第三部分 创造学习型谈话
第十二章 总结
杰克也可以从另一个角度来开始他与迈克的谈话。
他解释说我想，既然手册的问题已经解决，我们之间也就不会存在任何的问题了。”然而，几个月过后，迈克对他的态度仍然很冷淡，而他们之间的友谊也陷入了一种令人尴尬的境地。杰克知道他应该找迈克谈谈，可是谈什么呢？而自始至终，杰克在这一问题上的底线从未发生过改变：迈克实在是有些不可理喻。
第一步：做好准备，走进三层对话
为了准备与迈克的这次谈话，杰克定下心来，开始梳理这三层对话，其间，他审视了迈克在这件事情上可能表现出来的态度，以及他们双方各自的责任（随后附上杰克在做准备时所列出的简要笔记）。顺着这一思路，杰克有了一些发现。他意识到迈克可能根本就不知道自己为此而放下了其他所有的工作，并为这本手册一直加班到深夜。此外，杰克也并不清楚迈克在处理这件事时是否真的是故意强迫自己。他发现，无论是在他和迈克争论此事时，还是在他完成手册之后，他都没有向迈克表达过自己心中的感受，而这一做法恰恰使得他们之间的误会和矛盾进一步加深。
考虑至此，杰克更是下定决心要改变这一状况，于是，他决定马上说出自己的感受。“当我重新审视当时发生的一切以及我的种种想法时，我的信心有些动摇了，我不再坚称自己才是对的，也不再像以前那样一口咬定迈克才是一切问题的根源。”杰克说道，“也许，我最大的发现就在于，我意识到自己从来没有试着从迈克的角度来了解整件事。现在，我想试一试。”
因为谈话信心的动摇而开始准备另一次谈话，这听起来似乎有些可笑不过，正是因为如此，杰克才能更加开放地聆听迈克的谈话，并以一种更加好奇的态度去了解那些他所不知道的信息（譬如说迈克的意图，或是迈克为杰克所设定的责任。）其实，从某种意义上来说，杰克比以前更有信心了。在他接受了自己在这一问题中所扮演的角色之后，他反而对自己的观点更有信心了。这一次，他不再像之前那样言辞凿凿地说，他的故事才是“对”的，而迈克的是“错”的；因为他确信，他们俩的故事都很重要。
情绪
影响我归因和判断的情绪：
愤怒
心灰意冷
失望——事情进展得并不顺利，而迈克也已经聘请了其他人来完成这项工作。
受伤
内疚——我真的很希望自己能够把事情做得更好。
尴尬/羞愧——竟然犯了一个如此低级的错误！
赞赏——迈克之前对我工作的支持。
悲哀——我们的友谊因此而受到了重创。
自我认知
发生的一切是如何危及我的自我认知？
没错！这一切很可能的确都和我的自我认知有关，因为我向来都把自己看成是一位尽职尽责的专业人士。可是，我竟然犯了一个如此愚蠢而低级的错误，我实在很难接受这样的事实。
此外，我还希望自己在处理和迈克的谈话时能够做得更好。其实，我还是很擅长解决这一类问题的——处理与客户之间的矛盾。
现在，无论是工作还是私人关系，我都搞砸了。我没有坚持自己的原则，同时，我也失去了迈克这个朋友兼客户。
第二步：检查你的目的，然后再决定是否说出来
对杰克而言，最重要的一点就是他有了更多的安全感：他觉得，无论迈克有何反应，把一切说出来都是一件好事情。“一开始，每当我考虑是否该和迈克谈谈时，我就会想，‘如果迈克认为这无关紧要，那我该怎么办？又或者，他已经忘了此事，那我又该怎么办呢？如果那样的话，我岂不是显得很愚蠢，或是很失败？’我一直在思考是否应该说出来，可是我又担心到时候自己会像个逃兵一样溜之大吉，根本拿不出任何明确的解决方案。”
“所以，一方面我很想把事情说出来，另一方面，我又为此而感到十分紧张。就在这个时候，我想起了你们的建议：不要试图控制他们的反应。我之所以想把事情说出来，是因为我认为这很重要。我打算这样做而我的确也能做到，如果迈克真的对此并不感兴趣，或是他根本就不想听我说，那也没关系，至少，我努力了，也付出了行动，如此一来，我就无需再为自己的不作为而感到耿耿于怀了。”
在下文当中，你将会看到部分杰克和迈克在现实生活中可能发生的谈话内容——惟一不同的是：为了让杰克在谈话中的表现，无论其得体与否，都能对推进对话产生更大的辅助性作用，我们为他提供了一名咨询顾问，指导他克服谈话中遇到的难题。此外，我们还让杰克具备了开始和中断谈话的机会，并且允许他在谈话进展不顺的情况下重新开始谈话。
第三步：从第三个故事开始谈话
接下来就是杰克的第一次尝试，及其结果。
杰克：听我说，迈克，让我们好好地谈谈吧。上次财务手册那件事，问题就在于，我把一切都做完之后，你对我的态度相当恶劣，这一点，你自己也很清楚！
迈克：上次那件事的问题就在于是我自己判断失误，竟然会首先想到交给你来做，我再也不会犯那样的错误了！
杰克：好吧，停。这样不行。
顾问：出了什么问题？
杰克：我不知道，不过，他的反应好像不太好。
顾问：注意到了吗，你是从自身的角度——你的故事开始这次谈话的。
杰克：我应该从第三个故事开始谈话的。好吧，我重新来过。
杰克：迈克，关于上次财务手册那件事，我想了很多。每次回想当时的情景都会让我觉得沮丧和难过，我想，你大概也和我一样。而最让我感到忧心的就是，这件事情似乎已经影响到了我们之间的友谊，我想知道，我们能不能就这件事好好地谈谈呢？我想了解更多关于你在这件事情上的情况，也想知道你对我们之间的合作关系有何感想，当然，我也想把那些让我感到心烦的事情告诉你。
迈克：好吧，杰克，关于这件事，问题就出在你不够仔细上，而且你明明知道自己犯了错，可就是不愿意承认，还不断地为自己找借口，这一切真的让我很生气。
杰克：停，他在攻击我。我还以为，如果我们从第三个故事开始谈话，他就会表现得更加友善呢。
顾问：没错，当你第一次开始谈话时，迈克的反应的确让人觉得很不舒服。而这一次，你做得不错，成功地做到了从第三个故事开始你们的谈话。不过，请记住，你需要持之以恒，你想进行一次学习型的谈话，但迈克不可能马上就能明白这一点。所以，你必须做好准备，迎接他的自卫反击战。
杰克：如果他还继续攻击我，那我该说些什么呢？
顾问：目前的他完全沉浸在自己的故事当中。所以，为了让谈话能够順利进行下去，你的最佳选择就是聆听，怀着一颗真诚的好奇心听他说，然后提出问题，并同时关注隐藏在他话语背后的那些情绪。
第四步：探寻他们的故事，以及你的
杰克：你认为，我那样做是在为自己找借口？把你的想法全都说出来吧。
迈克：杰克，事实就是你不应该因为那张图表而和我争论不休。你应该二话不说，立刻重新做一张新的图表给我。
杰克：所以你认为既然是我把图表做错了，就应该由我再做一份正确的图表，然后重新印制手册？听起来，正是因为我对你的这一想法表示了质疑，所以你才会如此愤慨和沮丧。
迈克：是啊，这的确让人觉得有些心灰意冷。这份手册，客户催得很紧，而她之前就已经对我们的工作有些不满了。
杰克：为什么呢？
迈克：因为之前这张图片还在其他的刊物里出现过，那时候，她就觉得这张图片弄错了，事实上，图片并没有错，可是在那种情况下，你又怎么可能和她争辩孰对孰错呢？杰克，你知道吗，这件事让我很受打击。顾客就是上帝，所以顾客永远都是对的，可是，你似乎就是不明白这个道理。
杰克：所以，当时，这个客户其实正在找碴借题发挥？
迈克：当然啦，你的任何一个错误都正中她的下怀，而她肯定也会首先就注意到收入图表上的那个小错误。她的投资方已经对她近来的某些决策表示出了不满。没错，整张图表就只错了那么一点点，而通常来说，我们也不会因此就重做图表，可是这次的情况不一样，我们必须保证每个数据都准确无误。
杰克：我不知道这件事情原来还有这么复杂的背景。听你这么说，在这件事情上，你似乎承受了很大的压力。
杰克：暂停一下。
顾问：你表现得太捧了！
杰克：是啊，我也觉得不错。你的建议真的很有帮助。我开始有些了解他在这件事情上的立场和他看待问题的角度了。不过，他仍然不知道我对事情的感受和看法。我该什么时候讲述我的故事呢？
顾问：你出色的聆听已经开始发揮作用。现在的迈克也许已经准备好听你讲故事了。
杰克：迈克，在我看来，整件事情的问题就在于，我为了帮你而接下了这份工作，可你不但不感谢我，还冲我发火。你太不够意思了。
顾问：停！没错，你是想将谈话引到你的故事中去，可是，你并不能如此直截了当，一开始，你需要一些过渡，你需要让对方知道你已经开始理解他对这件事的现点，而现在你想让他也对你的现点和感受有所了解。此外，当你在讲述自己的故事时，如果你想宣泄情绪，没问题，可是你刚才说的不是情绪，而是你对迈克的评判，评判并不能帮助你谈话。所以，你最好能从自己的感受开始。
杰克：关于你对此事的看法和立场，我想，我已经有所了解，而这也让我受益匪成。现在，我也想把我对这件事的看法和感受告诉你。
迈克：好啊。
杰克：嗯，我向来不太会表达自己的感受，不过我会试试看。其实，你说的有些话让我觉得自己受到了伤害。
迈克：杰克，我从来都没想过要伤害你，我只是希望你能及时而准确地做好那份手册！有时候，我觉得，你真的过于敏感了。
杰克：你看，我可以听他说完所有的话，可是他却不行，现在，我一开口他就立刻打断了我的话。他连让我说完第一句话的机会都不给我。这就是迈克。他总是打断别人的话，我永远都不可能说出我想说的话。
顾问：这就是为何你需要坚持的原因。这时，你就需要稍微强硬一点，然后继续你的故事。你可以打断他，从而创造机会，说出你想说的话。你需要十分明确地告诉他，你正在阐述自己的现点，所以你希望他能够耐心地聆听。
杰克：请等一下，在我们谈论你对我的感受有何感想之前，我想先谈一谈我是如何看待这件事情的。
迈克：那好吧，你说，只不过，我想说的是，我们应当公私分明，而你在我们的工作交往中恰恰融入了过多的私人感请。
杰克：看到了吧，他又打断了我？他就是这样一个人。
顾问：他喜欢打断别人的话。那么，你对此又有何感想呢？
杰克：我真的觉得很受打击，心灰意冷。
顾问：所以，你现在有几个选择。你可以选择放弃，不过，我认为现在放弃有要为时过早。你也可以停下来，听他说，而这通常都是个不错的主意。不过，我想你现在肯定不愿意这样做。相反，现在的你只想一吐为快，对此，我也可以给你两个选择：其一，你大可以再次重申，你想把自己心里的话说出来，只不过，我并不认为你这样做就能达到目的；其二，你可以把自己因为发言频频被打断而受控的心情告诉对方。
杰克：如果我选择后者，他肯定又会打断我，对我说“你不应该感到受控”之类的话。所以，我想试试前一种方法，表现得强硬些。
杰克：迈克，对于你认为我公私不分的想法，我完全能够理解，我们也可以就此而好好地谈一谈。不过，在此之前，我想先和你谈谈我对这件事情的感受。
顾问：太棒了！你从聆听开始，然后阐述了他认为你公私不分的想法。如此一来，你就打消了他想重复这一现点的念头。现在，你已经在谈话中占据了有利位置，可以继续讲述你的故事了。
杰克：现在，谈话的主动权掌握在我的手里。
杰克：请原谅。呃，事情是这样的。当我接到你的电话时，我心里是这样想的：“噢，上帝啊，我已经忙得不可开交了。明天，我必须把安德斯要的材料准备好，而今晚我还和夏洛特约好了共进晚餐。”不过，我转念一想，“反正我正打算给安德斯那伙人打电话，告诉他们，他们要的东西可能要晚一天才能完成，而我也可以给夏洛特打电话取消今晚的约会。”而我做这一切，迈克，你知道是为什么吗？因为从电话里我能听得出来你很着急，而我也真的很想帮你。
迈克：对此，我深表感谢。
杰克：可是，在整件事情当中，你却从来没有对我说过这样的话。从我的角度来说，我为你做出了这些牺牲，可得到的却是，“你看看，杰克，你把这一切都搞砸了！”现在，你能明白为何我会觉得备受打击了吧？
迈克：我真不应该那样说你，杰克。我本来是想感谢你的。可是，当时的我正因为客户的百般挑剔而心烦意乱，根本无睱顾及于此。坦白地说，虽然我现在已经明白了这一切，可是，在这件事情上，我并不认为是你帮了我一个大忙。事实上，无论是当时，还是现在，我都认为，整件事其实是我在帮你：我在照顾你的生意，不是吗？我完全可以找别人，可是我想，如果把这项工作交给你，你一定会很高兴。
杰克：的确如此。我想，当时，我一心只想着完成任务，所以根本没想到你是在照顾我的生意。不过，显然，我很在乎这项工作。
杰克：谈话开始变得有点意思了。
顾问：你做得很不错！继续。
迈克：杰克，我还想和你谈谈另一件事。如果说我们现在完全敞开心扉来谈这件事，我想告诉你，在这件事当中，你犯了错，可是你却予以否认，这样的做法真的让我觉得很失望。
杰克：好吧，一切又回到了原点。
顾问：这就是高难度谈话让人感到为难的地方。它们总是反反复复，所以，你需要不新地纠正它们，继续前进。
杰克：迈克，我并没有否认任何事情。我根本就没做错任何事！
顾问：等等，进度不要那么快。你现在正处在谈话中的一个转折点上，你可以把它当成是一个陷阱——稍有不慎，你便会重蹈争论的覆辙，也可以把它当成是一个机会——处理得当，你便可以巧妙地澄清某些现点和事情，让谈话顺利进行下去。
杰克：我相信你，可是我还是有些不太明白。
顾问：回想一下迈克说过的话。他刚才说，当你试图否认自己犯了错误时，他感到很沮丧。这也是他在意图这一问题上犯的一个重要错误，而对此，你则犯了另一个错误。在迈克的陈述当中，他认为自己很清楚你想做什么以及你为什么要这样做的原因。
杰克：可事实上他并不清楚。
顾问：没错。他没错地认为自己很了解你的意图，而事实却并非如此。而你们谈到这一点时，他的这一错误假设便导致了你们之间的争吵。作为事件的另一方，你为了替自己辩护，便开始就这一问题与他展开了毫无意义的争论。
杰克：那我又该如何为自己辩护呢？
顾问：当我们处理因为影响和意图这一问题而产生的疑惑时，最好的办法并不是为自己辩护。首先，你需要认同对方的情绪，然后，你才能澄清自己的意图。
杰克：我听到你说，我的反应让你感到很沮丧。
迈克：是的。我并不想做坏人。我只是想把事情做好。
杰克：关于我的反应，我想解释一下。我并不是想假装什么问题都没有，也不是想把责任全都推到你身上。我真的只是觉得那张图表很好，没有任何问题。正如我们之前谈到的，现在，我已经知道，当我做出这一反应的时候，我并不清楚整件事情的全部情况。从这一点来说，我并不很确定自己对于这张图表的看法，而我知道的就是，如果我也认为我应该重做这张图表的话，我会是第一个提出来重做的人。
迈克：我不知道你是这样想的。不过，我仍然觉得，你总是想为自己在图表中犯的错误辩解，开脱责任。
顾问：你出色地完成了梳理意图这一话题的任务。这并不是件容易的事。现在，我们就进入到谈话中的另一个关键点。扪心自问，你认为哪点错误根本无关紧要，对吗？
杰克：当然没有！我讨厌犯错！我根本无法忍受错误的存在。犯错会让我崩溃，尤其是哪些愚蠢的错误。
顾问：那你为什么说你认为那点错误根本无关紧要呢？
杰克：对我而言，爽快地承认自己犯的错误，这似乎让我觉得有一点点为难，可是，我自己却并不愿承认这一点。
顾问：问题就在这儿。不管怎样，迈克察觉到你对犯错这件事情似乎颇有争议。如果你能够和他分享你的自我认知对话，我想，你可能会做得更好。这样做的确存在风险，不过，就目前的情况来看，既然他似乎已经有所察觉，风险应该不会太大。
杰克：迈克，你说的有些道理。事实上，当我反复思考这件事的时候，我发现，有时候，我的确不太愿意承认自己犯了错。对我而言，即使是像现在这样说出这一事实，我也觉得很为难。
迈克：哦，你能这样说，我深表赞赏。如果你能早点承认这一点就好了，这样，我们就能投入到弥补这一错误的工作中来了。
杰克：有两件事，我需要说清楚，以免造成双方的困惑。我的确在制表的时候犯了一个错误，可是，根据我的经验，我真的认为你因此而提出要我重做的要求实在是太不合理了，我认为这张图根本就不需要重做。
顾问：太好了！你坦率地说出了让你感到焦虑的问题，而且你也成功地运用“和”姿态向对方阐明了你的态度：你认为，在这件事情上，你的判断并没有错。
杰克：那么，接下来我该怎么做呢？谈话是不是已经接近尾声了？
顾问：你正走向最后的成功。除此之外，你还有没有其他想说的话或想了解的情况呢，一些你觉得很重要的事情，观点或感受？
杰克：我们已经谈过了我在手册这件事情上所犯的错误，不过，我们却根本没说论迈克在这件事情上的不当之处。毕竟，他收下了我交给他的手册，还让我继续下一步的工作。
顾问：这的确是一个十分重要的话题。现在，让我看看你能不能从共同归责的角度引出这一问题，而不是将它作为指责对方的依据。
杰克：迈克，还有一件事，我想和你谈谈。我有这样一种感觉，你认为手册之所以会出差错，问题全在我一个人身上。
迈克：杰克，我们根本就没必要再谈论这个话题了。我并不是想将所有的责任都推到你身上。我明白，你为这项工作付出了很多努力，而我对此也深表赞赏。
杰克：我知道。我只是想从另一个角度来看待这一与指责有关的问题。当时，你的反应就是，既然这项工作是我做的，所以图表出了问题，毫无疑问，肯定都是我的错。而我最初的反应则是，既然你已经看过了图表，并且让我继续下一步工作，所以这件事你也有责任。
迈克：不，我从没说过我校验过图表。那是你的工作。我的意思是，如果你认为没问题的话，你就可以交付印刷了。
杰克：这正是我想说的。在这件事情上，我们双方都有责任。我们误会了对方的意思。我这样说并不是想说谁对谁错。只不过，如果当初我们能够准确地理解对方话语的含义，这个问题也许就不会出现，而我们也不会把一切都并得一团糟了。
迈克：的确如此。可是，那又怎么样呢？
杰克：事情的重点就在于，如果我们在沟通的时候能够更加清楚地表达自己的意思，我们就可以在今后的工作当中尽可能地避免出现这样的问题。我应该问清楚你是否已经仔细地检查了手册内容，而你也应该更明确地告诉我你并没有这样做。只要我们当中有一方这样做了，情况就会大大好转，而下一次也肯定不会再出现同样的问题。
迈克：我想，你说得很有道理。
杰克：哇，这可比单纯的指责要容易多了，而且对谈话也更有帮助。
顾问：你发现了吗，当你在谈论归责时，你的注意力自然就会集中到解决问题上来。让我们再加把握，彻底解决这一问题。对于是否应当重做手册这一问题，你和迈克各执一词。现在，就让我们来解决这一问题。
第五步：解决问题
杰克：迈克，现在让我们来想一想，如果今后我们对同一问题又有了不同的意见，那我们该如何来处理这一分歧呢？譬如说，手册是否需要重做呢？
迈克：我想，在这件事情上，作为客户，我们当然应该按照我的方式去做。我并不认为这是一个需要双方商议才能达成的决定。
