不是从交集差的角度来对待它们，二人的感情最后就只能以破裂告终。与此相反的是，成功的人际关系——无论是我们的私人关系，还是我们与同事之间的工作关系——都是建立在同一个认识基础上的：没有人需要为人际关系中的交集差承担责任，更无需因此而受到指责。如同世上没有完全相同的两片树叶一样，也没有哪两个人是完全相同的。差异是客观存在的，如果我们希望能够与某人长时间地和谐共处，有时候，我们就不得不做出让步，在对方与自己的偏好间找到一个折中点，以此作为维系两人关系的平衡点。
关于问题角色的假设
最后一种难以察觉的责任与假设有关，通常情况下，你都会对自己在某一局势中所扮演的角色做出一种下意识的假设。当你与他人就这一问题所做出的假设出现差异时，你们之间的交集差便由此而产生，正如上文中的托比和英格·安。不过，即使双方说出了对于自己的角色假设，问题有可能也依然存在。
例如，乔治的家人们都很清楚各自在家庭里所扮演的角色。七岁大的乔治有时候会做出一些令人不悦的事情，譬如说用汤匙将狗食碗敲得砰砰作响。最后，乔治的母亲对她的丈夫说道：“你难道就不能让他停下来？”听闻此言，乔治的父亲立刻冲着乔治大吼了一声：“别敲了！”父亲的吼声把乔治吓得跳了起来，不一会，他便开始哇哇大哭，这时，他的母亲间过头来又对丈夫说：“这么一点小事，值得你对孩子大吼大叫吗？”父亲听了，叹了一口气，什么也没说，继续看报。不一会儿，乔治又发现另一种吸引大人注意的方式，和上次一样，他的行为再次惹怒了大人，于是，刚才的一幕便再度上演。虽然这个家庭里并没有谁特别享受这一往复的相处模式，但是它却的确能够帮助他们建立一种情感上的联系。
显然，这种联系模式——通过争吵来表达爱意——有其局限性。然而，比我们感到惊讶的是，无论是在家中，还是在工作环境当中，这样的模式，以及许多其他并不理想的动态联系模式却是普遍存在的。为什么会这样？首先，尽管这些模式都或多或少地存在缺陷，但是熟悉的模式总能给人以舒适轻松的感觉，而群组中的每位成员也会努力地在这一模式的基础上扮演好各自的角色。其次，要想改变一套归责体系，所需的不仅仅是发现责任以及意识到该体系的局限性。牵涉其中的人们还必须找到一种方法，以此证明或展示改变旧体系能够让所有人受益。在上文的事例中，乔治和他的父母就需要找到一种更好的相处模式——既能够展示亲情，又能够将家人们紧密地联系在一起。这样的改变很可能需要所有人在各自的情绪和自我认知对话中做出巨大的调整。
同时，上述原因也解释了在一间公司里，即使人们已经发现了常见的角色假设存在局限性——譬如说“领导就应该制订策略，下级则负责实施”——为何要想改变现有的工作模式也仍然会困难重重？要想改变人们的相处模式，就必须让所有人都认同这一可选择性的模式比旧模式更好，而且还必须让所有人都掌握至少能让新模式像旧模式那样运作的技巧和方法。
两件测定责任的工具
如果你仍然无法看到自己的责任所在，那么，你可以尝试下面两种方法。
角色反转
问问你自己：“在他们看来，我的责任究竟在哪儿呢？”假装自己就是对方，然后用第一人称“我”来回答这个问题。转换视角，从他人的眼中来观察自己，这一方法能够帮助你理解自己在归责体系中究竟扮演了怎样的角色。
旁观者的视角
当你遇事止步不前时，不妨后退一步，从一个客观的旁观者的角度来看待这一问题。试想一下，你是一名顾问，在当事人的邀请下，来帮助他们更好地了解他们的谈话为何会受阻 。在这种情况下，从一名中立的旁观者的角度出发，你会如何描述——请注意，是描述，而不是评判——双方的责任呢？