杰克：从最后的决定来说，我对此并无异议。在这样的情况下，你当然应该这么做。只不过，我想，在你做出这一决定之前，我该怎么做才能让你也听听我的意见呢？毕竟，集思广益，多听听他人的意见总会有所收获。我能够想象得到，有些时候，当你已经有了自己的观点时，如果你能和我谈一谈，说不定你的想法就会发生改变呢。
迈克：是啊。如果我们能够在谈话之前更加清楚地表明这次谈话的目的，也许，我就会明白你只不过是想给出自己的意见，而不会单纯地认为你想成为最后的决策者了。
杰克：没错。
迈克：可是有时候，我根本就没时间就一件事展开长时间的讨论。
杰克：我明白。如果你告诉我你没时间，我自然会长话短说。另外，我还有一点不明白，为什么你对谈话总是有些不耐烦呢？
迈克：那么，我只要说，“我现在没有时间谈论这件事”就行了？
杰克：是的，当然，你还需要告诉我原因。譬如说，你可以告诉我，你必须要在中午之前完成所有工作，或是这个收入数据是个敏感的话题，或是简单地对我说，我们稍后再谈论这一问题。你只要花五秒钟，就能把这一切都说清楚，而我也不会因为你不愿意听我说话而感到沮丧了。
迈克：现在，我明白你为何会这么难过了。
顾问：杰克，一切却像你期待的释样，进展顺利。干的不错！
杰克：只要一切都像我期待的那样顺利，我想，就是时候和迈克谈谈那个从某种程度上来说最让我难以启齿的问题了：我们之间的友谊。我想和他确认一下，这件事并没有损害我们的友谊。
顾问：你这样做的目的是什么呢？“这件事并没有损害我们的友谊”，听起来，你似乎想告诉他该怎么做。这似乎有想控制他人之嫌哦。如果你打算向对方提问，首先，你应当确保这是一个开放性的问题。所以，你只需询问他对你们之间友谊的看法。如果这件事真的伤害到了你们之间的友情，你肯定也希望他能诚实以对，坦然说出心中的想法和感受，对吗？
杰克：我真的很高兴我们可以一起解决这些问题。我想，与朋友共事的确不是一件容易的事情。对此，我有一个问题想问你，你觉得这件事情是否会影响我们之间的友谊呢？
迈克：这个嘛，你自己是怎么想的？
杰克：说真话？和你谈了这么久之后，现在，我感觉已经好多了。而在此之前，我真的很生气，此外，我似乎还觉得自己受到了一些伤害。如果我们能够早点进行这样的谈话，我可能也就不会产生我们做不成朋友这样的想法，也不会为此而纠结和难过了。
迈克：你这样说让我感到有些惊讶。对于此类事情，我和你的看法的确不一样。我不满意我们之间的工作关系，可是，我并不认为这就会影响我们之间的友谊，我把它们看成是两件独立的事情。不过，显然，你的想法和我不同，所以，今天我们能够谈到这一点，让大家都弄清楚彼此的观点，这让我感到很高兴。
杰克：看起来，我们还可以做朋友！
顾问：你巧妙地解决了这一问题。
杰克：谢谢。我想，我们将来肯定不会再出现这样的问题了。
顾问：关于这一点，我可不敢肯定。事实上，在我看来，你最好还是做好再度迎接这一问题的准备。不管怎么说，现在，既然你已经知道可以和对方谈论这样的问题，所以，你可能就不会因为误解而焦虑，惆怅，甚至痛苦不已了，与此同时，你和迈克之间的关系因为误解而受损的几率也会大大降低。不过，至于这是否就是你和迈克之间的最后一次高难度谈话，我表示怀疑。
常言道，“人生不如意十之八九”。生活的确如此，只不过，现在的你已经掌握了一些处理这些不如意的技巧。
一张为高难度谈话而准备的清单
第一步：梳理三层对话，为谈话做准备
1．整理发生了什么。
●你的故事来源于何处（信息，过去的经历，原则）？他们的故事又从何而来呢？
●现在这一局势对你造成了什么样的影响？他们可能有哪些意图？
●双方在这件事情上各自应承担哪些责任？
2．理解情绪。
●探寻你的情绪脚印，以及你现在所有的情绪。
3．捍卫你的自我认知。
●你对自己的哪些认知受到了威胁？为了更好地捍卫自我认知，你需要接受哪些信息，观点或事实？
第二步：检查你的目的，然后决定是否提出这一争议性话题
●目的：你希望通过这次谈话获得什么，或实现什么愿望？转变你的谈话姿态，从而实现学分享和解决问题的目标。
●决定：这是否是谈论这一争议性话题并达到你目的的最好办法？争议性话题是否真的潜藏于你的自我认知对话中？你是否能够通过改变你在该事件中的责任而影响这一问题？如果你不提出这一争议性问题，你能做点什么让自己从此放手，淡忘它？
第三步：从第三个故事开始
1．将矛盾当成你和对方所持有的不同故事之间的差异。将双方的观点都纳入讨论的范围，使它们成为你们谈话的一部分。
2．将自己的谈话目的告诉对方。
3．邀请对方以合作伙伴的身份，与你一同梳理目前的局势和各种信息。
第四步：他们的故事，以及你的故事
●聆听，从而了解他们是从什么角度来看待发生了什么这一问题。提问。认同他们隐藏在争辩和控诉后面的情感。重新阐述对方的话，以此确认自己是否理解了对方话语的含义。尝试着弄清楚你们究竟是如何走到这一步的。
●分享你的观点，你过去的经历，以及你的意图和感受
●再构造，再构造，再构造，从而使得谈话不会偏离正轨将谈话从对事实的探讨引入对双方思考问题角度的了解，从指责引向归责，从对彼此的控诉转为对各自情感的认同等。
第五步：解决问题
●创造选择，让选项能够满足双方最重要的观点和利益。
●选择标准来衡量事情应该如何发展。时刻牢记互相照顾的准则；单向付出的关系通常都不会长久。
●随着谈话的深入，与对方商讨如何才能保持开放性的沟通。
人们提出的十个问题
1．听起来你想说的就是每件事情都是相对而言的。难道就没有什么事情是绝对正确的，难道就没有哪个人真的就是做错了？
2．如果对方真的居心不良——企图利用撒谎、恐吓或是有意识地误导或终止谈话的方式达到自己的目的，那我该怎么办？
3．如果对方真的很难沟通，甚至他的精神状况有问题，我该怎么办？
4．如何和一个有权有势的人进行高难度谈话——譬如说，和我的老板？
5．作为公司的老板/家长，我为什么不能直接告诉自己的下属/孩子该怎么做呢？
6．书中所说的技巧和方法是不是仅适用于美国？它们如何能够在其他文化环境下发挥作用呢？
7．我该如何处理那些并非面对面进行的高难度谈话？如果我是通过电话或电子邮件与对方沟通，我又应该采取哪些不同的处理方法呢？
8．你为什么建议人们“带着感情去工作”？我并不是一名临床心理医生，没有义务帮助他们解决情感问题，而且我觉得，商业决策难道不是应该坚持利益至上的原则吗？
9．在现实世界中，又有谁有时间去做完这一切？
10．我的自我认知对话已经完全陷入在“非此即彼”的观点中：要么我是一个完美无缺的人，要么我就是一个令人厌恶的一无是处的人。对我而言，我似乎根本无法跳出这一思维模式，在这种情况下，我该怎么办？
1．听起来你想说的就是每件事情都是相对而言的。难道就没有什么事情是绝对正确的，难道就没有哪个人真的就是做错了？
有些人在读完《高难度谈话》后便生出一种疑惑，作者是不是想通过这本书告诉我们，各个事实之间完全没有关联，或者说，所有的观点都有其存在的理由，都是合理的？无论是当我们就某一具体问题所展开的具体讨论时（“我们应该关闭纽沃克工厂”；“我应该是第一作者“贾斯帕应该被禁足一个月”等），还是在针对价值观和信仰这一类抽象的话题所进行的探讨（“健康保健是一种人权”；“堕胎就是谋杀”；“我的上帝才是惟一的上帝”等）当中，我们都常常会萌生出这样的问题。
事实并非是相对而言的，但是你很难对它们做出一个确切且固定的结论。事实是真实存在的，人们关于事实的观点和认知有可能是正确的，也有可能是错误的。就让我们用日常生活中的一个简单事件来举例吧。如果一顿饭的餐费是30美元，而你认为按照15%的比例计算，应付的小费是6美元，那么你就错了。按照15%的比例计算，应该是4.5美元，可是如果你认为15%太低，20%才是“合理的”比例，这就是你的判断，而不是事实了——哪怕实际的调查数据显示，在当地，按照这家餐馆提供的服务进行评估，人们通常都会按照20%的比例支付小费，这已经成了当地人的一种习惯。这些是事实，可是这些事实并不意味着20%就是正确的应付小费的比例。
要想让谈话取得成果，尤其是在对话双方情绪激动，谈论高风险话题，谈话者对事情的认知较为复杂的情况下，关键的第一步就是在清楚地区分各项事实的同时，也要辨明双方的观点、假设、价值观、利益、预期以及他们对此事的判断。你五岁大的儿子把饭撒在了地上是事实，他应不应该这样做，以及他是否应该管好自己则属于判断的范畴。你今天早上何时到达办公室是一个事实，你的老板认为你来晚了，并且据此认为你的工作态度不佳则是他的一种设想。成千上万的人在卢旺达的种族灭绝屠杀中丧生是事实，而美国是否应该干涉此事则是综合利益、价值观以及观点的结果。
虽然有时候你很难对事实做出一个确切且固定的结论，但是你却完全可以对事实进行阐明、检验和衡量。对此，我们可以借用法庭里的审讯来举例。证物当中的一段录像显示，在某一特定的时间内，没有任何人出现在某个地方，可是录像当中的时间就一定是精确无误的吗？这段录像是否被人剪辑过呢？对于这些问题，我们可以根据事实做出回答，可是我们也许很难确认这些事实。
更进一步说，当涉及到与记忆有关的话题时，这种不确定性将会大大地增加研究显示，大体上来说，人提供的证词并不可靠，哪怕证人集中全部的注意力也无法变更这一事实。我们常常会对自己记忆中的内容笃信不疑，然而事实却并非如我们的记忆所示。我们甚至会在无意识的情况下改变自己的记忆，哪怕我们脑海中的记忆非常鲜明而生动，我们也仍然会将事件发生的地点和时间弄错，甚至记错事件当中的人。大脑科学家已经从神经学的角度对这一过程发生的原因有所了解，并且也确认这样的事情常常会发生。例如，一些最新的研究发现，我们每次回想或述说自己的记忆时，当我们将这些记忆重新放回到大脑记忆库中，我们都会对这些回忆进行一定程度的修改或重写。事情发生仅仅24个小时之后，你从记忆库中调出的回忆很有可能就已经是经你修改后的第18个版本了，而你修改记忆的次数就是你回想当时情景的次数。
所以，即使你是在和对方谈论事实，你们双方的说法也会出现分歧，而每当这时，你都必须弄清楚对方眼中的事实究竟是什么样子，以及他们对这一事实的理解和认知。导致分歧产生的原因究竟是什么：仅仅是一个简单的错误，还是因为缺乏信息或是错误信息的误导；是因为我们自己对记忆的有选择性地筛选和修改，还是因为事实本身比你所认为的更加模糊隐晦？
并非所有的故事都具有同等重要的作用和地位，可是我们只有通过学习型谈话才能弄明白这一点。当谈话双方的分歧是关于解释和判断时——即关于事实究竟意味着什么，了解对方故事的基础的需求就会变得格外迫切起来。而这又是另一个容易引发“相对性问题”的领域你的意思是说他们的解释和我的一样都是对的，都有道理？可实际上他们的解释根本说不通！”我们相信大多数人都曾有过此类感受我知道他们的期望来自于何处，并且也对此表示理解，可是在我看来，他们的期望并不合理。我觉得这恰恰反映了他们的‘问题’之所在，这绝不是公平公正的观点。”
我们必须明确表明，我们的意思并不是说所有的解释和故事都是平等的。当然，对于某些事情，有些解释显得更加合理，或者说，至少在大多数人看来，这些解释似乎更加合理。造成这一情况的原因有很多。有些故事的确能够更加全面地反映当时的情况——换言之，持有这一故事版本的人采纳了更多可用的信息。其他版本的故事则是建立在较少的信息或设想的基础上，又或者，这些故事更多的是与当时的情况、时间或地点联系在一起的。不过，如此一来，这些故事的逻辑跳跃和内部矛盾也相对更少。
可是，为了能够利用这些标准对不同版本的故事进行比较——同时也使得你改变对方观点的可能性最大化——你首先必须迸入到学习型谈话当中，深入地了解每个故事，了解这些故事的起因和基础，以及两个故事是如何发生交集的。无论你是想说服对手，还是想让合作者接受自己的观点，或是让那些静观其变的旁观者加入到自己的阵营之中，你都必须首先完成这一步骤。
说到这儿，你也许想问，你的底线是什么呢？当你认为对方的观点“就是错的”时候，你就需要花一点时间，重新检查自己的观点和出发点了。通常情况下，对方很有可能知道一些你并不知道的事情，而你则恰好需要利用这些曾经缺失的信息来检验自己的观点，从而找到理解对方观点的方法。通常来说，关于某一情况的不同版本的解说往往都有其合埋之处，这就好比，面对达芬奇的名作《蒙娜丽莎》时，有的人说画上的是一位老年妇女，而有的人则认为是一名年轻女子。所以，在了解对方故事的过程中，你的注意力应当集中在对方故事的“意义”之上，而不是想方设法地证明这不过是“一派胡言”。然后，你可以重新阐释自己的意见，将你对这件事或这个局面的不同看法，以及你之所以会产生这些不同意见的原因告诉对方，征询对方的回应。寻找不同的信总，针对那些有歧义的信息寻找不同的阐释方法，或是针对缺失的信息收集不同看法，都将帮助你向对方解释你为何会产生不同于他的观点。
也许，无论你如何开展这种学习型的谈话，你都无法说服对方接受你的观点，或者，对方始终都无法承认你或他人的观点有一定的道理，这时，你需要做的就是审视自己的故事，思考从什么角度出发才能推进谈话的进程。然而，在现实生活中，我们大多数人往往很快就会选择放弃，哪怕我们的故事并没有得到对方的理解，而我们自己也没有得到了解和衡量对方观点的机会。
在我们放弃之前，有一个办法也许能够有助于推进谈话的进程：你可以问问自己，要想说服对方改变或重新考虑自己的观点，你必须要让他知道哪些信总和事情？如果他们说没有任何事情能够说服他们，你至少也获得了一个宝贵的信息：从中你得知，任何试图说服他们的企图都将徒劳。另一方面，如果他们的回答有了些许的转变，这就表明你的努力获得了回报，而你也得以认清了这一挑战的真实面目，接下来，你需要做的就是进行自我评估，看看自己是否能够完成这一挑战。（当然，与此同时，你也许要问自己什么样的信息可以令你改变观点。）
无论某些事实是否真的是绝对的，作为一个凡人，我们对该事实的了解和认知都是有限的。现在，我们终于走到了最后一个问题：如何与人打交道——和我们自己，以及其他人——而每个人通常都持有某种特定的观点，并且认为这一观念就是确定的、绝对的事实。有的人是虔诚的教徒，笃信以神圣的资源为基础的宗教教义，譬如说《圣经》、《摩西五经》、《古兰经》等。有的人则是完完全全的无神论者，坚决抵制这种以教义为基础的宗教信仰，只相信客观存在的、能够被观察到并且能够被衡量的事实和证据。
无论我们是否有宗教信仰，也无论我们的宗教信仰是什么，我们都需要面对这个亟待解决的问题：如何才能跨越宗教信仰的鸿沟，开展高效率的谈话。宗教信仰也许是一个很难突破的沟通障碍，不过，无论是哪种学习型的谈话，我们的答案都只有一个：尊敬对方，努力寻找了解对方视角和观点的方法。也许，有些事情是你所不知道而你又需要了解的，而且了解对方的故事也能够有助于他们更好地了解你和你的观点。
当我们秉持自己的观点，认为它们就是绝对的真理时，我们往往会这样认为，“毫无疑问，这就是相互理解规则中的一个例外。如果事实是绝对的，一切就再简单不过了，只要让他们也看到这一事实，事情不就迎刃而解了吗？”不幸的是，答案是否定的。我们根本无法让其他人完全依照我们的思维模式去看待任何人或事，如果我们迫不及待地将这种一厢情愿的想法付诸行动，其结果往往会事与愿违，因为这只会加剧对方的抵制心理。
当然，所有问题的关键就在于人们无法对什么是事实达成一致意见。一方面我们笃定这就是事实，而另一方面，持有不同观点的对方也同样如此。即便是在一个团体内部，哪怕所有成员都有着相同的信仰，每个成员对于执行和理解信仰的观点也不完全相同。我们曾经亲身参与过某一神学院的讨论活动，这次经历使我们见证了一名精神导师的伟大之处，一方面，他必须具备应对深沉且复杂的沟通挑战的能力，另一方面，他还必须允许并接受其他人用他们自己的方式去理解上帝。“尽管上帝按照自己的模样创造了人类，可是，作为人类，我们的理解能力却是有限的。”一位神学家指出，“人就好比是灯泡，虽然其内心拥有1000瓦的强大功率，可是他能够发出光明的能力却只有40瓦㊟。”
对此，科学家们也表示出了相同的观点。尽管科学家们声称事实和命题是能够被观察到的，譬如说物理“定理”，然而绝大多数科学家们在面对现有的知识状态时都持有一种健康的怀疑论。他们知道，无论是在哪个领域——航空、医学，粒子物理学领域等一下一个科学发现很有可能会彻底颠覆我们现有的科学观点。
从这一点来说，问题的关键就在于，与其说世界上是否存在绝对的事实，倒不如说我们是否能够看到或理解它，以及我们对它的理解和认知究竟有多透彻。也许，对于人类而言，我们惟一能够确定的就是没有谁能够完全地确定某件事情。无论你是否信仰上帝，你都必须接受这一来自上帝的信条。
当然，这并不意味着我们不能怀着满腔的热情和深信不疑的态度，就某件我们极度关心的事情与他人展开讨论。只不过，当我们这样做的时候，我们应当避免流露出傲慢的情绪，尽量保持谦逊，同时对他人表示出足够的尊敬。毕竟，哪怕是我们自己的观点，有时候也会随着时间的推移而改变。同样地，我们也无需把那些与我们意见有分歧的人当成是坏人、头脑简单的人，或是看问题想事情不够全面的人。
如果说，寻找“事实”更像是一段旅途，而不是终点，那么，与那些和我们观点不一致的人开展热烈的探讨则正是我们在这段旅途中所需要的路灯，他们能够为我们送来光明，照亮前方的道路，同时也使得我们能够更加透彻地认识并检验自己的观点，扩展和加深我们的理解。
2010年春天，当我们写下这部分内容的时候，我们这个地球正面临着一系列综合了社会、政治、宗教及道德界限等多重因素的巨大挑战——这些挑战包括找到合适的政府规模及职能、医疗保健改革、教育改革、堕胎、同性恋婚姻、移民政策、本土安全以及气候和能源政策等。在面对这些挑战的同时，人们至少在同一个问题上达成了共识，即保持中庸之道的人越来越少，而人与人之间的观点差异则变得越来越大。愤怒的情绪以及暴力行为开始在分歧双方大范围地蔓延。在我们看来，这个世界上需要担心的问题很多，令我们感到恐惧的事情也很多，与此同时，我们也厌倦了对方对我们的观念和感受不闻不问的消极态度。于是，我们开始觉得只有自己才是正直的，只有自己的观点才能代表正义。面对社会上的腐败现象、屡禁不止的谎言、人们的愚蠢行径，却被大众误认为是详尽确切的信息和公共政策，我们着实感到深恶痛绝。