如果你始终都无法彻底摆脱自己的主观思想，不妨请一位朋友来帮助你扮演旁观者的角色。如果朋友描述的内容让你大吃一惊，请不要立刻就予以反驳或拒绝。这时，你可以尝试着想象他所说的都是真的，然后问自己，事情是如何演变成这样的，而这一局面又意味着什么呢？
从指责到归责——一个事例
将你的姿态从评估责任转变为探寻责任，这并非一朝一夕便能做到的事。它需要你的付出和努力，同时还需要持之以恒的毅力。在这一过程中，你会发现，不知不觉中，自己和对方很可能会不断地重蹈覆辙——回到最初的指责模式当中，因此，你需要时刻保持警惕，随时纠正误入歧途的自己。
悉尼就是在一次率领一组工程师在巴西执行咨询工作时了解到这一点的。作为项目组的负责人，她不仅是这个项目组当中惟一的一名女性，而且也是组里最年轻的成员，其他的工程师至少都比她大15岁，因此，她的领导能力常常会受到来自项目组其他成员的质疑，其中，有一位名叫米盖尔的工程师表示尤为不服。不过，最终，悉尼还是凭借实力和领导才能赢得了米盖尔的信任和尊重，而她所采用的方法也很简单——安排他和自己一起完成各种工作任务。结果，他们俩人出色地完成了多项工作，于是，在越来越适应彼此的工作方式的同时，悉尼和米盖尔也越来越信服对方的能力。
一天晚上，他们在酒店的旅馆中愉快地一边就餐一边探讨工作，一切都一如往昔。就在这时，米盖尔的某些言行突然打破了他们之间原本的平衡：“你真美！”米盖尔对悉尼说，“而现在我们在一起，都远离家乡。”说话的同时，他的身子也开始向前倾，并伸出手去抚摸她的头发。米盖尔的举动让悉尼感到有些不适，于是，她建议他们“看看这些数据”。她刻意回避他的眼神，并迅速地将话题引回到了工作上。
在接下来的儿天当中，米盖尔并没有就此收敛，反时继续着这种令悉尼感到不悦的行为。他会故意和悉尼站得很近，明显地对她投以更多的关注，并且积极寻找任何可以和她单独相处的机会。尽管他从未明确地从两性的角度向她发出过任何邀请，但是悉尼一直在思考，这是否就是他下一步的打算。
最初，和我们大多数人一样，悉尼陷入了指责模式的泥沼。她认为米盖尔行为不当，并且觉得自己正是这一不当行为的受害者。可是，伴随指责而来的还有诸多疑问。一方面，她很想鼓足勇气告诉米盖尔他的行为是不正确的，可另一方面，悉尼又担心是自己反应过度，或是误解了他的行为内涵。也许，这一切不过是文化差异的产物。
与此同时，悉尼也担心，单纯地指责米盖尔只会将事情弄得更糟。“这一局面虽然让我感到很不舒服，但仍在我能够控制的范围内。”她想道，“如果我对米盖尔说他行为不当，他很可能会勃然大怒，而这有可能会让团队陷入混乱，或是危及项目工作，而作为始作俑者，我就必须承担这一系列的风险。对我而言，项目的顺利完成永远都应该摆在第一位。”悉尼的思维受到了指责框架的束缚，她始终觉得与米盖尔谈及此事存在巨大的风险——这样做会把这件事情上升到一个她无法控制的高度。
绘制归责体系图
转变指责模式的第一步就是重新确定你对当前局势的思考方式。这就像看病一样，第一步你需要弄清楚自己的病症是什么，为此，你可以从分析归责体系开始，具体的做法就是仔细寻找每个人——包括自己——在这件事情上的责任。我们当中的有些人在面对问题时，时而清醒——能够很快地发现他人的责任，时而糊涂——可偏偏就是看不到自己的。他们就像“转换插座”，当事情出现问题时，他们往往会把责任统统转嫁于他人，把自己当成是无辜的受害者。可是，还有一些人却恰恰相反，他们总是过于清醒，常常会把一切消极的结果都归咎于自己的行为。面对困难，在他们的眼中，他人的责任实在是微不足道，自己才是罪魁祸首。他们就像一台“吸尘器”，将所有的责任统统揽上身。
了解了病症，下一步就是对症下药，因此，当你弄清楚自己究竟属于哪一类人之后，要想弄清楚每个人在这件事情上所应担负的责任就变得容易多了。不过，说到理解归责体系，你必须首先理解体系的各个组成部分。
他们的责任在哪儿？在上文的事例中，米盖尔的责任识别起来相对更容易一些。他想向悉尼表达一种浪漫的感情，但是却没能明确地表明自己的意图，或者说，没有把握好表意的尺度。他选择了一系列表达感情的方式：和悉尼站得更近，在她身上花费更多的时间和精力，刻意与她谈话而忽视小组中的其他成员，以及向她暗示自己十分渴望能够拥有她。与此同时，他也选择了（可能是有意识地，也可能是下意识地）忽视悉尼所传递过来的非语言信号：她转换了话题，改变了小组工作的人员分配。她在他靠近时选择了离开，尽管他执著地跟随。整个过程中，米盖尔做出了很多选择，却惟独没有选择去征询悉尼的意见，了解她对这一切的感受。
米盖尔也许并没有意识到这一切会让悉尼感到不适，或者，也许他也已经意识到了。他的行为是否应当受到指责，而他本人是否应当为此而受到惩罚，这都很难判定。不过，在归责体系中，这些都是一个个独立的问题。在这儿，我们需要弄清楚的，同时也是最重要的一点就是，这些看似很难回答的问题都来自于米盖尔。
我的责任是什么？一旦我们从指责的框架中跳出来，悉尼的责任便开始浮出水面，逐渐变得清晰起来。她过于关注米盖尔在团队里的利害关系，并且总是为他创造与自己一同工作的机会。米盖尔很可能会把这一切都当成是她对自己感兴趣的信号。悉尼一直在逃避，不愿告诉米盖尔——至少没有直接明确地表示——他的行为让她觉得很不舒服。我们姑且不论悉尼这样做是否真的像她所想的那样是正确而且可以被人所理解的，但事实上，她的这些作为和不作为恰好促成了她与米盖尔之间尴尬局面的产生，因为正是她的这些行为让米盖尔为自己的我行我素找到了理由，或者说，借口。
还有谁也牵涉其中？通常，归责体系中还会有其他重要的责任人。例如，在托比和英格·安的故事中，他们的家人就扮演了重要的角色。在悉尼的事例中，项目组里的其他成员也许曾经无意中鼓励了米盖尔的行为，或是放弃了帮助悉尼的机会。当我们在探寻归责体系的时候，应当认真思考是否有其他责任人的存在，这对于正确归责也是相当重要的。
尽早承担自己的责任
在谈话中讨论归责远比你想象中的要容易许多，但是，帮助对方从指责模式转变到归责体系却十分困难。对此，最好的方法之一便是暂时放下“谁应该受到指责”这个问题，转而尽早在谈话中承认自己的责任。譬如说，悉尼可以这样对米盖尔说如果在事情变得一发而不可收拾之前，我能够及时地和你谈论此事，也许情况就不会变得这么糟糕，为此，我向你道歉。同样地，在项目启动之初，为了改善我俩之间的工作关系，我做出了安排我俩一同工作的决定，现在，我也已经意识到，虽然这一决定的出发点是为了工作，但事实上它也许已经向你传递出一种错误的信号。你觉得呢？”
除此之外，悉尼还可以问米盖尔：“我是否还做了其他一些让你觉得暧昧的事情，或是让你认为我另有他意的安排呢？”如此一来，悉尼将了解到许多有关米盖尔所受到的影响的重要信息，并且为与米盖尔讨论他的责任做好了铺垫。
对此，你也许会担心这样做——首先承担起一部分责任——将会使你在接下来的谈话中处于易受攻击的劣势。如果对方仍旧死死抱住指责不放手，看到你首先缴械投降，承认错误，那自然是高兴万分（说道“我也同意都是你的错”），届时，他必然会将自己的责任推卸得一干二净，那你岂不是搬起石头砸自己的脚？