作为读者，你也许有这样的疑问：面对这些丑恶现象，本书的作者难道真的能做到袖手旁观吗？当然，对于围绕这些问题所展开的争辩，我们的态度和观点都是坚决的，可是，相对于最后的辩论结果，我们更加关注辩论的过程。随着辩论双方之间分歧的扩大，以及辩论者情绪越来越激动，沟通会变得越来越困难，可与此同时，良好的沟通的重要性也会变得越来越明显。伴随着充满激情的观点而到来的是聆听者的一种贵任：了解所涉及事件的信息，以及聆听持有不同意见的人又是如何看待这一事件的。当然，这种聆听并非一定要以同意对方观点或是寻找双方观点的共同之处为目的。只不过，在聆听的同时，你至少应当试图去了解为何对方会如此看待这一事件，为何他的观点会不同于你。切记，你需要了解的是和你进行谈话的那个人的观点——无论他是和你只有一街之隔的邻居，还是远隔千山万水的另一个同家的人——而不是媒体的评论，互联网上的消息，也不是博客上公布的内容，更不是便签条或布告上所展示的信息。
其实，当你与人交谈的对候，你不妨先考虑一下这样一个事实：在谈论那些我们极其关注的事件时，我们的情绪越激动，我们在心中丑化和讽刺那些与我们意见相左的人的可能性就越大。对方的陈述可能会令你感到怒不可遏。你可能会发现自己的耐心和修养已经完全被对方那荒谬可笑的概括和归纳消耗殆尽。每当这时，你都应该告诫自己退一步来就看待整件事情：如果对方认为你的观点肤浅空洞，自私自利，你的思想低劣卑那，甚至充满恶意，你能接受这样的观点吗？作为“受害者”，你觉得他们对你本人的看法是透彻且公正的吗？他们听到和看到的一切是不是和你看到和感觉到的完全一致呢？不，当然不是。他们丝毫不在乎你和你的观点，所以他们便自然而然地忽略了那些你认为很重要的事实以及你深信不疑的观点，与此同时，他们也根本就没有考虑到你是一个很有原则的人，所以，他们自然也就想不到尽管你和其他所有人一样，都拥有人类所共有的局限性，但是你却一直在为了自己认为正确的事情而努力和奋斗。
而事实上，他们也同样如此，只不过，你和他们一样，也没有意识到这一点㊟。
2．如果对方真的居心不良——企图利用撒谎、恐吓或是有意识地误导或终止谈话的方式达到自己的目的，那我该怎么办？
我们无法确定另一个人的意图究竟如何。一些在我们看来似乎是深思熟虑，颇具战略意义的意图也许只是对方在面对某个话题或事件时一时兴起的仓促回应，或是某人因为个人能力的局限性而做出的欠思考的即时反应。很多时候，我们常常会惊讶地发现，一个“显而易见”是自私的谎言竟然是对方的真实想法。
不过，不管怎样，人们在谈话中的确是会撒谎，而且有的时候，与我们谈话的人也的确是居心叵测。而且，我们也都曾遇到过这样的情况，对方——也许是有意识地，也许是无意识地——为了达到自己的目的而试图在谈话当中控制和威胁我们，甚至推迟谈话时间，混淆视听，误导我们。
面对这种情况，我们通常都会给出三条最基本的建议。
第一，谨言慎行，以免出现鼓励对方不良行为的情况。如果你过早地放弃，仅仅为了“避免激战的发生”而向对方妥协，使其如愿以偿，那么，你的这一行为无异于是在告诉对方，他们的恶劣行为奏效了。如此一来，在今后的交往当中，他们还会用同样的方式来逼迫你就范。
第二，时刻提醒自己，在与对方的接触中，应当心存善意，或是有选择地“按照他们的方式出牌”。你应当牢记，你的行为的影响力绝不仅限于某一次交往行为，它们将会对你的声誉产生深远的影响。因此，哪怕对方向你撒谎，你也不应该“以牙还牙”，因为你的撒谎行为不仅无法像你预期的那样达到报复和反击的目的，而且还会对你的名誉造成长久的消极影响，使你在他人心目中的正直度大打折扣。
对此，有一点我们必须提醒大家注意，“值得信赖”与“深信不疑”绝不能同日而语。如果对方尚未取得你的信任，你并没有任何义务无条件地相信对方。如果对方向你“挑衅”，你必须牢记“和”姿态原则你难道不信任我吗？”“事实上，我对你的了解并不深，所以无法肯定你说的话是否属实，而如果你说的是真话，我想你应该能够提供检验你话语真实性的证据，或是为自己说过的话做出担保。”与其毫无城府地向对方表示友善，你不如将注意力集中在自己的谈话目标，以及如何才能实现这一目标之上。
第三，努力地去了解为何他们会认为自己的意图和行为是正当的。在日常生活中，我们往往倾向于将他人的不良行为归咎于其卑劣的品性：他们之所以会撒谎，就是因为他们本身就是坏人。不幸的是，一旦我们接受了这一假设，一切就几乎已经成了定局——他们已经不可救药了。在现实生活当中，人们往往会觉得自己的意图，从某种程度上来说，都是正当的（譬如说，在关于你对待他们的态度这一问题上，他们就认为自己没有错），在这种情况下，对方只有采取一定的行动才能避免自己吃亏。虽然我们也许并不认同他们的这一观点，但是如果我们能够理解他们的这一思维逻辑，这也许会对打破谈话的僵局大有裨益。因为只有在逻辑存在的情况下，你才有可能根据某种逻辑来说服他们：除了他们的观点，别的观点也有其存在的意义。
让我们来看以下这个例子。
科林的故事
科林和马特合伙经营一家网页设计公司，两人各占公司50%的股份。科林解释道：
通常情况下，马特都是一个通情达理的人，可是当他非常迫切地想要达成某个目的，或得到某件物品的时候，他往往会利用发火和威胁的手段来达到自己的目的。最近，我们一直在讨论公司的品牌宣传问商谈期间，他突然就发作起来。“我们不过是在重复劳动！对于你那套安全至上的原则，我已经厌倦了！我受够了这一切！”我对他说，我很满意公司目前的发展方向。对此，他立刻去出一句恶狠狠的话：“如果公司不能按照我的方式经营的话，我就撤股，把我的股份权都卖给合伙人。”一开始，当他威胁或恐吓我的时候，我往往都会选择放弃，而我的妥协则会换来暂时的安宁，可是，正如你们可以想见的那样，当下一次他想按照自己的方式行事时，他又会立刻变得火冒三丈，而我则越来越讨厌他的这种行为方式。所以，最近我一直都在努力地争取自己的权益：每当他冲我怒吼，我都会以更响亮的声音冲着他咆哮回去。可是，这种以毒攻毒的方式根本无助于解决问题，反而只会令我们之间的矛盾迅速升级，现在，我觉得几乎所有的事情都已经失控了。
在处理这一沟通问题的过程中，科林曾经试图用妥协来维持和平，后来，他又选择了一种无恶意但却同样激进的方式。可是，最终的结果却都一样。
放弃和妥协。有时候，我们的确需要放弃——当你被对方说服，接受了他才是正确的观点时；当对方相对于自己而言更关心事件的发展和结果时；当有解决方案总好过没有方案，而你又需要立刻得到答复的时候。不过，在处理高难度谈话的过程中，从长远策略来看，放弃和妥协根本无济于事。放弃只会鼓励不良的行为，而这种鼓励的结果往往是不良行为愈演愈烈。
善意的回应：按照他们的方式出牌。有的人际关系是以互惠互利为基础的——这是一种令关系双方都满意的平等关系。有时候，人们会对我们说我和我的丈夫成天吵吵闹闹，不过，事后我们很快就忘了。你的意思是说我们这种相处模式不好？”对此，我们的回答是，如果你们夫妻能够接受这种相处的模式，那就无所谓“好”与“不好”。不同的人对于吵架、提高嗓门的容忍程度不同，其事后处理这种争论的方式也不同。因此，问题的关键就在于双方是否都能够接受这种相处的状态和模式，并且能够借此来解决双方的问题。
当然，这种相处模式可能会让有些人觉得不自在。他们的理由是他们这样对我说明他们对我缺乏应有的尊重，因为他们明明知道这样做会令我感到难过、沮丧。”科林就属于这一类人，这种人往往需要用几个小时，甚至几天的时间才能从这种激烈的对话或人身攻击中恢复过来。
有助于解决问题的要素
我们能够明白为什么科林会觉得进退两难。如果放弃无法达到解决问题的效果，而按照他们的方式出牌又无助于从根本上缓解紧张的局势，那我们到底该怎么办？
如果我们能够设身处地地从马特的角度出发来看待这一问题，并且找出可能导致双方这种行为的因果关系，那无疑对解决问题会有很大的帮助。例如，马特也许觉得科林在利用自己手中的反对权来威逼自己。更有甚者，马特还有可能认为这是一种蓄意的——也正是因为如此，他才会勃然大怒——以退为进的策略。
这些不同于我们的视角和观点为谈话的继续铺设了一条前景颇为乐观的新的道路。不过，从我们现有的立场出发，我们不妨假设马特就是执著于自己的观点和想法——无论他的这一行为是刻意的，还是无意识的——并且认为只要坚持就能有成效。如果是这样，科林还能做些什么来化解这一矛盾呢？
为对抗性势态命名：说明问题，让核心问题更加充分地暴露在双方眼前。在第十一章当中，我们已经向大家详细地阐述了这一技巧的强大能量。当持之以恒的聆听和耐心的努力宣告失败之后，我们就应该将注意力的焦点转移到为对抗性势态命名的技巧上来。
这一技巧要求你“将在谈话时发现的问题摆到桌面上来与对方进行探讨”。在这一过程中，尤其重要的一环就是弄清楚存在于对方内心却尚未表达出来的决策原则。在上文的案例当中，马特想要科林采纳的原则似乎就是：“当我感到不悦时，我就能达到自己的目的。”从这一点来说，很显然，无论是从经营公司的角度来看，还是从维系双方的工作关系的立场来说，这都不是种可取的方式，更确切地说，这样做只会引起对方的反感。当你利用互惠的原则来检验这一观点时，问题立刻就变得更加清楚了：如果我们双方都采取这一战略，情况又会如何呢？如果说一间公司的资源分配和营销方案的选择全都取决于经营者在开会时哭闹或咆哮的能力，那么这家公司必然无法获得成功，更确切地说，它根本无法生存下来。
当科林在了解这一对抗性势态的时候，他必须提高警惕，以免陷入指责的思维模式当中无法自拔。他不应该说，“你试图利用发火的方式来达到自己的目的”。因为马特很有可能会对这一说法坚决予以否认，又或者他自己根本就没有意识到这一点，而作为反击，他很可能会为自己的大发雷霆寻找借口，逃避你对他的这一指责。于是，这场谈话极有可能会偏离原有的主题，转而就马特的真实意图展开激烈的辩论。
因此，科林应该从第三个故事的角度来描述眼前这一进退两难的局面，并且向对方发出邀请，请他和自己共同来解决这一问题：“你坚持要从提高产品的原材料入手，而我则希望从改变品牌经营的方式开始。在这一问题上，我们的意见出现严藥的分歧，这时候，我们该如何决策呢？”如果马特回答：“不管怎样，如果公司不能按照我的要求经营下去，我就撤股。”科林就可以将这一对抗性问题摆上桌面来谈论那么，为了不让你撤股，我最后只能选择接受你的方案，而这就意味着公司最后的决定是根据那个更想撤股的人的原则来制定的。如此看来，这种制定决策的方式和过程似乎不是长久之策，而这个决定似乎也并不是一个理智的决策。我想，就目前的形势来看，我们最好能够各退一步，策新审视我们的目标，然后再……”
清楚地言明对抗性势态可以立刻令谈话回归到中立的立场（第三个故事），而且能够迅速地平息谈话一方的怒火，使紧张的局面恢复平和（科林不能强迫马特接受那些他并不认可的观点，同样地，马特也无法迫使科林接受他的意见）。如此一来，科林原来的立场便得到了巩固，同时也成功地将双方谈论的焦点集中在了核心问题上：“只要你能够拿出客观合理的证据证明你是正确的，我就愿意接受你的意见，可是现在我仍然坚持自己的观点。而且我是一个说一不二的人。你的怒火让我知道此时的你情绪异常激动，可是你的愤怒情绪无法影响客观存在的数据，也无法影响我的思维逻辑和原则，所以我不会因为你发脾气而被你说服。”
阐明因果关系。从他的陈述当中，我们无法确切地知道科林内心究竟有多难过。在他看来，马特的行为究竟是令人觉得讨厌，还是使他觉得自己只是一个发泄的受气沙包呢？如果情况属于后者，科林很有可能会在忍无可忍的情况下发表一番“我受够了”的言论，这时，他一定会直言不讳地要求马特改变这种喜怒无常的行事风格：“你已经对我咆哮和威胁过无数次了。我再也受不了你这种野蛮的沟通方式了！我受够了！”
当你在自己的脑海中设想这一幕的时候，一定会觉得大快人心。然而，如果让你从解决问题的角度来仔细思考这一行为，检验其效率，你很快就会发现问题。你是否考虑过当科林畅所欲言，一吐为快的时候，马特心里又会怎么想呢？他也许会认为，“情绪失控的那个人是你不是我，我根本就没有发火，”或者，他会觉得，“已经有足够的证据证明是你过于敏感，过于保守了，”又或者，他会这样想，“不要告诉我我该怎么做，”或“我比你更富有激情——可那又如何呢？”请注意，从马特的角度出发，当他告诉科林自己已经厌倦了他那种安全至上的经营策略的时候，他就已经向对方发表了“自己受够了”的言论。然而，他的这番言论并没有对科林产生任何积极的影响，由此我们不难想见当科林重蹈覆辙的时候，其结果自然也是大同小异。
所以，我们建议大家采取一些不同于科林上述做法的行为。科林可以在心里对自己说“我已经受够了”——有这种感受并没有错。不过，与其试图借此来控制马特（通过把自己的这一想法大声地说出来），他不如将精力和时间放到他能够看到的信息上，仔细思考他想得到什么，他会怎样去做这些问题。在这一过程中，科林必须考虑到几个关键的要索：
●这是我所看到的。
●这是这些事情对我所产生的影响。
●你可以不同意我对事情的认知和理解，也可以认为自己的行为是正当的。
●我们当中谁对谁错并不重要。只不过，我并不接受我们目前的这种沟通方式。
●我要求你改变这种行为方式。
●如果你继续我行我素，我将会采取以下行动。
在整个过程当中，科林并没有坚称自己才是正确的，他无法知道自己到底是否正确。他能够肯定的就是自己并不喜欢目前的这种工作状况和沟通方式。科林需要做的是让马特明内这一点，而不是控制马特，只不过，为了让对方明白这一点，他需要给对方以选择，使他意识到他是否需要修正自己的行为，以及如何改正。当然，为了实现这一目标，科林也必须仔细地思考如果对方不做出改变会产生怎样的后果，并且将这一后果清楚无误地告诉马特。
以上这些策略也同样适用于其他那些令你感到难堪或无法忍受的行为。如果对方总是转变话题，或是总是将谈话演变为对你的人身攻击，你首先需要做的就是努力了解对方的立场和观点，并且始终保持开放的心态，愿意接纳任何有利于解决问题的方案或方法。不过，如果对方继续转移话题，对你展开攻击，从而使你觉得他们意欲误导你，或威吓你，你可以开门见山地将存在于你们之间的对抗性问题摆上桌面（在本书的第十一章里，你将会找到更多类似的案例），当然，如果有必要的话，你也可以清楚无误地告诉对方，如果他们不及时改正自己的言行，事情将会出现什么样的结果。
3．如果对方真的很难沟通，甚至他的精神状况有问题，我该怎么办？
本书的主旨就是想告诉各位读者，人与人之间的交往是非常复杂的。人际交往之所以会产生这样那样的问题大都是因为双方交流方式、行为、观念以及利益存在差异，而不是因为交际中的一方是好人，而另一方居心不良。
不过，相对而言，有些人的确是非常难沟通。
在人际交往当中，可能导致双方遭遇交际挑战的因素有很多且五花八门，例如，忧郁症、焦虑、狂躁与抑郁并发、对某种事物或药物上瘾、强迫症、自恋、多动症，以及其他可能存在的精神病症（这些病症的强烈程度可能会从轻微到严重不等㊟）。如果处理不当，这些出现在人际交往中的挑战往往会令交际者的朋友和同事感到忧虑、沮丧、失望，他们甚至还会觉得自己很无能。当我们与精神疾病患者共同生活或工作的时候，我们往往会很清楚自己在与对方的交往中会遭遇哪些问题和挑战。各种沟通技巧将会助我们一臂之力，尤其是在你掌握了许多能够化解这些挑战的谈话类型的情况下，当然，更重要的是，在此期间，我们还会得到来自家人、同事、伙伴以及从事精神辅导的专业人员的帮助和支持。
当你遇到这一棘手的情况时，掌握至少以下两点将会帮助你解决难题。
第一，尽管我们常常会用“疯子”或“不可理喻”之类的词语来描述那些精神有问题的人，但是实际上，许多精神疾病患者都有一套自己的内部逻辑。患有强迫症的人会觉得自己必须遵循某一种程序或方法，不然，他们就需要面对一些潜在的极其不利的后果（只不过，这些后果通常都是他们想象出来的）。虽然这些程序或方法看起来显得不可理喻，有时甚至令人觉得难以接受，但是它们也是患者用来缓解压力和焦虑情绪的自我治疗的一种形式。
第二，对某一事物或药物上瘾的人也同样有一套自己的逻辑：瘾君子选择用短暂的快感（或疼痛感的暂时消失或缓解）来使自己暂时忘却疼痛。尽管事实上，这样做的结果只会令你在即将到来的第二天感到更加痛苦，但是如果你的目标就是熬过今天的话，这也不失为一种解决方案。当然，这并不意味着瘾君子的这种逻辑就是正确的、理智的、好的。不过，如果我们能够深入地了解这一病症，我们就会明白为何自己的爱人或同事会做出让我们无法理解的行为，同时，我们也能知道自己是否能够帮助他们，以及如何帮助。此外，我们还能意识到自己的哪些无意识的行为会令他们的病症进一步恶化。
毕竟，这些正在与这些精神和情感病症作斗争的人并非有意加大沟通的难度，也不是刻意地想伤害或打击自己身边的人。通常来说，他们也只能竭尽全力地来应付疾病所强加在自己身上的被扭曲了的世界观，以及由此所引发的一系列问题。当然，他们并不能因此就可以对自己的行为不负责任，肆意妄为。不过，在与他们进行交往的过程中，如果我们能够适时地提醒自己，他们之所以会做出种种令人不悦的行为是因为疾病所致，如此一来，我们就能大大削减其行为对我们自身所造成的不良影响了。
除此以外，我们还应当谨记，除了那些经医学确诊的精神疾病所引起的沟通障碍以外，我们与他人的人际关系还会受到来自其他挑战的冲击——哪怕这些挑战并不像前者那么极端、明显有些人的确是喜怒无常，上一秒还和颜悦色，下一秒就暴跳如雷了，有些人很脆弱，有些人则根本只以自我为中心，还有些人非常固执，就是不愿意接受与自己不同的观点。你关切地询问同事假期过得如何，结果她没好气地丢出一句话，说她“不过就休息了三天而已！”她这种自卫式的回答令你觉得很奇怪，直到你意识到在她听来，你的询问无异于是对她的一种指责：“你为什么休假休了这么长时间？！”你这才恍然大悟。我们都曾经做过这种“以小人之心度君子之腹”的事情。这也是我们在本书的第三章里所表达的观点。只不过，相对于大多数人而言，有些人这样做的频率更高，而且更加笃定。（“我就知道这是对我的指责！”）这种自说话的行为只会让对方觉得你很疯狂，而你自己也很难突破这一思维模式。
当我们面对此类挑战时，关键的一点就是牢记谁也无法确保事情会如何演变，也没有谁能够担保一定会出现什么样的结果。你不可能强迫另一个人改变自我，也无法令他完全按照你的想法去做。而且，如果你认为，只有当你令对方乖乖听话，完全按照你的要求去做的时候，你才算是取得了成功，那么，当你不得不向对方妥协，让他掌控谈话的结果时，你自然会变得恼羞成怒，、谈话时，你的目标应当是竭尽所能地推动谈话向良性的方向发展，谈话双方能够顺利地交换信息和观念，同时确保自己的行为不会引起任何形式的沟通障碍，从而激发对方的反抗或防御心理。