这样的顾虑不是没有道理的，同样也是很重要的，尤其如果你是一个“吸尘器”式的责任人。你在承认自己的责任的同时的确也需要承担一定的风险。可是，不承认自己的责任也同样有风险。如果悉尼在谈话伊始便指出米盖尔的责任，米盖尔很可能会立刻摆出一副防御性的姿态，同时他还会产生一种感觉，觉得这次的谈话带有明显的偏颇性，是不公平的。这时，在米盖尔看来，与其承认自己的错误让对方来攻击自己，倒不如转而攻击对方，而最简单的进攻方式就是指出悉尼在此事上的不当行为。因此，首先承认自己的责任可以阻止对方将它当做挡箭牌，以此拒绝和你讨论双方的责任所在。
当你觉得自己成为了谈话惟一的焦点时，你可以这样说要想解决问题，仅仅看到我的责任显然是不够的。在我看来，事实也并非如此。我想从双方的角度来看待这一问题，而我也正尝试着这样去做。是不是因为我做了什么，使你很难从自己身上发现问题呢？”
帮助他们了解自己的责任
在运用归责体系的时候，除了承担自己所应担负的责任，你还可以帮助对方在归责体系中找到他们的位置，认清自己的货任。
清楚明确地说出你的观察和推理。从而确保你和对方能拥有相同的信息，并且都理解对方对于这些信息的阐释——你们应当清楚地让对方知道他之前做了什么，说了什么，才让你有了后面的反应，说得越详细越好。例如，悉尼也许会说当你抚摸着我的头发，或是问我能不能私下里和你一起去海滩时，我觉得很困惑，因为我不知道你想要的究竟是什么。同时，我也开始担心，如果你想要的是一种浪漫的感情，那我恐怕真的无法满足你。”又或者，托比可以这样对英格·安说：“昨晚，我们谈话谈到一半，你一怒之下夺门而出时，我真的有一种被遗弃的感觉，而且感到很气愤。我想，正是因为如此，今天早上我才会借题发挥，为了橘子汁和你吵了起来。我不想我们俩就这样一言不发，我想和你进行交流，哪怕是你冲我大喊大叫都行。”通过告知对方这些引发你行动的事情，你就可以开始对归责体系中的种种行为和反应做出正确的判断和归纳了。
澄清你想让他们做什么。在解释完你为何会如此反应之后，你应当准备好告诉对方，你希望他们将来做什么，以及如何去做一这也将会帮助你重塑自己的行为。上文中那位试图原谅不贞的妻子，让婚姻重新步入正轨的丈夫可以这样说：
“将来，我会更加努力地聆听你的倾诉，再也不会一口拒绝你了。不过，我也希望你能帮助我做到这一点。你可以在与我谈话前先问问我今天过得怎样，现在是否想和你聊天。有时候，我正被工作烦得焦头烂额，你却跑来向我诉说你和老板之间的问题。于是，已经是超负荷运转的我自然就会摆出一副拒你于千里之外的姿态。还有些时候，我会觉得你根本就不关心我，这也让我感到很气愤，因此我才会不想听你说话。所以，如果你在和我谈话前先征询我的意见，我想我一定会努力调整好状态，聆听你的倾诉。你觉得这对你而言有困难吗？”
清楚具体地告知对方该做什么和怎样去做不仅能够帮助他们改变自己在这件事情上的责任，同时也能起到帮助你调整自己行为的作用。因此，这的确是帮助对方明白事实——是自己的行为产生并激化了矛盾——的最有效的方法。而这恰好也正是理解妇责体系的核心目的——问题双方该如何改变自己的行为，并以此影响和改善目前的不利局面。
无论你谈论的话题是什么——与对方截然相反的故事，你的意图，或是你的责任——其目的都不是为了获得对方的认可。你这样做的真正目的是为了更好地了解你们之间究竟发生了什么，只有这样，你才能就下一步的行为开始有建设性的谈话。
不过，除了阐明“发生了什么”对话，我们还必须揭开另外两层对话的密码。在接下来的两章当中，我们将会探讨情绪和自我认知对话。