只要你能够牢记这一告诫，通常情况下，你都能找到有效的方法来缓和谈话气氛，改变对话中出现的对抗性势态。至于你应当采用何种方式，这完全取决于具体的语境，不过，这首先都是从你深入了解对方的视角和立场开始的，惟有如此，你才能理解对方的观点和情绪——哪怕在你看来，这样做显得有些奇怪或是你自己无法适应这一做法。对此，我们不妨来看看以下这个案例。
艾迪的故事
长期以来，艾迪的母亲和姨妈罗宾一直不和，作为她们的亲人，艾迪感到有些左右为难：
罗宾姨妈告诉我，我的妈妈是一个极其自私且可怕的人，并且还想尽一切办法来说服我认同她的这一想法。在过去的五年当中，我一直都在小心翼翼地替妈妈辩解，同时也试图通过我的努力来改变罗宾姨妈的观点。可是，每当这时，电话那头就会传来姨妈的尖叫声。她会喋喋不休地把所有陈年琐事都说一遍，譬如说，她会向我抱怨：“你妈总是说我从来都不记得给她的孙子孙女寄生日贺卡！可是，其实她自己就是一个该死的骗子！”我心平气和地向她解释我妈的观点，可是这一点用也没有。我也曾试过换个兔度，从自己的切身感受来劝她：“罗宾，当你这样说我妈妈的时候，我真的觉得很难过。”可这也同样无济于事。于是，我试着向她表达我对她的同情，承认她这些年的日子的确不好过，然而还是没有用。我也曾经直言不讳地指出了她对这场姐妹纷争负有不可推卸的责任，可是她仍然无动于衷。有时候，我甚至会被她惹火：“你怎么能够这样说我的母亲！”可悲的是，哪怕是发怒，我也无法改变她的想法。
有助于缓解矛盾的行为
区别帮助与改变之间的差异。艾迪知道姨妈很孤独，也知道她不是一个很好沟通的人，而她之所以会与自己联系，有一部分原因是因为她想借此排解这些消极情绪。至少，如果你问艾迪，她会这样说，而这也是她对此事的看法。吋是，当她进一步思考此事的时候，艾迪发现她其实不仅仅是想帮助罗宾姨妈，而且还想改变她，从而使她的行为与自己关于人们应该如何谈话和交流的观点保持一致。
然而，这种改变却超出了艾迪的能力范围。在艾迪看来，自己就像是《野兽家园》（Where the Wild Things Are）当中的马克思。马克思是一个喜爱航海的孩子王，有一次，他的船只失事，他飘到了一个岛上，结果发现这个岛上的居民是一些无可救药且令人恐惧的“野兽”。当马克思挥舞手中的指挥棒，对它们说“定”的时候，这些“野兽”就会立刻像雕塑一样，变得一动不动。
当然，这样的事情绝对不会发生在我们这个世界当中。要想让我们抛却这种只存在于想象当中的无限控制力的确并非易事，不过，只要我们能够开始忽略这一观点，我们就相当于已经在寻找有效办法的道路上迈出了关键的第一步。
想一想罗宾的想法。在这些谈话当中，一些在罗宾看来很重要的东西受到了威胁，或者说，谈话令她无法再继续追求这些东西。对罗宾而言，与家人的联系显然很重要。哪怕是恶劣的关系也远远比完全失去联系要好也许，罗宾只是想体会那种被人关心和疼爱的感觉，她想要的是一种家庭的归属感，以及家人的重视。除此以外，从她伤心的程度我们能够推断出，她觉得家中的其他人并没有听到自己叶露的心声。她想告诉某个人她的姐妹伤害了她，然而，只想将这件事情一叶为快的她却找不到听众。艾迪需要做的就是了解姨妈的这些内心想法，以及她所关心的事情，与此同时，将双方的谈话引入另一个方向。
考虑对谈话进行一次大的再构造。这个办法的核心就是让谈话偏离正轨，远离其最初的中心。通常来说，这并不是一个好办法，可是，如果谈话变得停滞不前，或是进入到一个完全错误的话题，这时候，为谈话注入新鲜话题，将其引向另一个方向有时候恰恰有助于突破沟通障碍。
仅就这个案例而言，艾迪可以这样说是啊，我妈的确是一个能够让人如坐针毡的人！天知道她为什么会这样，毕竟人无完人！也许，我们家里的每个人都有这种折磨人的‘特异功能’。不过，我知道，我妈很爱你，而你也爱她，我知道你们俩都很重视这份姐妹之情。”
这番话之所以能够发挥作用，其原因有很多。首先，艾迪话语中的幽默感缓解了之前的紧张氛围，同时也提醒了双方：这并不是世界末日。其次，一开始，艾迪便对姨妈表示出了强烈的同情心。认同姨妈的观点，说妈妈是一个令人如坐针毡的人，这听起来似乎显得有些背叛母亲的意味，可是这很有可能就是事实（从某种程度上来说，每个人都曾有过令对方感到难堪或难过的经历，尤其是在面对家人的时候）。多年来，罗宾付出了这么多的努力，不就是希望有人能够跳出姐姐的战壕，不再替对方辩护，转而聆听她的不满和伤感吗？
除此以外，艾迪的话语也表达了她对亲人的爱。当她对姨妈说“你们互相爱着对方，并且都很重视这份姐妹之情”的时候，她相当于就是在向罗宾姨妈保证：我们都很关心和爱护你，你在这个家庭仍然发挥着十分重要的作用，而这恰好能够有助于帮助对方战胜害怕孤独的恐惧心理㊟。
彼得的故事
彼得和卢瑟拉都是一间大型制药公司的资工，卢瑟拉是彼得的一名下属。彼得说道：
卢瑟拉是一名非常出色的科学家，工作极其卖力，最值得一提的是她经常能在实验室里萌生出许多天才的想法。可是，在日常工作当中，她却是一个很难与之共事的人。每当有人试图向她提意见的时候，她都会用一种咄咄逼人的口气予以回绝，同时振振有词地辩解为什么会出现钳误，为什么实验结果会发生偏差等。最近，有人向我反映她实在是太过苛刻，于是我便找她谈话。对此，她的回答是你应该追根寻源。”同时，她还补充说，事实上，在批评他人的时候，她已经尽可能地用一种较为柔和且委婉的语气和方式来表达自己的意见了，而且她也已经开始尝试着对同事们的工作表示出更多的赞许和肯定了，也正是因为如此，当她发现他们竟然如此低效：她的时候，她才会感到格外的生气。当我说同事们的感受和想法也许有其合理之处的时候，她却斩钉截铁地回答说“不可能”，这件事显然是他们出于对她那高超的专业技术的嫉妒而制造出来的针对她的人身攻击。
有助于缓解矛盾的行为
意识到“盲点”的存在。彼得的陈述表明，卢瑟拉自己很可能没有意识到自己的言行会对同事造成消极的影响。在这一对抗性势态当中，那些会令对方感到愤怒、厌恶或侮辱，甚至能够激起对方奋起反抗的信号全都在谈话者的意识之外，而这就是我们所说的“盲点”。我们的语音语调、面部表情和身体语言就是最常见的沟通中的三大盲点。聆听者能够意识并感受到它们的效力，可是说话者却毫无意识。“没错，他们的失败令我感到恶心，可是我对此什么都没说，他们怎么会知道我的这一想法？”事实上，其他人之所以知道这一点是因为这实在是一件显而易见的事情，在谈话者毫无意识的情况下，一些无声的信息已经彻底出卖了她的这一想法。
对卢瑟拉而言，这就意味着她错过了许多能够解释人们为什么会这样做的信息。在她看来，“新卢瑟拉”为人友好且宽容，即使是在面对同寧的失败和无能的情况下，她也一如既往。她没有看到自己对沟通问题的产生也起到了更加微妙却同样重要的影响（例如，她通过翻白眼和语音语调所表达出来的内心的厌恶之情）。当其他人反映她态度不佳的时候，她会这样想：“我并没有粗暴对待他们。”久而久之，她自然会感到疑惑，为什么这些人在明明没有遭受粗暴对待的情况下却一再地声称我态度不佳呢？惟一的答案就是他们想诋毁我——他们嫉妒我的成就，或他们野心勃勃地想取代我，又或者他们自己就是很难沟通和相处的人。
因此，卢瑟拉之所以会替自己辩解，认为其他人反映的情况有失公允，原因就在于她确实认为自己所说的就是事实。这也是她惟一能够想到的解释。
以两个办法兴许能够帮助彼得突破卢瑟拉这种自圆其说的意识观念。
将卢瑟拉缺失的信息补充完整。当她看到录影中自己的表现时，卢瑟拉也许能够意识到其他人并非无中生有。假设卢瑟拉是一个细腻而敏感的人，当其他人用这种方式对待她时，她通常都能够立刻就体会到自己受到了不公平的对待㊟，当她看到录影中自己的行为时，卢瑟拉自然会明白这一切，尽管这的确是一个令人感到非常痛苦的过程。当卢瑟拉意识到自己可能在沟通的过程中通过某些无意识的行为表达了一些不好的信息之后，她的态度应该会有所缓和，并且更容易接受他人对她的一些负面评论。这时，彼得就可以和她一起重新思考这些评论，以及她处理人际关系时的方法。
明确地谈论“另一种”观点所产生的后果。彼得也可以对卢瑟拉说：“现在，让我们暂时抛开其他人的投诉是否属实这一问题，转而思考如果这些投诉是事实，情况会如何呢？这意味着什么？你又是如何看待它的呢？”
正如我们所知道的那样，人们之所以会对发生的事情争辩不休，其原因之一就在于对方的观点威胁到了他们的自我认知。这个方法则恰好开门见山地引入了这一问题，也许，这将会有助于彼得帮助卢瑟拉走出这种“受到威胁”的情感误区，使她能够正确地看待自己的行为产生了一些她没有想到的后果这一事实。
马塔姆巴的故事
马塔姆巴所在的团队来了一位新上司，可他并不大喜欢这位新领导人，他说：
我之前的上司是一个非常有团队合作精神的人，他的所有决定都是在充分考虑了全体成员的利益和现点的基础上得出的结果。如果你提出异议，他十分乐于和你探讨，至少，他会让你觉得自己在这个团队里有发言权，其他人听到了自己的意见。现在的新上司却是一个等级分明的人，他甚至显得稍微有一点点独断专行。他能够容忍你对他的质疑，但是毫无疑问，他不愿意接受下属的提问。有的时候，他甚至会变得刚愎自用，而你会觉得如果你反其道而行之一定没有好下场。我们并不想鼓励这种不好的行为，所以每当这个时候，整个团队的成 员都会集体站起来表示反对，可是这一做法除了加剧矛盾的恶化，根本起不到任何积极的作用。“为对抗性势态命名”和谈论这一问题也似乎没有任何作用！
有助于解决问题的方法
你需要意识到，咄咄逼人的进攻其实源自于进攻者内心的恐惧。在马塔姆巴的案例当中，一位咨询顾问指出，这其中存在着一种可能性，即沟通中出现的问题令新上司感到害怕。据马塔姆巴所知，新上司是个雄心勃勃的人，而且他十分重视自己作为一名成功人士的形象，而咨询顾问的意见则突显出这样一个事实：当他的 下属做出一些令其感到意外或毫无准备的行为时，双方就会出现沟通障碍。咨询顾问指出，新上司担心下属的观点可能会令他没面子，让他感到尴尬，成为众人的“笑柄”。
阐明和确认对方关注的焦点问题。咨询顾问建议说，与其深入探讨引发矛盾的话题，坚定不移地与上司唱对台戏——马塔姆巴和他的团队成员就是这样做的，倒不如询问老板，他到底担心什么：“如果我们继续执行这一方案，你担心什么呢？”当他们向上司提出这一问题时，马塔姆巴和队友们惊讶地发现上司竟然早就做好了回答这一问题的准备。虽然他提出的疑问和假设与团队之前所想到的并不一样，但他的想法听起来也显得很合理。了解了对方的忧虑之后，另一方才能确认并探讨这一核心问题：“啊，这也正是我们所担心的！所以，我们一定要确保杜绝这样的情况出现。如果我们同意这样做，这样的事情是不是就不会发生了呢？”这时，新上司竟然做出了一个令团队成员意想不到的反应：“这样的话，一切就没问题了。只要弄清楚了这一点，其他的就全都交给你们负责了。”
两个最终的想法
牢记一个巴拿拍不响的道理。之所以说先入为主地认为某些人难以沟通的想法是很危险的，原因就在于我们这样做完全是为了让自己从矛盾中脱身，无需承担任何责任。这种行为无异于向对方发起挑衅，其结果只会令谈话局面进一步僵化。常言道，对方是疯子并不意味着你也要跟着他一起发疯，你应当时刻提醒自己，如何才能有意识地，或无意识地创造出或保持交互式的沟通模式。因为我们难免陷入当局者迷的惯性当中，所以在沟通期间，你可能会需要求助于一些中立的旁观者，请他们来协助监督自己。
投入耐心和恒心是会有回报的。如果对方拒绝承认自己需要为谈话陷入僵局而负责，通常来说，这都是因为这样做会威胁到他们的自我认知。这时候，作为谈话中的一方，你可能就需要伸出援助之手，帮助对方在保留自我认知的同时认识到自己的责任，或是帮助他们从另一个稍稍不同的角度来看待自己。
对于许多人来说，多重视角、双方归责、无指责归责原则，以及不完美的自我认知这些概念的确显得有些新鲜。他们可能需要一定的时间来了解和接受这些观点。在这一过程中，请不要轻言放弃；又或者，如果你发现观念的改变姗姗来迟，也请不要感到惊讶。令人感到惋惜的是，在现实生活中，由于改变的速度过慢，当谈话的一方开始慢慢敞开心扉，愿意以合作的方式推进谈话的进程时，另一方的勇气和耐性早已被时间消磨殆尽，以至于他们根本就没有意识或察觉到对方的细微变化。
4．如何和一个有权有势的人进行高难度谈话——譬如说，和我的老板？
同样都是在你使用书中技巧与人交流的情况下，相对于你和其他人的交流而言，你与上级进行沟通的难度通常都会更大，无论是当你在会议上提出与老板不一样的意见时，还是在你和上司就工作任务单独进行面对面交流的时候，情况都是如此。许多上司都会说他们希望自己能够听到来自下属的不同意见，可是这其中有很多人都是言不由衷，真心这样希望的上司实际上并不多见。当下属因为向上司提意见而受到惩罚时，哪怕只是很小的惩罚，他们也会从此便选择保持缄默。指引人们行为的是公司内部实际生效的机制，而不是写在工作守则中的那些冠冕堂皇的原则和规定。
我们写这本关于沟通技巧的书并不是鼓励大家去冒险上谏，哪怕你认为这样做“是正确的”。这不是一本鼓励大家寻求发言权，追求正义，哪怕被解雇也在所不惜的书。凡事都需要考虑成本和所得利益。在工作当中，虽然的确有值得我们为了“畅所欲言”而无视被解雇风险的情况，但这毕竟只是凤毛麟角。说出心中所想的后果不应该如此极端，而且通常来说，这样做还能给我们带来许多看不到的好处。（自信且有技巧地）大声地说出自己的想法也许会在短期内给你制造一些小麻烦，可是从长远利益的角度来看，这种行为将会为你赢得同事的尊重，甚至就连你的上司也会对你刮目相看。而且在很多时候，这样做根本不会为你带来麻烦。
在实际工作当中，有一些观念上的定式会加大这种沟通的难度。调查显示，大多数上司都相信，在员工眼中，自己是一个高效率、有能力且人性化的老板，然而只有一小部分员工对此表示认同。事实上，当我们看到这一结果时，大部分人并不会觉得很吃惊。在一个组织内部由下而上地反映负面的反馈意见或坏消息就好比让飞流直下的瀑布改变方向一样非常困难。那么，遇到这种情况，我们该怎么办呢？
利用影响的力首先，让我们来区分两种不同的力量：控制力和影响力。控制力是一种单方面促成某事发生的能力。影响力则是一种能够影响他人思想的能力。在他的职权范围内，你的上司拥有一定的控制力。他们能够在完全不跟你商讨的情况下解雇你或者给你调动工作岗位，或是给你分配一个费力不讨好的工作任务。（当然，这是我们心目中对上司的控制力的理解，其中自然包含一定的讽刺意味。通常来说，人们在单方面地执行这一能力的时候，通常都会受到一些正式或非正式的约束。）
反过来，你却没有上司那种单方面解雇他人或调动岗位的能力，事实上，承认对方才是决策制定者的做法反而更容易打动对方，使他聆听你的想法和观点。因此，你可以这样对上司说我知道你需要将很多变量都考虑在内，以后，无论你做出什么样的决定，我都会无条件地执行，只不过，我想确认的一点是当你在思考这一问题的同时，你是否意识到了……”
只有这样，你的老板才无需想方设法地对你展开反击，捍卫自己的立场，或是再三声明这就是他们的决定，也惟有如此，他们才更有可能受到你话语的影响。你已经清楚无误地表明自己完全认可他们的身份和地位，而这也会令他们紧张的神经暂时放松，从而使得他们更容易接受你所说的话，接下来，你就可以告诉上司自己在乎的是什么，以及为何你会如此在意此事。然而，令我们感到惊讶的是，人们常常会对我们说他们已经“尝试过所有的办法”去影响自己的上司，然而当我们问道“你是否已经告诉老板这对你很重要”的时候，他们却回答“这个嘛，我想他自然是知道这一点的"。他们从未明确地说出“这对我很重要”之类的话。只有清楚无误地表明什么对自己很重要及其原因，你才能影响他人。这样做也许能够说服对方，也许不能——这取决于你的证据是否强大有力，你所考虑的问题是否合理可信——可是不管怎样，这些话的确能够产生一定的影响力。你的目的并不是借此来威胁上司，而是为他提供所需的信息，从而帮助他最终做出一个全面且理智的决定。
人们常常会问我们，当谈话的对象是自己的上司时，如何才能行之有效地和他探讨“归责”这一话题。在大多数情况下，如果你对老板说：“当然，事情演变到这个地步，我也有责任，可是你的责任更大！”这显然不是一个好主意。可是，这也并不意味着你得放弃这一话题。无论你的老板或上司是否承认，他们都对这一问题负有一定的责任，只不过，其责任或大或小。也许，他们很难接近，或是对自己的观点过分自信，期望你能够和他们心有灵犀不点都通；也许，他想让你知道你不应该向他提问题；也许，与上司那“开放性政策”如影随形的是针对那些敢于吃螃蟹的人的各种惩罚措施。
使用要求性的语言。如何才能提高上司对自己的关注？方法之一就是放弃归责性语言，转而使用被我们称之为“要求性语言”的话语。与其说“我之所以没能按时完成这项工作，有一部分原因是因为你直到星期五下午才让我开始这项工作”，你不如告诉老板我可以拍着胸脯向您保证，这样的事情绝对不会再发生了。我们已经明确了有三个地方我需要改进：1……2……3……除此以外，我想说的是，如果我能够有更多的时间来处理这些相对而言更复杂的工作的话，我一定会做得更好。所以，如果我能够在星期三就开始着手进行这项工作，而不是直到星期五才开始，我一定能够找到方法，在既不耽误现有工作的情况下同时确保新项目的完成。当然，我不知道从您的角度上来说这是否可行。对此，您是怎么想的呢？”
聆听！有意思的是，质询和聆听也同样拥有不可小觑的说服力。正如我们在本书的第九章里谈到的，聆听不仅仅只是单纯地接收信息。有效地聆听也会对谈话的另一个人产生影响力——这样做能够平复其内心的声音。当对方觉得你听到并认可了他的话的时候，要想让他心平气和地听你说就会变得更加容易。此外，聆听还能让你知道对方在乎什么，以及解决问题的基础是什么。
从上司的角度来说。透过对方的立场所获得的见解能够使你从对方的利益出发来展开谈话：“我想帮助你成功地完成这一项目。为了实现这一目标，我需要你帮我一个小忙，我想请你帮我彻底地弄清楚整件事情的内在联系，惟有如此，我才能更加有效地执行你的方案。”当然，为了让这一方法生效，你必须始终保持谦虚的态度，同时抱着一种学习的心态去和对方进行交谈。如果你此次谈话的目的就是想让你的上司明白是他们自己弄错了，那么，你首先就将自己放在了一个危险的立场之上，而就在你向对方传递这一信息的同时，你自然会遭遇那些因为谈话者过于自负而经常遇到的问题。
保持开放的学习心态并不意味着放弃自己的观点。如果你不明白新上司为什么会萌生出这样的观点，那么你谈话的目标就应该是找出那些你可能错过或忽略了的信息——以及有哪些信息是你知道而上司并不了解的。毕竟，如果你的上司是这个部门的第三任经理，当他提出某一特别的方法时，哪怕部门里所有的元老都觉得不可行，这一观点也一定有它的可取之处。
如果让谈话继续进行下去的前景并不乐观，然而为了让谈话达到双赢的目的，你可以从认可双方利益的角度，有针对性地设计谈话内容：“我知道我们都很希望能够加快谈话的进展。与此同时，我想，更重要的是我们能够通过谈话解决这一问题。从我自身的角度来说，我非常希望这个提议能够获得最终的成功，然而我对自己能够独立完成这一任务并没有足够的信心。具体说来，我想，如果我们能够针对以下这些我预计将会出现的障碍找出解决方案，那一定会令我们的工作事半功倍。”
如果我的上司拒绝谈论我所关心的事情/我们的关系，我该怎么办？在人际交往当中，当我们面对的是一个很难相处的上司时，我们必须找准说话的时机，决不能让谈话一再地被打断。为此，你必须检查上司的日程安排，找出一个合适的时机。你需要的是足够的时间，以及全副集中的注意力。
如果是在会议当中，你该如何开口呢？你可以说出自己心中的想法，当然，你需要从第三个故事的角度来设计你的谈话内容，让上司明白为什么他需要认真考虑你说的话。例如，你可以这样说我想和你谈谈我们解决问题的方式，因为我觉得这会影响我们的士气和生产效率。”“我想和你谈谈，在会议上，如果我不同意你的观点，我该用什么样的方式提出来呢？我想听听你的意见。”
你不能强迫上司和你讨论某个问题或利害关系，但是你可以想办法将你们的谈话引到这个话题上来。不过，如果你的老板坚持认为深入地谈论此事是无能或软弱的象征，那么，你在引导谈话向你所期望的方向发展的过程中可能会遭遇到很大的阻力。这时，做好充分的准备就显得至关重要了。为此，你需要事先做一些准备工作，了解所有你能够想到的能够帮助你解决问题的全部信息和资料。当你和上司展开讨论的时候，由于你知道自己已经全面地权衡并考虑了整件事情，而上司就是你需要找的那个人，所以，此时的你完全能够自信满满地说出自己的想法和感受。
如果我的老板滥用职权，我该怎么办？罗伯特·萨顿是斯坦福商学院的一名教授，在他的《拒绝混蛋守则：构建文明的工作环境，并且在不文明的工作氛围中生存下来》（No Asshole Rule：Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't）一书当中，他向读者传授了一些工作生存守则，从而帮助人们应对工作当中可能遇到的各种“小人”，巧妙地对付他们的各种卑劣行径威吓同事，巴结上级，喜怒无常，独裁专制，以折磨他人为乐，喜欢暗箭伤人且极端自私㊟。”在列举了这些人在工作当中制造的种种混乱和灾难之后，萨顿给出了解决此类问题的建议：无论这些人在你的工作中扮演多么重要的角色，你都不应该抱着忍辱偷生的念头容忍他们的卑劣行径。不过，通常情况下，许多人还是会选择忍气吞声，而造成这一现象的原因有很多，从担心在公司里失去竞争力，到出于对自身权利和利益的考虑等，不胜枚举。
人们在工作中恃强凌弱的原因多种多样。（顺便说一下，工作中，受到威吓的对象并不仅限于下属，研究表明，有时候女性甚至也会向男性同事发出恐吓的要求。）这些人之所以会这样做可能是因为某种精神疾病，或是情绪不佳。又或者，他们也许已经“获悉”这是达到目的的最佳方法，或者，他们认为这是由自己所处的特殊的工作氛围所决定的。对有些人而言，他们这种颐指气使的行为源自于一种观念，即毫无克制地释放自己的坏情绪的权利也是一种象征成功的标志。
在上述多重原因的作用下，这些行为不检的人通常都会对自己的不良行为熟视无睹。譬如说，你告之自己的上司，你的团队并没能完成3/4的工作目标。结果，他听后立刻火冒三丈，对你、你的工作伙伴和客户——任何一个他能够想到的需要对此次失败负责的人——大肆辱骂。其间，你试图提醒上司他似乎有些情绪失控，然而，他立刻反驳道：“我并没有生气。只不过，你汇报的数字实在是太糟糕了！”那情形就好像是你的这番话是无中生有，刻意中伤他。可是，事实上，这就是他的真实感受。在他看来，此时此刻，愤怒是一种无伤大雅的情绪，是完全正当有理的：如果存在引发怒火的“导火线”，这就“没有什么大不了”。而他的这一观念也增加了你试图和他谈论该问题的难度。
面对在工作当中滥用职权的人，你和他之间的“战斗”将主要围绕你的自我认知对话展开。他们所采用的愤怒和羞辱战术将会破坏你对自身竞争力、信心以及自我价值的良好感觉。对此，你应该理性地面对这种人身攻击，不能从“面子”的角度来思考这些反馈意见，也不应该彻底地将这些意见拒之门外。相反，你应当找到一种客观且合理的方式，在不受对方观念影响的前提下，评估自己的工作当然，说永远都比做要简单得多，而你也深知这一点。不过，不管怎样，这些努力将会有助于你解决困难。
有时候，面对这种人，最好的办法就是采取迂回前进，旁敲侧击的策略。只有当有需要的时候才与他发生正面交锋，在剩下的时间里，你需要做的则是尽可能地建立和培养其他各种工作关系，尽量避免留下任何“小辫子”，以免他借题发挥。与此同时，你还可以在心里告诉自己这并不是你的全部，只不过是工作当中的一些小插曲。也许，你无法如愿以偿地休息整整一个星期，可是你也许可以得到一个为期三天的长周末。你可能无法得到你认为自己应得的美差，但是你也许能够为这份梦寐以求的工作任务做出一些自己的贡献。平日里那些看似微不足道的胜利，只要你懂得集腋成裘的道理，终有一天，它们也会令你的心态发生重大变化，从此心平气和地对待所有的人或事。
此外，你还必须充分了解并意识到公司里还有其他一些信息流通的渠道——结构上，或形式上的交流通道。如果你的上司很难相处或喜欢滥用职权，你可以向人力资源部反映情况，或是联合同事提出正式的投诉。如果你的上司拒绝与下属进行任何实质性的沟通，你和你的几个同事（或众多同事）可以联合起来，向上一层管理者提出申述。如果你发现上司的行为根本令人忍无可忍，你可以向他提出警告：如果他不改善自己的言行，你将会提出辞职或采取其他行动。
这时，你会发现自己必须面对以下这些问题：“我有其他的选择方案吗”以及“这样做值得吗”。我们并不是想告诉读者，当你觉得看不到任何希望的时候，你应该马上辞职（尤其是在还有人依靠你为生的情况下）。只不过，有的时候，当你知道还有另一条“出路”的时候，你将会变得更有信心，能够更加理直气壮地坚定立场，对抗他人恃强凌弱的行为。这个世界上能够以最快的速度提升你信心的办法就是，告诉自己即使发生最坏的情况，你也依然能够生存下来。
萨顿教授用他那犀利且善变的语言为我们总结出了应付这些难题时会遇到的复杂情况。如果你感到进退两难，你可以告诉自己对方的不良言行并不是你的错，而这种可怕的事情也不会突然就凭空消失，从而借此来保护自己的身心……你也可以在拥有胜算的情况下主动发起进攻，与对方展开战斗。适当的胜利将会让你感到自己并没有失去控制权，并且很有可能会有助于你解决问题，而且如果你一直坚持战斗，你身边的人也会慢慢地加入到你的阵营当中，如此一来，从远的角度来看，事情将会呈现出一个更加有利于每一个人的结果……不过这种做法也有其不利的一面。你的防御行为也许能够最大限度地保护你自己……可这也会阻止人们走出充满怨恨的战斗心理，继续不断地打击和贬低对手——哪怕当他们有其他出路的时候，他们也不会放弃这一立场。
5．作为公司的老板/家长，我为什么不能直接告诉自己的下属/孩子该怎么做呢？
没错，你当然能够这样做。通过与读者之间的交流，我们发现读者对于《高难度谈话》一书存在许多误解，其中最令人感到沮丧的误解之一就是该书的作者反对人们做决定，并采取行为，换言之，按照作者的观点，说比做更重要；每个人都应该享有平等的发言权；除非所有人都点头表示认可，不然，所有的事情就只能处于停滞不前的状态。然而，我们的观点却并非如此。事实上，如果你是一家之主，或公司的首席执行官，我们提倡你尽早地做出高效率的决定，同样，我们也鼓励你尽早地向家人或下属清楚地阐明你的决定，从而让他们担负自己应尽的责任和义务，更好更快地执行你的决定。
其实，我们还想通过本书强调一点，即无论是在你做决定，还是在执行决定或解决问题的过程中，如果你“光说不练”，通常来说，你都无法取得最后的成功。事实上，在做出最终决定的过程当中，如果你能够将发号施令的时候（我决定了，我现在就是告诉你我的决定）与以下这些情况区分开来，这将会对你做决定起到很大的帮助：
●咨询的时候（我在征询你的想法，然后我再决定，并且将决定告诉你）；
●合作或商量的时候（我们一起做决定）；
●委派责任（你来决定）㊟。
无论你选择哪一种情况，你都应该确保自己已经明白无误地将你对他人的期望告知对方。有时候你明明是在咨询对方的意见，可他们却以为你想和他们共同来做决定，这时，当他们发现你一方面聆听了他们的建议，另一方面却并未采纳这些意见时，他们自然会感到万分惊讶。阐明双方的职责和所处的地位是让谈话突破僵局的关键。当你将某人放在一个不同于其预期的“量料斗”当中的时候，你也许不可避免地会遭遇一次高难度谈话，然而，与其等到对方发现你的决定并非其心目中的“理想”结果而提出质疑或表示不满，你不如在一开始便直言不讳地阐明谈话双方的地位，因为相对而言，处理后一种谈话显然更加容易。
不过，我们也必须要承认和面对挫折。“我是负责人。我应该享有告诉你该做什么的权利，而你也应该依照我的指示去做。”——我们每个人都曾有过这样的感受。是的，你已经正确且及时地分派了各项任务。哪怕你到家时已是午夜，你的头脑也依然保持清醒。你成功地让自己的团队成员紧密团结在自己身边，全身心地投入到你分配的任务当中。
无论这样的事情是否应该发生，事实就是情况通常并非如你所愿。这就好比当你踩下油门时却突然发现汽车竟然一动不动。汽车是死的，它根本不会理会你关于汽车应当如何工作的理论和观点；也不关心此时此刻你需要立刻赶赴某地；当然，它更不在乎你是否会因此而大发雷霆。我们惟一能够了解到的事实就是，哪怕你将油门踩坏也依旧无济于事。作为老板和家长，我们经常会遇到这种“无动于衷”的情况。尽管我们并没有取得所期望的结果，但是我们能够做的只有不断地“告知”。
如果你的汽车不能发动，你会做的第一件事就是找出无法启动的原因：是不是没油了？是不是信号传输出了问题？电池是不是没电了？
然而，当我们师徒让他人执行自己的指令时，我们却常常会忽略这个检查步骤。他们为什么没有按照我的要求去做呢？对此，我们在书中所给出的答案是：双方都有责任。当工作出现问题时，我们不应该让对方一力承担所有责任。如果你和你的员工都负有一定的责任，那么，单方面的命令和要求是不可能让问题圆满解决的。
不过，开展交互式的沟通并不意味着你就必须放弃自己作为家长或老板所拥有的身份、权力、地位和责任。这又回到了我们之前所说的“和”姿态之上。就拿父母和孩子来说吧。你会允许未成年的孩子饮酒和驾车吗？不。关于这个问题，你根本无需和作为当事人的他进行咨询和商量。然而，明白准确无误且坚决地向他传递这一信息并不是你们之间谈话的结束。相反，谈话才刚刚开始，你还需要聆听孩子的想法、感受，以及他提出的各种问题。你这样做并不是因为你想和他商量，然后根据商最的结果来制定规则，而是因为制定这一规则会牵涉到各个方面的问题和事情——尤其是规则是否能够得到有力地执行的问题——你需要进一步地向孩子阐明这些事情，而且很有可能，你还需要解决一些问题：兴奋和饮酒一样吗？开车到三个街区以外的地方也会被当成是驾驶问题吗？什么才是最适合你和儿子或女儿的沟通方式呢？如果你的孩子未到饮酒的法定年龄却在外喝了酒，并且打电话叫你去接他，你会如何处理他的这一不当行为呢？你的孩子因为饮酒、受欢迎程度以及和朋友的亲密关系这三件相互关联的事情受到了什么样的压力，而他们又该如何处理和面对这种压力呢？
接着，比我们将目光投向工作。你已经决定将一名员工列入观察对象，除了将这一决定告知当事人和其他同事，你还需要和他们交待一些什么事情呢？毕竟，你已经做出了最终决定。
此时，你务必要将“和”姿态摆在第一位，并以此为中心展开谈话。作为老板，你已经做出最终的决定，你的意见清楚无误且十分坚决。然而为了了解造成这一问题的多种原因，构建一个融洽的上下级关系，同时改善工作氛围，并确保所有人都很清楚你的决定及其后果，你必须开展一次双向的对话。你可以这样说你也许觉得将你列为观察对象并不是一个公正的决定，对此我能够理解。我们可以谈一谈。我想听一听你对这件事情的看法，同时也想把我的观点告诉你，不过，在我们开始谈话前，有一点我想事先声明，我只是想就此事交换双方的意见，并不是想和你商量，或是和你一起做决定。我已经做出了最终的决定。而我们这次谈话的目的就是找出导致我们之间沟通出现断层或中断的原因，这样，在接下来的工作当中，我们就能避免再次出现相同的问题，而我也能更加有效地指导你的工作。”
上文中的例子都是关于做出决定后如何开展双向对话的，现在，让我们反过来看一看：如何在开展双向对话后做出决定。试想一下，你已经和一名员工就为何他的工作时间总是同事的两倍进行了一次行之有效且深入的谈话。通过谈话你们已经找到了各自在这一问题当中的责任，并且也已经检查了一些导致其生产效率低下的来自制度和结构的阻力。你已经按照书中第四章里所描述的那样，“画出了归责体系图”。
现在，做决定的时间到了。对此，你的员工更愿意看到的结果是消除这些阻力——他们会改变自己的工作方法，你也会对自己的工作方式做出调整，而来自制度和结构的障碍也将被消除。他们确信自己的生产力将会得到大幅度的提升。
然而，你对此的看法却完全不同于他们。在认真思考了整件事情之后，你的结论是尽管工作当中出现了一些超出了员工控制范围，并且会对其工作产生负面影响的重要因素，但是从整体上来看，该员工自己也没有充分发挥其应尽的责任和义务。调整制度和机构设置会有助于提高工作效率，但其能够达到的效果毕竟有限。因此，你认为应该将他调至一个工作职责相对轻松一些的工作岗位。
接下来，你该做什么呢？如果你是决策者，你就可以做决定了。在通过谈话了解了双方的责任之后，你对于问题的产生原因就有了一个更加清楚的认识，而这也将有助于你做出一个明智的决定。这种谈话并不是以找到某一种解决方案或改变谁的决定为目的。
我是不是必须以聆听和质询来开始每一段谈话呢？对于这一问题，答案是否定的。在第十一章当中，我们曾经说过，“时刻聆听”，这句话的意思就是，聆听并没有时间限制，随时都可以开始，当然，在同样的情况下，能够以聆听作为一段谈话的开始自然更好。可是，并非所有的情况都一样，所以凡事都有例外。那些以为只要聆听就能让对方接受自己观念的人最后恐怕要失望而归。例如，当一名上司想通过聆听的方法和下属谈论其工作不及时的问题时，他们的谈话很可能会如下所示：
上司：你觉得自己在工作上的时间观念如何？
下属：不错啊。
上司：可是，你想一想，自己难道每次都能准时完成任务吗？你是不是曾经有过那么一两次没能按时完成某项重要的工作呢？
下属：还真没发生过这样的事情。
上司：那么，上次温哥华的那个项目呢？
下属：我觉得一切都进展顺利啊。
上司：可是，你难道不认为自己的工作有点滞后了吗？
与其向下属抛出这一系列看似可笑的引导性问题，这位上司还不如直接开门见山地说我们谈一谈温哥华的那个项目吧。那份计划书比预期晚了三天。我们需要找出导致这一事件发生的原因，同时对这一事件可能产生的影响做出客观的评估，并且想出一个办法避免在今后的工作当中再次出现同样的问题。”只有首先明确问题，并且说出自己的想法，你才能将谈话引入质询的模式，而一旦你进入这一对话模式，你就需要双管齐下，在征询对方意见的同时阐明己方观点。
衡量谈话是否已经“误入歧途”的标准就是谈话的目的。大家可以想见，如果上司在谈话中表明他的目的就是了解下属的想法，而他发起此次对话的初衷却并非如此，那么，这样的谈话自然只能无功而返。如果你想获得更多的信息，你可以借助疑问句来达到目的；如果你是想表达自己的想法，你则需要使用陈述句。从根本上来说，我们只有同时借助这两种句式的功效才能达到加深对事情的认识、了解缺失的信息，以及为快速有效地解决问题莫定基础的目的。
在本书中，我们之所以会一再强调聆听的作用，是因为在实际谈话当中，人们更容易犯忘记聆听的错误——通常来说，我们大都不会忘记表明自己的立场和观点。与人交谈时，如果我们被谈话内容激怒，或是因为谈话而受到伤害，我们感到害怕或压力很大，我们内心的那个声音就会慢慢演变成一场狂风暴雨，吞噬掉所有由理智发出的声音，与此同时，我们的好奇心也会随之消逝。这就是为何你只有一遍又一遍地提醒自己（或者，如果有需要，你还可以让其他人从旁提醒）才能让自己在高难度谈话中不忘聆听：“我也许的确感到很难过，我可能还会觉得自己已经知道了对方的想法，可是实际上，还有一些事情和信息是我需要了解的。在声明自己的观点的基础上，我还需要征询对方的意见，不断地询问他。”
6．书中所说的技巧和方法是不是仅适用于美国？它们如何能够在其他文化环境下发挥作用呢？
来自美国以外的读者常常会把《高难度谈话》当成是一本美国人专用的沟通书籍，认为书中提到的都是一些“美式”的交流方法。他们说：“在韩国/哈萨克斯坦/哥伦比亚（你可以在此加入自己的国家名称），我们根本不会这样谈话。”
“事实上，大多数的美国人也不这样谈话。”我们回应道。书里案例当中所使用的语言并不符合任何国家的人“通常”的说话习惯。为了阐明理论和概念，我们使用的是一种程式化的语言——譬如，为了让读者了解真假问题之间的区别：前者是在好奇心的驱动下，抱着了解情况的目的所提出的问题，后者看似是提问，其实却包含了指责之意。我们认为，一旦理解了这些概念，你就可以将这些“别扭的”话语转化成一种更通俗顺口，与你们平时所使用的语言相匹配的话语。
不过，考虑到全球化的影响，如何突破跨文化交际的障碍，将这些观念和概念应用到不同的国家和地区，这的确是一个十分重要的问题。
对此，我们发现，无论谈话者来自于哪个国家，也无论谈论的话题是什么，隐藏在高难度谈话背后的基础信息——在谈话中，你内心的声音一直忙不迭地向你传递的那些信息——似乎都大同小异。来自南非和来自美国南卡罗莱纳州的谈话者关注的焦点是一样：孰对孰错，谁应该受到指责。在谈话进行的过程中，来自印度和来自美国爱荷华州的谈话者都同样情绪激动，都受到了来自内心情感的强烈冲击。来自智利和来自中国的谈话者都会迅速地对内心自我认知世界的坍塌做出回应。（有时候，我们把这种挣扎称之为“面子之争”。）
谈话中，谈话者会受到内心声音的困扰，以及高难度谈话包含三层不同深度的对话——这些似乎都是放之四海皆准的概念。其不同之处就在于，不同国家的人，因为文化习俗的影响，其是否会出现内心的声音，以及这一声音出现的时机和方式都不一样。
美国人的特点就是凡事都直来直去，很少关注等级、身份等问题。我们会无所顾忌地批评国家的政治领导人，直截了当地承认自己在现实生活中所犯下的错误和过失。相反，英国人在表达情感方面就显得有些保守了，而在许多亚洲国家当中，等级制度极其严格，所以，下属向上级表达不同意见或自己想法的自由就不可避免地会受到限制。因此，当你了解这一切之后，你就会明白为什么我们会鼓励大家开门见山地提出问题，而不是对问题摆出一副讳莫如深的姿态，任由问题愈演愈烈，因为这种沟通观念是我们美国文化当中不可或缺的一部分。
当然，相对于这些简单的思维模式而言，文化是一个更加复杂的概念。就拿美国来说，不同地区的人对于“直接”的理解也并不相同，即使是生活在同一个街区里的两个家庭，其理解也不一定相同。有些美国公司同样设有严格的等级制度，而有的公司则为自己“平面化”的办公模式而感到骄傲。有的行业推行的是“相敬如宾”的行业文化；而在有的行业当中，咄咄逼人的上进心才是王道。现代社会讲求男女平等，可是在具体的人际交往当中也同样存在例外，而且，同一文化下，不同的人对于男女相处原则的理解也大有不同。
此外，来自另一种文化的旁观者通常会对其他文化下的沟通标准存在一定的误解，这也使得沟通变得更加复杂。例如，美国人很可能会对日本人的沟通得出以下结论：日本人决不允许下级向上级表达自己的想法和观点。可是，许多日本人可能会反驳，尽管他们不会明确地对上司的意见表示异议，可是，如果他们认为上司在做决定的时候没有将自己的意见考虑在内，他们往往会通过其他方式向上司传递这一信息。有时候，他们会通过身体语言来传递这一信号，有时候他们则会小心地措辞，委婉地表达自己的观点，有时候他们会干脆用沉默来回应。这就是沟通——人们已经根据自身的文化及话语习惯，将它转变成了合适的“语言”。然而，在场的美国人则忽略了这些沟通线索，认为没有人敢“发言”。其实，这不过是因为人们交流的时机、场合，以及方式不同而已。
不同的人对于如何维系人际关系（或者说，他对人际关系的重视程度）所持有的观点自然有所不同，而通常来说，人们在沟通中的直率程度往往与这一观点有关。在某些地区（和家庭当中），象征其是否坦率的标准就是大声且激烈地（有时候）争辩：“忘了那些肉麻的称呼和话语吧。如果我喜欢你并且尊重你，我就会把我的内心想法毫无保留地告诉你。这才是双方关系健康的标志！”对其他人而言，培养和保护双方的关系意味着凡事都不应该直来直去，只有这样才能避免冲突的发生。持有这一观点的人在沟通时往往会从第三方的角度出发，或是用各种比喻委婉地表达自己的想法，因为他害怕直截了当的交流方式可能会对双方的关系造成毁灭性的伤害。在某些情况下，在有些人看来，人际关系必须完全服从于最终的结果：“如果你想和我建立关系，就必须满足我提出的要求。”对于另一些人来说，事情却恰好相反我宁愿答应你的全部要求，也不想让我们之间的关系受到一丝威胁。”
不过，在我们看来，保护人际关系不受伤害和与对方就某事展开一次愉快的谈话并不相悖，你根本无需从中选择其一。哪怕你与对方观点不一致，这也不会有损于你们之间的关系，你仍然可以和他保持一种相互尊重，相互重视的良好关系。在沟通当中，能够起到维系并加强双方关系作用的是真诚地聆听、同情心以及虚心接受他人意见的良好心态，而并不是你们是否能够达成一致意见，或是双方意见一致的程度究竟有多商。你可以坦率地说出自己对此事的看法，向对方解释他的观点如何影响你的想法，以及他的话语能够对你产生多大的影响及其原因，而不是不假思索地对他说：“我才是正确的，错的是你。”或无条件地认可对方的观点。如果你和对方的观点不一致，你可以这样说：“你也许是对的，而我也许遗漏了某些信息（很有可能，这样的事情已经不是第一次发生了），只不过至今为止，我还没有发现这些信息。”
为了做到这一点，无论你来自于哪种文化，你都必须让自己内心的声音完成这种心态上的转变，这也正是我们在第二章至第六章当中所谈到的内容之一：
如果你不能完成上述转变，单纯地“直接”沟通并不会帮助你解决问题。无论你是法国人，还是阿拉伯人，甚至玛雅人，你都不能将解决问题的期望寄托在外交手榴弹上。不加思考地一味指责他人，标榜自己才是正确的，这种沟通方式无论走到哪里都不会受到人们的欢迎。
另一方面，一旦你的思想完成了上述转变，无论你谈话的对象是哪个国家的人——哪怕对方极其在意尊卑有序的沟通原则——你就会发现，让沟通变得更直接似乎比之前更容易了。在过去的十多年当中，我们与来自世界各地的人们建立了融洽的工作关系，我们的工作伙伴遍布世界的六个大洲。合作期间，我们聆听他们内心的声音，帮助他们转变思维模式，进而成功地解决各种由重要事件所引发的高难度谈话。人们常常担心我们的行为会令某人“颜面扫地”，不过，当他们意识到我们并没有任何想指责某人的意思，只是想从各自的角度思考双方责任的时候（当然，是从第三个故事的角度），他们立刻就放松了下来。
相同文化背景下的沟通尚且如此复杂，跨文化交际的难度自然是可想而知了。由于各种文化之间存在差异，所以在跨文化交际当中，这些沟通技巧的作用就显得更加重要和明显了。有时候，它们甚至会对双方的沟通产生决定性的关键作用。跨国公司的员工常常需要和来自不同国家和地 区的人相处和共事，尤其是那些受到地理位罝限制只能存在于虚拟世界中的工作团队，其团队成员之间的沟通只能通过电子邮件和电话会议来实现，这时，我们常常发现自己往往一不留神就会与其他人发生磨擦。在这种环境下，如何与对方探讨自己对他们产生的那些无意识的影响——巧妙地，有技巧性地，还是突兀地——就成为我们是否能够与对方保持和谐的工作关系的关键要素。面对沟通中出现的令人感到困惑或难过的局面，我们应该及时地看到自己的责任，并且怀着一颗好奇的心去了解，为什么同样一件事情，在我们看来根本无足轻重，可是那些来自乌干达或巴拉圭的同事却会产生如此强烈的反响呢？如果我们能够做到这一点，我们就能够逐渐找出我们和对方之间存在的观念上的差异——从利益到价值观，从双方的观点到各自所遵循的不成文的规则。
7．我该如何处理那些并非面对面进行的高难度谈话？如果我是通过电话或电子邮件与对方沟通，我又应该采取哪些不同的处理方法呢？
对我们当中的许多人而言，无论是在职业工作当中，还是在私人生活里，电子邮件和手机短信已经成为了我们与人沟通的主要渠道。有趣的是，这一沟通方式不仅适用于与我们相隔数千里的同事，也同样适用于和我们只有几步之遥的工作伙伴。电子邮件有利有弊：我们应当学会聪明地使用这一现代化的沟通方式，避免因为它的使用而导致人际交往中矛盾加剧的现象出现。
电子邮件是一种被现代人广泛使用的高效率的沟通方式，它能够使我们随时随地保持与他人的联系；因为有了它，我们才能够及时地从他人那里获得反馈信息，并且迅速地做出回应。此外，电子邮件还能完整地保留我们与他人的谈话记录。如果你当时很生气，你完全可以在怒火平息之后再组织语言，给对方回信；如果你感到有些疲惫，你可以稍后再答复对方；如果你真的忙得无暇与家人或朋友聊天，你可以给对方发去一封电子邮件，至少让你的母亲或邻居知道你心里还想着他们。当他们没有勇气与对方面对面进行沟通时，许多人会选择用电子邮件的方式来发起高难度谈话。对于日常沟通而言，譬如说，与朋友保持联系，或及时跟进某个工作项目，电子邮件实在是一种完美的沟通方式。
可是，如果你让电子邮件帮你处理人际关系当中那些更加微妙且复杂的事务，你很快就会陷入一大堆的麻烦之中。为什么会这样？准确地说来，这正是“成也萧何，败也萧何”，给你惹麻烦的恰恰就是上述所提到的那些电子邮件的优点。电子邮件本身并不是一种真正的对话，事实上，它只是一连串的独白。在他人写邮件的过程中，你根本没有机会打断他，澄清事实，与此同时，你也无法看到对方的反应和他处理这些信息的过程，当然，你更加无法在对他们的意图做出解释，所以，在陷入由此所产生的情感反应之前应该先检验自己的这一假设是否正确。
此外，电子邮件还无法传递语音语调、面部表情或身体语言一所有这一切都将帮助我们了解发送信息者的意图（从第三章当中，我们了解到即使是在面对面的谈话当中，我们也很难对另一方的意图做出正确的假设或判断）。当你收到一封电子邮件，里面写进“我希望现在能够看到你的备忘录”时，发送邮件者的意思究竟是说“我迫不及待地想看到它”，还是“你有麻烦了”？你的母亲给你发这封邮件的原因到底是什么？是因为她被惹怒了，还是因为她感到很害怕，或是她只想确认一些鸡毛蒜皮的小事？如果你的朋友在邮件中写道你真是个不折不扣的失败者！”他的这番话究竟只是一句以示亲密的玩笑话，还是真的这样认为呢？为此，你回信询问他，结果对方回复说如果我真的认为你是个失败的人，我决不会在发给你的电子邮件里写下这样的话——你觉得我会吗？”即便是他添加了一些由字符组成的表情图案，你也很难判断出他的真实想法。
因此，人们不禁会把电子邮件看成是一种没有感情的交流方式；毕竟，它只是一些文字。然而，在现实生活当中，电子邮件完全可以成为一个组织机构当中情感表达最充分的沟通渠道。尽管人们很少直接在邮件里写明自己的情绪，但是收件人完全可以从邮件的字里行间体会到发件人的各种情感情绪。对此，收件人自然不会熟视无睹，通常来说，他都会产生一定的情感回应，并通过回信直接或间接地将这一情感信息传递给对方。日子一长，只要你看到收件箱中出现某个人的名字，一股厌恶或焦虑之情便会油然而生。就在打开邮箱的那一刻，我们已经在不知不觉中戴上一副由沮丧、憎恨和怪责之情打造而成的有色眼镜。
有时候，电子邮件还会产生一种舞台效应。通常，我们会将同一封邮件抄送给多名同事、家人或朋友，于是，原本是两人私下里的信息交换立刻变成了公开的演出——除了交流双方，还多了许多看客，或者说观众，而这种“围观”在加大沟通难度的同时也给沟通双方的自我认知带来了更加严峻的考验。在我们试图用“正确的”故事予以回击，从而在收到这份抄送邮件的老板面前捍卫自己的权益之前，我们会暗自对自己说：“我得小心，不要让大家以为我在这件事情上蛮不讲理！”即便邮件的阅读对象仅限于收发双方，可是我们都知道对方随时可以把这些邮件转发给第三方，然后再附加上一句话：“你相信吗，居然有这样的事情？”
尽管存在上述这些弊端，但是电子邮件仍然不失为一种不错的沟通渠道，不是吗？利用手机短信进行沟通也同样会遭遇各种不小的挑战。短信里常常会出现未写完的句子和缩写，而这往往会增加引起歧义和误会的几率。
那么，在使用这些现代通讯方式进行沟通时，如何才能避免指责和误会所产生的负面效应呢？
首先，在阅读邮件或短信内容时：
向自己对他人发出的指责提出质疑。一旦我们开始用指责的思维模式进行思考，我们脑海中关于对发件人意图不良及其人格的指责就会立刻泛滥起来。此外，当你感到疲倦、压力大或是感觉有些敏感时，你产生这种消极思想的可能性则会更大。这时，你就需要提醒自己：你并不能确切地知道对方的意图。你最初对邮件内容的解读很有可能偏离了其本来的轨道。发件人的本意也许是复杂或积极的，又或者，对方很可能根本就没有针对你。这个星期以来，你之所以一直没有收到对方的邮件很有可能是因为他实在是太忙了，而不是因为他想借此威吓你，或是企图让你颜面扫地，无地自容。邮件当中的有些话，在你看来是对你的一种攻击，而在对方读来不过只是一些用以对抗你的进攻的防御性工事。你从来都没有攻击过对方吗？也许你认为如此，可对方却从没这样想过。
暂时停止行动，冷静。如果你在阅读完一封电子邮件后立刻产生了非常强烈的消极情绪，那么，这时你应该暂时停止一切行动。什么都不要做。除非形势紧迫，你不得不立刻做出回应——诸如“因为我现在真的非常生气”此类的原因并不计算在此范围内——不然，你就应该等待：至少等上一个小时以后再回邮件，而最理想的情况是，等到第二天，一切都风平浪静之后再回复对方。当你感到自己的情绪已经趋于平和的时候，你才能重新打开邮件。这时，你往往会为自己当时竟然会产生如此极端的情绪而感到奇怪。不过，如果在经过一段时间之后，你仍然无法平静心情，就请你参考下面的第三个步骤。
拿起电话，或找到当事人，与他进行面对面的交谈。电子邮件沟通的底线就是：你不能通过电子邮件的方式来解决由电子邮件引发的矛盾冲突。在实际生活当中，无论具体的情况如何，你都不能违背这一原则。一旦你和对方的交流被染上了某种感情色彩——厌烦、困惑、受伤、焦虑——那就意味着你们需要转变沟通模式了。“可是，我的文字功底很好，表意也很明确。”你也许会这样想，“我会在写每个字的时候都经过审慎的斟酌和推敲，而且我会开门见山地把话说清楚。”不要执著于笔头的文字。当你和对方的沟通出现问题时，你写给他的任何一个字都有可能被对方误解，或是产生歧义。当你的同事收到你的这份措辞委婉、条理清晰且词藻华丽的邮件时，他可能会认为“信写得不错”。或者，他可能会这样想：“她就喜欢写这种虚伪的邮件，说一些‘我很冷静，我很理智’之类的废话。这真让我就觉得恶心！”所以，与其做这种费力不讨好的事情，自找麻烦，你不如直接拿起电话，或是找到当事人，与他进行面对面的沟通。
其次，在写邮件的时候：
清楚无误地说明你的意图、逻辑，以及你的情感（如果这些情绪适合与对方分享的话）。想尽一切办法来说明你的想法。无论你的邮件是写给关系亲密的同事，还是给远在地球另一边的合作对象，阐明你的目的、逻辑和感受都能够避免让对方产生误解——“我此次去信询问是因为我的老板可能也会向我提相同的问题，而我希望我们的回答能够保持一致”，“我不太清楚我是否应该这样做，以及我什么时候做才合适……”“我的想法是，现在这样做并不会产生任何重大的弊端，而如果我们继续等下去，过一段时间再来做这件事，我们将会需要投入巨大的工作成本”，“当我看到同样的事情再度发生时，我真的感到很失望，而这给我造成了很大的不便，所以，我认为我们应该花时间弄清楚整件事情，然后找到一个切实有效的方法，从而降低同样的错误再次发生的几率。对我而言，这真的很重要”。哪怕是简单地说一句“这件事情的发生真的令我感到很难过，也很沮丧”也比“好吧，随便你怎么做，我不管了！”要强上一千倍。如果你想在沟通中加入自己的感受，那么你应该以一种不会产生误解的方式向对方发出谈话的邀请，否则，你就应当尽童减少谈及感受——譬如说，你的判断的频率，即使谈到了也应当尽可能地精简谈话内容，因为这些内容肯定会引起对方的反感，进而影响或破坏你们之间的关系。
如果你不会及时回复对方，请务必让对方知道这一点——不要给对方产生一种悬而未决的感觉。电子邮件沟通中最常见的问题之一就是因为延迟回复而引发的矛盾。一方向另一方提出了一个问题，收到问题的一方思忖道：“提得好！不过，我现在对于解决问题的答案还不确定。我需要想一想，或是问一下某某。”于是，他觉得在没有得到实质性的答案之前，他无法给对方以任何回复，而获得答案所需的时间则往往比他之前预期的要长。与此同时，提出问题的一方却一直都在等待对方的回复，面对对方长时间的沉默，他也开始有了想法：“为什么他们还没有答复我？”接着，迟迟没有得到答复的他开始有些害怕了，于是，他自问自答道——“我的话一定让他们感到失望了”，“显然，他们并不关心这个问题”或“他们在逃避我的问题”。最后，在经过反复思考之后，他也有了自己的结论我无法与这样的人合作。”事实上，我们完全可以预计到这一结果，也同样可以阻止这一结果的发生。如果你并不想立刻回复对方，你应该简短地告知对方你无法立刻回复他的原因，以及何时你才能够给出最后的答复。“我需要和丹核实之后才能答复你，而这需要大概几天的时间。如果你在星期二的时候还没有收到我的回复，请来信提醒。谢谢！”
循序渐进。如果你不确定对方上一封邮件的语气或意图，你可以在回复对方之前先写一封简短的邮件核实此事，而不是自己冥思苦想，妄自揣测。“我不知道你是不是已经有些生气了。我的回复是不是有点晚了？”在举起武器向对方开炮之前，你不妨首先弄清楚并消除之前的误会和歧义，从而避免矛盾升级。
询问对方的反应、想法以及你遗漏了哪些信息。由于电子邮件存在独白的特性，所以当你通过电子邮件与人交流时，你需要主动且真诚地发起对话，询问对方有何反应。你必须意识到，自己可能会遗漏某些重要的信息，与此同时，你还需要让对方知道，你非常乐意聆听和了解他人的想法，使对方更加愿意向你吐露心声，从而及时纠正沟通中的误解或因信息缺失而产生的错误判断，相对于等到问题演变到白热化时才加以补救，前一种方式显然更加经济实用。
最后，打电话时：
利用电话沟通是化解高难度谈话的方法之一，其危险性虽然较电子邮件要小，但是也依然不可小觑。尽管通过电话，我们能够听出对方的语音语气（从这方面来说，电话沟通的确比电子邮件更胜一筹），可是我们仍然无法看到对方的面部表情。这就使得我们很难捕捉到对方细微的情绪变化，同时也加大了我们了解对方话语含义的难度。通过电话线的传递，原本充满同情和谅解的话语很有可能会失去初衷，甚至引来对方的误解。在电话里，你只能听到对方抱怨连连，却无法看到他们眼中那种脆弱和悲伤的表情。当你通过电话和母亲聊天时，年迈的母亲告诉你父亲的痴呆症越来越严重，这时，电话这头的你往往很快就会想到如何帮母亲解决问题（“你播要找人来帮助你”），或是如何令消沉的母亲振奋起来（“一切都会好起来的”），然而，你很有可能需要有意识地提醒自己或是付出一些额外的努力才能让自己与母亲产生情感的共鸣——“妈妈，我简直无法想象你竟然承受了如此巨大的压力，你的内心一定感到很疲倦吧？”或是及时地对母亲表示赞许——“想一想你之前为爸爸做出的那些努力和付出吧，你实在是太棒了；你的坚强鼓励了我。”
8．你为什么建议人们“带著感情去工作”？我并不是一名临床心理医生，没有义务帮助他们解决情感问题，而且我觉得，商业决策难道不是应该坚持利益至上的原则吗？
人的情感多种多样，作为组织机构的一员，我们的有些情感是能够为组织所接受并乐于表达的，对于那些组织“不喜欢”的情感，我们则往往会选择将它们隐藏起来。通常来说，大部分的组织机构都会接纳压力、挫折、骄傲、忠诚和热情，将其作为机构文化的一部分；而失望、自我怀疑、妒忌和伤害则往往会被机构文化排除在外，或者说，在表达这些感受的时候，其成员大都会选择间接或更加委婉的方式。
不过，无论各组织机构如何定义其机构文化，大多数组织都仍然保留着一条基本的原则：在开始工作前，你必须整理好自己的情感，然后将全副精力都投入到工作当中。工作中投入过多的情感会使我们的工作轨道偏离方向。
然而，作为一个有着七情六欲的正常人，我们无法抛开感情，做到绝对的理性。产生和处理情感是我们的大脑和身体正常运作的一个不可或缺的环节。所以，当我们在阅读电子邮件时，当我们召开会议时，当我们聆听他人谈论我们的工作时，我们难免会在行为中掺杂些许的感情色彩，譬如说，惊讶、愤怒、困惑、背叛、焦虑、畏惧、义愤填膺……
反过来，在我们做出饱含感情的回应之前，我们的工作环境当中就已经存在着各种各样的感受和情绪。事实上，如果我们坚持要把这些感受和情绪从工作当中剔除出去（如果你能够做到的话），那反而会产生天下大乱的反作用。其实，正是因为有了诸如决心、骄傲、满意、责任感，甚至焦虑和挫折之类的情绪和感受，人们才会全心全意地投入到工作当中，坚持不懈地与那些看似无法解决的问题作斗争，并最终找到有效的解决方案。而且，从另一方面来说，导致人们注意力不集中，工作效率下降的并不是因为消极情绪的破坏，而是因为我们没能认识到它们的存在，没有诚实地面对它们，以及没有直接、有效地处理好它们。
此外，拥有一定的情感也是我们做决定时不可或缺的要素之一。那些因为大脑受伤而无法体会和表达情感的人在需要做决定的时候常常会感到很棘手，即使是做一个简单的决定，譬如说，什么时候召开会议，他们也无法依靠自己的力量独立完成。他们能够列出不同条件下事情可能出现的种种结果，却无法从中选出更适合自己的那一个㊟。
既然工作当中已经且必然会掺杂一些情感因素，那么，我们的问题自然也需要随之做出调整：如何处理好这些情感？通常来说，我们的典型做法就是并不明确地表明这些情感，相反，我们会让它们来推动谈话的展开——提高的音调，简练地回复邮件，或委婉地拒绝。我们常常会把内心的各种情感转化成争论、指责，或是干脆三缄其口，以沉默应对一切。如果我们忽视情感的存在，或是将它们直接转化为粗暴的语言，我们就无法确切地了解眼前究竟发生了什么事情（我们的情感以及产生这些情感的原因）。结果，无论是我们自己，还是对方，都会觉得受到了不公正或粗暴的对待，于是，双方的工作关系开始变得紧张起来，工作士气随之变得低迷消沉，最终，这些情感成为了阻碍工作完成的绊脚石。
为什么会这样？因为当你就某个事件所展开的谈话陷入僵局时，你通常都需要解决至少两个问题：谈话所涉及的具体工作事项或双方的意见分歧（什么才是最佳策略，应该由谁来负责此事，又或是，既然错误已经发生，那么，我们到底应该为此赔付多少作为赔偿），以及谈话双方关系的对方对待自己的态度或方式问题（被忽视了，当众使人难堪，完全被排除在事件之外，或是受到了不公正的指责）。
在没有了解工作关系当中所出现的问题，并就此展开有效的谈话之前，你很难顺利地解决令你和对方备感困扰的工作问题，也很难继续开展工作。要想突破这一僵局，方法其实很简单，你只需要简单明了地告诉对方，“我感到有些失落。看起来我们好像陷入了死循环”，“我以为自己会被选中，成为这个项目组的一员，可最后的结果却让我感到很失望”，或是“我不知道为什么我们在这个问题上会遇到这么多的麻烦和困难”。当然，在有些情况下，我们需要做的工作可能会更加复杂：在考虑到对方过去经历的前提下，深入地了解事情的原委，以及对方所持不同意见所代表的含义。
当然，我们并不是号召办公室里的全体同事都围坐在一起，傻乎乎地谈论自己体会到的每一种情绪和感受。我们的观点是，通常来说，开门见山地谈论并解决情感问题能够帮助你以更快的速度接近核心问题，从而增加事情圆满解决的几率。
在工作当中与人分享自己的情感，这种做法是不是有点冒险？风险当然是有的，这取决于你和他人分享的是什么情感，以及你何时，以什么方式来分享它。如果你所就职的公司的企业文化并不提倡员工直接谈论自己的情感，那么，打破这一规矩可能会让你和其他人都觉得不自在。有的公司甚至在企业文化当中明确表示，谈论情感会被认为是脆弱和不专业的表现，或者说，谈论情感只是一种浪费时间的行为。
在这种环境下，选择恰当的语言来谈论情感话题就变得很重要了，与此同时，你也需要事先声明，任何与情感话题有关的谈话都是为了更好地实现工作目标，这也同样重要。如果诸如“我觉得受到了伤害，于是就想当然了”此类的说法很难被你的工作伙伴所接受，那么，你不妨考虑这样说：“我想找到一个能够更快完成这项工作的办法。我知道我常常会让工作会议不欢而散，而且我想，有时候，你一定也觉得有些沮丧和失落。我们能不能谈一谈为什么会出现这样的情况，以及我们如何才能更好地沟通呢？”
除此以外，时机、地点和谈话的氛围也同样很重要。当你的工作已经到了最后的期限，如果你在这时向同事或上司发出谈话的邀请，表示你想和他们谈一谈你的工作感受，这恐怕不是一个明智的决定。同样的，在公司走廊上与某人的偶然相遇也不是开展此类谈话的好机会。不过，每个季度举行的培训也许不失为一个你和上司开展此类谈话的好机会。
最后，我们还想提醒大家的是，向对方提出情感问题的方法也很关键。情绪激动地谈论情感话题——痛哭流涕、尖叫、板着脸、翻白眼或跺脚一只会让大家觉得你是一个软弱无能，无法控制自己情感的人，或者对方会觉得你不够专业。
至于你可以和同事分享自己的哪些情感这一问题，我们想说的是，相对于其他情绪和感受而言，分享某些情感的风险的确更小。对某项由同事或下属完成工作表示由衷地赞许，这样的情感表达通常都不会遭到对方的拒绝。和大家分享你对一个新项目的工作热情或是为某件圆满完成的工作感到骄傲，这样的情感表达无论在哪里都会受到大家的欢迎。即便是你承认自己对于工作角色和工作范围的定义感到有些困惑，或是对于你对团队成员所做决定可能产生的影响感到焦虑，或者你告诉他人你对他们的立场和观点感到好奇，这些看似消极的情感表达也很有可能会被对方当成是你想和他们一起商谈解决方案的谈话邀请。
当你准备转变自己与同事的交流方式的时候，与对方分享此类情感能够降低你的谈话风险。你的示范也许能够起到鼓励其他人的作用，很快，你的这种行为的影响力就会扩大至整个团队，而作为公司企业文化的组成部分之一，你的团队文化又会进一步对公司的整体企业文化产生不可小觑的影响力，毕竟，“企业文化”实际上就是有众多个人关系所组成的，而其中一段关系的改变自然会对全体关系产生影响。
难道商业决策不应该是“理性的”，坚持利益至上的决定吗？既然如此，谈论情感问题又如何能够有助于商业决策的制定呢？人们常常担心，谈论感情会让决策者陷入混乱，难以抉择。的确，如果你在处理情感问题时不够小心谨慎，谈论情感话题的确会阻碍人们做出决定。
1986年，来自美国国家航空航天局和莫顿聚硫橡胶公司的工程师们就面临着一个严峻的决策问题：在寒冷的天气条件下，发射挑战者号航天飞机是否安全？在一次远程电话会议上，莫顿聚硫橡胶公司的工程师们一开始便告知来自美国航空航天局的专家，他们认为这样做很不安全。在接下来围绕安全数据所展开的讨论中，美国航空航天局的一位领导人说，他支持莫顿公司的决定，不过，他表示，在看到对方提供的数据信息时，他感到“很震惊”，而且他认为，在整个研讨过程中，关于寒冷天气的信息传递出现了严重的滞后。“很震惊”这个同语包含了很强烈的感情色彩，而且它似乎也对莫顿公司最终改变决定起到了很重要的作用，不过尽管如此，作为一名旁观者，我们知道，对于某人情感状态的描述与发射是否安全根本没有任何关系㊟。
不过，对情感话题绝口不提也同样可能导致决定的失策。承认对话中情绪的存在——从而使谈话者能够展开情绪对话——可以将谈话双方的情绪和感受摆在一个合适的位置：作为另一个影响谈话结果的因素——其重要程度取决于它能够对谈话起到多大的积极影响。
譬如说，在决定做出改变之前，我们有必要花时间和精力了解客户对于员工配罝的再好。了解他们对人员改组这一决定的想法——他们害怕什么？关心什么？这次改组会对他们的事业产生什么影响？——可能会有助于我们找到极富创造力的解决问题的方案，或是帮助我们澄清事实，从而在很大程度上消除对方的抗拒心理。又或者，这样做也许能够让对方看到长期鼓励机制的效果，从而避免出现一些我们不想看到的结果。例如，如果员工觉得自己因为冒险而受到了惩罚，这种惩罚行为就会有损于员工的士气，并且会大大打击他们在将来的工作中承担风险的勇气，因此，管理层需要就此而展开讨论，找到一个可行的办法。如果员工们觉得公司管制过严，哪怕自己受到了不公平地对待也只能忍气吞声，那么，管理层将不会知道是因为现存体制的原因，下面的员工才不向上级反馈信息和意见，而事实上，后者恰恰是管理者希望看到的局面。
在这种情况下，情绪对话可能就不是为了某一个特别的决定，而是为了让谈话双方能够找到一个新的谈话方向，从而突破现有的僵局，找到合适的解决问题的办法。所以，在情绪对话完成之后，双方应当继续深入地交谈，并及时跟进谈话内容。例如，在关于挑战者号航天飞机发射问题的对话当中，莫顿公司原本应当就事论事地对美国航空航天局提出的“很震惊”这一评论展开讨论，而不是简单地改变其初衷，放弃其最初的决定：“至于我们通知你们的时机这一问题，我们承认，这的确是有些迟了，而这一迟来的数据也使得我们双方都不得不承受巨大的压力。我们也是刚刚才获悉预期的发射温度是多少，这个数值比之前的任何一次都要低，不过，随着时间的推进，我们也感到越来越担心。所以，我们现在应该重新审视双方的沟通渠道及流程，从而确保这样的情况不会再度发生。至于我们对这些数据的解读，我们得知你们觉得有问题，现在，请你们告诉我们，哪些理解存在问题，或者说，为什么你们会对这些数据有不一样的见解？”当然，来自美国航空航天局的工程师们也需要做同样的一件事：“你的话让我知道了你们所关心的问题，同时，我也意识到你们才是最了解这些数据的人，在我看来，这些数据还有很多我不明白的地方，而这些不解之处给我带来了许多麻烦，使我倍感困惑。我想知道究竟有哪些信息是你们知道而我们却不了解的。我想请你们重新向我们陈述一遍你们的理由，只不过，这一次，请你们循序渐进，一步一步地详细说清楚。”双方的感受是谈话的一部分，可是强烈的情感表达却不应该成为左右最终决定的关键因素。
也许，对于商业对话而言，情绪对话更重要的意义往往体现在它能够使谈话双方不至于忽视对方的想法和观点。怀着真实的感受去聆听、理解对方的话，并且与对方产生情感共鸣往往能够有效地安抚对方，使他们那原本激动的情绪平静下来，逐渐接受你的立场和观点。
譬如说，当一名员工没有获得升职机会时，不管怎样，他都很有可能会觉得失望，甚至觉得自己受到了伤害。但是，如果他没有及时地就自己的这一反应与你进行有效的沟通，在原有感受的基础上，他可能还会觉得自己被你出卖了，他的才干没有获得应有的赏识，他甚至会感到很沮丧，觉得自己被人忽略了。于是，他很可能会把所有的责任都归咎于你——你是一个很难与之共事的人，或者，你可能不喜欢他，而你恰好又是个任人唯亲的人。不过，如果你能够主动地找到他，了解他的内心感受，并且让他知道你很关心他对此事的反应，那么，面对你所给出的暂时不能提拔他的原因，对方接受的可能性也许会更大，而且他还很有可能会继续高兴地与你合作，并且不断地提高自身的工作能力及效率。聆听对方的感受，并真诚地表示你能够理解他们的想法和感受，这样做虽然不会改变你最终的决定，却能够增进双方的关系，有助于提高士气。当然，通过聆听，你也可能会了解到某些足以令你改变主意的信息。
我们之所以不敢在商业对话（或私人交谈）中引入情绪对话，除了因为这样做会让我们感到不自在以外，主要的原因就在于，我们担心惟一能够解决这一情感问题的方法就是满足对方的要求——譬如说，要想让“平复”员工的怒火，惟一的办法就是给他们升职。
当然，实际情况并非如此。妥善处理情感问题的关键就是，你必须明白，做决定和放弃修复对方情感的职责其实是彼此独立的两件事。所以，在谈话中，如果你能够清楚地表明自己的谈话目的切就会变得简单多了：“我想和你谈一谈我对这件事情的一些想法和感受，同时，我也想了解你的感受，听一听你对此有何看法。我这样做是为了尽可能地获得足够的信息，从而做出最终的决定。当然，我的最终决定将取决于我对你工作表现的评估，以及你所处职位的评估标准和我对公司大局利益的整体考虑结果。”如此一来，你不仅能够聆听和了解员工的失望及愤怒情绪，而且还能够从全局利益的角度出发，最终决定是否提拔他。
9．在现实世界中，又有谁有时间去做完这一切？
答案就是，没有谁有时间去做完这一切。
没有人愿意花时间，同时平声敛气地去了解为什么其他人会对你如此英明的决策（这是显而易见的事实）提出异议。没有谁愿意利用午休时间来应付一个不好对付的同事，或者是两个无法和谐相处，并因此而导致你们整个团队工作效率下降或令原本愉快的假期不欢而散，每个人都败兴而归的同事（这更糟糕）。
毕竟，你要做的事情还很多：处理数据，完成演示，做实验，写电子邮件答复他人，甚至，你还需要接孩子放学。这些都是你非做不可的事情，而且其结果还将直接影响到你自己，以及你的工作和生活。相对而言，开展一次混乱的谈话，在你看来，就显得没什么必要了。首先，其中所涉及到的诸多情感会让谈话者感到精疲力竭；其次，谁也无法保证这次谈话能够得出一个双方都满意的好结果。因此，毫无疑问，从短期利益的角度出发，我们大多数人都会选择将精力和时间投入到那些能够给人带来更多愉悦和满足感的工作当中，而不会让一场毫无头绪的谈话来折磨自己的身心。
可是，做出这一选择的人都错了。当我们能够想象到这一选择的结果时，我应该：
花时间来处理这一高难度谈话？还是……
或者出于节省体力和时间的考虑，尽量地回避它，让这个问题神奇般地消失？
如果后者是正确且可行的选择，那么，我们根本就没必要写这样一本书来告诉大家如何与人沟通了。以下就是对这一选择所做出的更加现实且理智的思考。
我们已经花费了不少的时间和精力来思考这件事。工作和人际交往中出现的悬而未决的矛盾冲突会在不知不觉中消耗掉我们的全部精力，并且在我们毫无意识的情况下分散我们的注意力。在这种情况下，我们会不断地进行激烈的思想斗争，抓住任何一个机会向同事发泄内心的怒火，向配偶抱怨自己受到的不公平对待，并且无数次地在心中设计自己认为理想的工作环境和氛围，白日做梦般地设想我们应该对他们这样说，或是在互联网上搜寻与其人人格分裂有关的信息，以此作为自己与他进行对抗的坚实后盾。
我们这种“利用”时间的方式只会让情况变得更加糟糕。将矛头指向另一位同事，借题发挥的做法的确可以让我们顺利地发泄内心的沮丧和愤怒，可是这也会让我们觉得问题已经解决，一切无需再谈。现在，这位“无辜的”同事也被卷入到这场矛盾之中，导致这一情况发生的原因可能是因为我们已经将自己的消极观点和感受成功地转嫁到了他身上，也可能是因为他同时受到了来自矛盾双方的压力，进退维谷。向配偶或朋友抱怨通常会让我们那已经“一边倒”的天平倾斜得更加厉害，愈发地使我们觉得一切都是因为对方“不可理喻”，我们才是无辜的受富者。哪怕朋友明明已经发现我们的这种行为正在使形势进一步恶化，我们也决不会给他们机会，让他们对我们的行为提出质疑——帮助我们了解对方的立场和这件事情当中我们应负的责任。相反，我们会想尽一切办法说服朋友加入我们的阵营，而一旦朋友真的这样做了，我们就会更加笃定自己行为的正当性，并且愈发地为自己的处境感到义愤填膺。这时，如果我们向对方发出谈话邀请，我们心中的不满和指责立刻就会如洪水一般，喷涌而出。
与其如此，我们不如将精力投入到更加有效的行为当中。面对这一棘手的问题，既然我们已经在心中思考了千百遍，那么，我们还不如将这些精力和时间投入到寻找解决问题的方法上，而不是像现在这样不厌其烦地折磨自己和他人。与其将第三方当成自己的出气筒（隐晦地），要求他们同意自己的立场和观点，你为何不接受他们善意而诚挚的意见和指点呢？朋友和同事都能帮助我们了解对方的立场，认识到自己的责任，并且能够启发我们理智地思考那些使我们反应过激的对方的意图或受到威胁的自我认知问题。他们能够帮助我们从更加客观的角度来看待事情的核心问题，同时让我们意识到如何才能更加清楚地表明自己的立场和观点，以及我们究竟需要了解哪些事实或情况才能更好地理解对方的观点。
当你渐渐习惯使用书中列出的准备清单来为谈话做准备，并且根据自身的具体情况对清单的内容和准备方式做出了适当的调整之后，你就能以更快的速度和更高的效率为谈话做准备。很快，你就能在一早举行的工作会议上更加顺利地阐述自己的观点，或是在只有几分钟的电话会议当中与工作伙伴进行愉快的沟通。突然之间，你发现自己好像瞬间摆脱了一直和你纠缠不清的困惑思想，眼前的局势似乎一下子都变得乐观起来，时问题的解决方案也不再像以前那样可望而不可及了。
现在耽误七分钟，能使你将来节省数小时。一直以来，我们都很担心一件事：读者们误以为我们建议大家认真且投入地去对待每一次谈话，其间，所有人还必须持之以恒地投入无限的精力和时间。对此，我们想澄清的就是：人生苦短，谁都不可能拥有如此旺盛的精力。
事实上，我们认为谈话其实很快就能结束。越早提出问题，消除误解或要求对方阐明自身意图，你解决问题，推进谈话的速度就会越快。你拖延的时间越长，局面就会变得越混乱，而问题也会变得更加复杂，更难解决。所以，现在花七分钟的时间来弄清楚为什么你和对方会对一件事情产生不同的观点，将来，你也许就能省下七个小时（甚至七个月）的时间，而无需在困惑和沮丧当中浪费时间，徙劳无益。
当然，你提出问题和发起谈话的技巧越高，谈话的效率就越高，其最后的结果也就会愈加乐观。面对你的供货商，与其坚持要求对方按时供货，你不如换个角度，以真诚的态度询问对方为什么你的这一要求会令他感到为难，因为这样做将会让你明白他们拒绝你这一要求的原因，同时令你的立场也发生了转变——从最初的单方面的指责到愿意共同解决问题。如此一来，你只需要用十分钟的时间就能省去将来的诸多苦恼和麻烦——你无需再反复致电对方的老板和你的上司，也不用去寻找其他的供货商了。
最后，正如我们的同事史蒂文森·卡勒巴赫所说的那样，我们用于简单谈话的时间和高难度谈话所耗费的时间之间的关系就像是人的年龄与狗的年龄之间的对比，1：7。高难度谈话常常会给人一种度日如年的感觉，明明只谈了10分钟，我们会觉得已经过了一个小时，尽管事实并非如此。事实上，通过与我们的合作，许多人已经开始纠正自己的这一内在的时间观念。在结束了一个似乎永远都不会终结的电话之后，他们会看一下电话显示屏上的时间提示，了解对话进行的具体时间。久而久之，他们发现，那些在自己看来“永远无法结束”的电话其实不过只打了几分钟的时间，而在这几分钟的时间里，双方进行了有效且积极地沟通——谈话完全是围绕真正的核心问题展开的。
这样的时间才花得物有所值。
10．我的自我认知对话已经完全陷入在“非此即彼”的观点中：要么我是一个完美无缺的人，要么我就是一个令人厌恶的一无是处的人。对我而言，我似乎根本无法跳出这一思维模式，在这种情况下，我该怎么办？
对于这一问题，我们不妨首先来看看以下这个案例：
安东尼奥的故事
无论是在单位，还是在家里，每当我受到他人的批评和指责时，我往往都会以其人之道还治其人之身——同样以批评回击对方。这样做的结果只有两个：矛盾加剧，或者让对方屈服。令人感到悲哀的是，即使是在我明知对方说的并没有错的情况下，我也依然如此！我下定决心要改变自己的这种行为，想用一些简单的没有攻击性的话语来回答他们，“你这样说对我的帮助很大，我正在向这一方向努力”，或“谢谢你，就让我们来谈一谈这个问题吧”。然而，当事情发生时，我又重蹈覆辙，就好像之前的种种努力全都白费了。我知道这样做会有损于我的人际关系，可是我似乎根本无法改变这一行为模式。
在对这一问题进行了仔细的思考之后，安东尼奥意识到自己的这一行为其实植根于他的一种信念，即一个有价值的优秀的人从来不会令其他人感到失望，或是辜负他们的期望。他担心如果自己没能满足某人的期望，对方就会将他拒之门外，甚至否定他的价值。而且，更重要的是，他担心他会无法接受不合格的自己：“如果我清楚地了解自己，我就不会伤害别人，也不会令他们失望或泄气。”于是，面对来自他人的批评和指责，安东尼奥坚决认为这些批评和指责都是不正确的，或是别有用心的，惟有如此，他才不会因为内疚或惭愧而感到于心不安。通过这种“愤怒的”表达方式，他试图让所有人知道，是其他人的错误导致了这一结果的发生——尤其是那个首先发难的人——这一切都和他没有任何关系。
事后，当他冷静下来之后，安东尼奥意识到自己的回答的确极具煽动性和挑衅性，可是在当时他却根本没有意识到这一点，也丝毫没有考虑其他。理智而客观地说，人无完人，哪怕是一个优秀、称职且值得尊敬的人也同样会犯错，会做出一些不理智或自私的选择，甚至做出一些愚蠢的决定。对此，安东尼奥也完全表示理解。可是，当事情降临到自己头上时，就在那一刻，他却改变了立场，坚决捍卫自己的“完美”形象。面对来自恐惧和挫折感的猛烈进攻，他的理智思维逐渐溃不成军，最终，本能成为了他行为的主宰者。
我们都转遇到过这种令人感到失落、沮丧的情形。
为什么要想改变这种行为，以及我们对于自我和人际关系的观念会如此困难？难道就没有解决这一难题的方法吗？
一切都源于自我认知
自我认知是我们的思想㊟、生活经历，以及我们针对这些经历所产生的主观意识（换言之，我们向他人讲述的那些关于自己的故事）在经过复杂的糅合和相互影响之后所得到的产物。我们无法改变自己的思想（尽管现代关于神经可塑性的科学研究已经对这一假设提出了有力的质疑），也无法改变过去的那些人生阅历。不过，我们能够改变自己对于这些经历的理解和认知——即我们的故事。
当我们还是婴儿或孩子的时候，我们会想当然地认为我们从父母那儿得到的一切都是我们应得的——无论得到的东西好或不好——并且会创造出一个故事来解释为什么这是我们应得的。“我之所以会挨打是因为我不听话。”“我很可爱，所以我的父母很爱我。”“我之所能够得到表扬，是因为我一直都对妹妹很好。”
早在学会说话之前，我们就已经开始在心中描绘自己在不同的人际关系当中的形象㊟。例如，我们的一位同事是在一个充满矛盾的家庭当中长大的，作为家中的老二，她发现成功地平息兄弟姐妹的矛盾通常都会为她赢得父母的奖励。于是，在她的心目中，她是一个“理性的人，从来不会情绪失控，也不会冲着某人发脾气”。长大后，凭借其处理矛盾时公正且理智的方法，她得到了朋友的一致好评，大家都喜欢找她解决问题，可是，当她自己遇到人际交往的难题时，她却无法正确或恰当地表达内心的想法或强烈的情感。按照她的自我认知，她认为自己是一个化解矛盾的人，而不是矛盾的制造者。
我们对自己的认识可能来自于每天的生活经历和人际关系，也有可能源自于那些曾经伤害过我们，或是改变了我们生活的重大事件。安东尼奥的父母在他五岁时离婚了，对此，他认为自己就是导致父母离婚的“罪魁祸首”。于是，他从中汲取的教训就是因为我不听话，所以爸爸离开了我。我决不允许自己再不听话了。”这也就解释了为何当安东尼奥觉得自己不够“完美”时，他会显得如此恐惧和不安。当然，对于父母离婚这件事，其他人的想法可能会完全不同听话并不能阻止他们离婚。无论如何，人们都会离开我，既然如此，我就不应该再依赖他们。”这种想法可能会让这个孩子成长为一个极其独立的人，又或者恰恰相反，使他成为一个十分懦弱且极度自卑的人。
在今后的生活当中，当安东尼奥遭遇其他的经历时，他会试图——和我们所有人一样——用一种与其自我认知相匹配的方式来阐释这一切。如果他从他人那里得到的反馈信息是“有待改进”，毫无疑问，这样的评价将会动摇其自我认知的核心支柱我再也不能不听话了。”一旦这一支柱坍塌，他的内心世界就会彻底崩溃。为了保护这一支柱，他只得迅速地立起一道高高的防御工事：“那不是我！那不可能是我！”
尽管安东尼奥已经意识到了这种自我认识的弊端，可是要想改变它却仍然需要他进行坚持不懈的奋斗和努力。因为这是他最熟悉的一种观念，同时，这一观念也已经深深地植根于他的意识之中，几乎已经成为了他下意识的选择——在他看来，另一种选择不仅模糊不清，且充满了许多未知的因素，令人感到胆战心惊。尽管他人本尚未彻底意识到这一点，但是，目前安东尼奥的眼前只有两个选择：维护自己的信念（对他人予以否定），或让一切分崩离析（夸大事实）。
解决这一问题的办法
正如我们在第六章里谈到的，有助于双方解决问题的办法包括：明确无误地在谈话中提出导致你进退两难的问题，了解存在于双方思想当中的非此即彼的极端想法，从更加现实可行的角度，重新设定自我预期。可是，正如安东尼奥所遇到的情况一样，如果这样做还不行——因为行为者无法持之以恒，或是在事情发生时却将其抛诸脑后——我们该怎么办呢？
安东尼奥之所以难以将意识付诸行动，其根源就在于尽管他已经意识到了存在于自我认知当中的问题及其可能产生的后果，可是他并没有找到一种切实有效的办法，改变自我认知，因此，他仍然无法接受自己可能会令他人失望的事实。面对这一来自精神层面的巨大挑战，以下方法也许能够帮助我们跳出原有的思维定式，从而解决问题。
探索产生这一认知的根源所在，并对它们进行重新审视和评估。通常来说，思考和了解我们的自我认知来自何处，以及它是如何形成的往往能够帮助我们摆脱困扰。安东尼奥经过仔细地回想之后发现，除了父母离婚所带来的消极影响，还有另外两件重要的事情也对其自我认知的形成产生了关键的作用。其一，他的哥哥赫克托耳曾经因为学习成绩差而不得不从其就读的教会学校辍学。安东尼奥清楚地记得，为此，父亲曾经声色俱厉地向哥哥表达了他的失望之情，而且还把哥哥当成“废物”，为此，他的哥哥感到很伤心，一连好几天都是在哭泣中睡着的。其二，五年级时，安东尼奥曾因为一篇文章而获得了学校的奖励，可是令他感到意外的是，当他兴高采烈地把此事传诉父母时，他们只是轻描淡写地回了一句：“真不错，安冬尼奥。”父母的言行令他感到失望，也深深地伤害了他。通过这两次经历，安冬尼奥得出了这样一种结论：他是否能够获得他人的关心和爱，全都取决于他是否取得了巨大的成功，除此以外，即便是表现尚佳，他都无法赢得他人的关爱。
很多年后，当安东尼奥就当初受到学校奖励一事询问妈妈她和父亲当时的反应时，妈妈回答说当时，我们真的为你感到无比骄傲！我们家里从没有人在学业上获得这么好的成绩。可是，我们尽量想让自己表现得平和一点，因为学校的心理老师告诉我们，如果聪明的孩子因为表现出色而获得过多的赞赏和奖励，他很有可能会据此认为，只有当他取得成绩时，他才能获得父母和老师的疼爱。”你完全可以想象得到，当安东尼奥得知这一情况之后，他有多么震惊。至于父亲当时对待哥哥的方式，那又是一件更加复杂的事情。后来，他的父亲也坦言，他对自己当时过于严厉苛刻的言行感到很后悔我那样做只是不想看到赫克托耳在今后的生活中再犯和我一样的错误。”
因此，一切并不像安东尼奥所认为的那样：爱是有条件的，是短暂的。只不过，有时候，他人表达爱的方式是他所无法理解的。幼时的经历使安东尼奥对人际关系产生了一种狭隘的思想，多年来，他其实一直都生活在这种狭隘的原则之中。当他明白了这一点，并且找到了阐释童年经历的正确方法之后，原本因为自我认知受到威胁而产生的恐惧心理自然很快就烟消云散了。
与此同时，安冬尼奥的哥哥面对的则是另一种不同的精神挑战。在接受了父亲对自己所做出的“废物”评价之后，长大后的赫克托耳便认为自己根本没有能力在工作或社区当中担任领导者的角色，即使当这样的机会摆在面前时，他也会婉言谢绝。虽然后来的生活经历让赫克托耳明白了自己小时候在学校之所以会成绩很差，一部分是因为他有诵读困难这样的学习障碍，另一部分则是因为他的学习方式与众不同：在了解问题的细节之前，他必须首先从整体上来理解这一问题，可即便如此，从某种程度上来说，他对自己的认识却依然停留在那个因为“学习成绩很差”而无地自容的15岁的少年形象之上。于是，他下定决心绝对不让自己再“重蹈覆辙”，与此同时，他也变成了一个极度缺乏自信的人：他觉得自己缺乏责任感，根本不值得信赖。
然而，在同事的心目中，赫克托耳不仅明智，而且考虑问题非常周全，所以一方面，他们常常会向他寻求帮助，征询他的意见，另一方面，他们则很难理解为什么他会如此沉默寡言。最后，当他的一位好朋友再三邀请他加入社区的领导团队时，赫克托耳才向他道出了自己的心声，他的朋友这才恍然大悟。“赫克托耳，”他的这位朋友说道，“你已经意识到自己早已不是当初那个15岁的少年了，不是吗？如果换作是你处在你父亲的角度上，你会对那个15岁的孩子说些什么呢？你会对他说他注定将一事无成吗？又或者，你是不是会告诉他，他应该从这次失败中汲取教训，在下次考试中取得进步呢？现在的你和当初的那个孩子已经完全判若两人了。”在朋友的反复激励下，赫克托耳终于能够从一个全新的视角来看待自己——当年的男孩现在已经长成一个成熟的成年人。接着，虽然他尚未完全战胜内心的恐惧心理，可是，带着一种掺杂了惊奇和少许自豪的复杂心情，赫克托耳接受了朋友提出的领导者职位。最终，在越来越多的成功经历的鼓励下，他找回了自信，彻底摆脱了当初那个内心充满恐惧且不自信的男孩的阴影。
可是，无论是对安东尼奥而言，还是对他的哥哥赫克托耳来说，完成这一思想的蜕变都不是一件简单的事情。有些人曾经在身体或精神上受到过来自父母、老师、同学或邻居的不公正对待，这些经历对自我认知产生了极其深远且重大的影响，尤其是在身体受到严重创伤的情况下，因为生理结构的改变往往会制约人们表达自我的能力，使他们无法从一种更加乐观或积极的角度来理解和讲述发生在自己身上的故事。
事实上，即使你的身体没有遭受严重的创伤，各种经历的综合结果所产生的影响也同样不可小觑，而且你阐释这些经历的方式方法也不可避免地会受到各种因素的制约或限制。如果你在高中阶段几乎没有任何朋友，盲目地告诉自己多年后你将成为“万人迷”的做法显然没有任何实际意义。如果你读书时成绩很差，即使你清楚地“记得”自己曾代表全体同学在毕业典礼上发言，这种“记忆”也不会帮助你构建健康乐观的自我认知。
和你的经历作斗争犹如闲兽之争，根本起不到鼓舞士气，振奋人心的作用；真正能够对我们有所帮助的做法是：重新审视我们所赋予自己的过于简单化的认知标签，将事情还原到当时的具体情况中去理解，而且，如果有必要，你也可以为已经发生的事情感到悲痛、伤心。如果你认为高中时学习成绩差意味着你很“愚蠢”，我们只能告诉你这种总结方式不仅野蛮而且对你没有任何好处。事实上，有些被贴上了“聪明”标签的人也同样不喜欢冒险，而且容易在解决问题的过程中产生挫败感。这些人担心，各种新的挑战将会对自己的名誉产生威胁，一不小心就会陷入身败名裂的窘境。然而，在现实生活中，不同的时刻，不同的环境，我们的表现自然也不同：我们的行动速度时快时慢，我们既有优点也有缺点，有时候，我们积极而勤奋，有时候，我们又表现得懒散不堪，因此这种绝对且单一的总结方式根本无法正确而客观地概括我们复杂多变的行为方式和思想。
同样地，我们通过自身经历所总结的“正确的”经验教训也有可能会表意不明，或出现偏差。同样是面对小时候曾多次遭遇情感伤害这样一段经历，有的人长大后可能会因此而变得格外坚强，面对各种来自外界的伤害，他总是能够迅速地康复，并因此过上了幸福稳定的家庭生活，而有的人则很有可能会因此而产生交际障碍，无法妥善地处理人际关系当中出现的各种问题，并且将自己的这种情况归咎于幼时的痛苦经历。
在安东尼奥的案例当中，当事人通过重新审视自己过去的经历，最终放弃了过去那种非此即彼的自我认知，成功地缓解了内心因为害怕辜负他人期望所产生的恐惧和不安。在这种更加平和冷静的心态之下，他终于能够有效地控制住自己的思想和行为，用另一种不同于之前的方式来回应对方。这种处理方式的奏效及其取得的成就不仅进一步巩固了安东尼奥的信心，也让接下来的工作变得更加容易。
创造积极乐观的生活经历。在重新阐释过去经历的同时，你还可以有意识地创造新的积极向上的生活经历，从而巩固这一乐观的行为方式，坚定信念，使你能够继续从这一不同于从前的角度来审视自己。有时候，当你不确定情况到底如何的时候，你可以从一个更能为你所接受的假想出发来看待整件事情，并且告诉自己事情就是如此。安东尼奥觉得自己是“一个乐于虚心接受他人意见，并从中汲取经验教训的人”，而在过去，面对来自同事的建议和反馈，安东尼奥往往倾向于从中“寻找”一些消极的信息。其实，他自己也知道这种描述与真实的自我之间有出入，可是他完全可以把这当成事实，并且尝试着按照这种思路来组织和管理自己的行为。如果他愿意接受这种思维方式的管理，他的思路就会向着这个方向发展，至少在面对他人的反馈意见这件事情上是如此——如此一来，他自然能够通过这一乐观的视角获得并积累许多积极向上的生活经历，而这些经历是由他创造出来的，而不是自然发生的。
寻求他人的监督和帮助，借他人之手鼓励并巩固你的这种新行为。在自我改变的过程中，一旦出现压力，我们很有可能就会立刻缴械投降，故态重萌。能够回归自己所熟悉的思维体系，这种感觉自然是再好不过了——这也是我们常说的思想惰性。在缺乏外界帮助的情况下，我们根本不会意识到自己又回到了从前的老路上，如此一来，我们也就无法及时中断自己的“出轨”行为，而好不容易建立起来的思想和行为模式自然也就渐渐荒废了。所以，在这一过程中，为了杜绝或降低这一情况发生的概率，邀请朋友或同事监督和帮助自己通常都会起到事半功倍的效果。安东尼奥听从了我们的建议，向两位朋友发出了求助我正在努力改变自己处理他人反馈意见的态度和方式。我发现这的确有些困难，而且感到很别扭，所以我希望你们能够帮助我，在我出言不逊的时候及时提醒我。在此，我明确地告诉你们，你们完全有权利指点并监督我在这件事情上的行为。与此同时，我也希望你们能够耐心一点，多给我一点时间。毫无疑问，我肯定会犯错误，甚至有可能会失态，如果真是这样，请你们包涵，也请你们不要忘记，我正在努力向着好的方向发展。”
对自己表示同情。我们尽可能地让自己的生活变得有意义——通常情况下，我们往往都是孤军奋战——在我们做出的选择当中，有的是对的，有的只是徒劳无益。
生活并不轻松。我们需要的只是一点点同情心——一种来自自己的情感共鸣。
接受自己，完整的自己——这其中包括我们犯下的错误，经历过的失败，我们的缺点和脆弱的时刻，自私的行为或想法，以及曾经做过的糊涂事、蠢事——并原谅自己和上述这一切，而这也是我们找回自我平衡以及成长的关键一步。对有些人而言，这种对某个人的深切的关心不过是灵光一现，转瞬即逝；对大多数人而言，这意味者我们需要为之奋斗终身，不断地调整自我，不断地提醒自己。当然，这样做并不是为自己的失败或错误找借口，也不是试图将原本属于我们的责任推卸给他人。我们这样做目的很简单：接受一切，并且倾注应有的关心。
如果这样做并不能让我们感到满意，那么，我们可以道歉，并为此感到难过，当然，我们也会从这一刻开始，努力让自己做得更好。
最后的思考
当读者写信给我们的时候，他们通常都会在信中抱怨自己的孩子/兄弟/老板/商业伙伴是多么的不可理喻。他们似乎非常渴望获得帮助。于是，我们会向他们提出问题，并且给出我们的建议，然而这些问题和建议很快就他们忘却了：“已经试过了”，“不”，“不起作用”。
直到几年前，我们才意识到这些人其实并不是在寻求帮助；他们只是希望我们能够认可并肯定他们的放弃。“我实在是太累了。我已经受够了。我宣布放弃，可以吗？”所以，面对这样的读者，我们给出了不同的答案：“听起来，你已经竭尽全力，尝试过所有的办法了。”
人们很喜欢听到这样的回答，对此，许多人甚至无法掩饰内心的喜悦之情。我们完全能够想象得到这些人回去之后会如何向家人交待：“亲爱的，我已经和专家咨询过了，专家的意见就是：你的妈妈没救了，她是一个不可理喻的人！”
处理高难度谈话不仅困难，而且常常令人感到气馁——尤其是当对方对你的谦虚视而不见的时候，或是你勇于承担应负责任的举措并没有得到对方的赞赏时。很多时候，为了突破根深蒂固的思维模式，为了缓和宿怨，你不得不努力奋斗，对于自己作斗争。如果说你的思想和行为会发生改变，那一定是时间沉淀的结果。
不过，在经过几个月的挣扎和奋斗，以及无数次的碰壁之后，你发现自己的努力终于引起了一点点的反响——转变正在慢慢地进行。家人对你的假期计划投来了赞许的目光，又或者，至少语音信箱里的留言的语气已经有所缓和，不再像之前那样狂躁。你似乎见到了黎明前的曙光，微微感受到了阳光的温暖，或是注意到对方终于松了口，从而使得谈论这一问题的几率大大提高。
如果你觉得这些细节能够带来更多更大的改变，并且能够给你所需的耐心，继续坚持之前的方法，那么，这些最初的细微改变也许已经足够让你坚定信念，自信满满地走向最后的成功。
不过，我们也不是想劝大家一定要坚持到底，或是无论怎样都始终坚守着一段关系，哪怕它会伤害你的自尊。也许，通过努力，你和喜欢妄想的老板之间的关系得到了一定的改善，然而，你的家人却依然因为你越来越严重的“星期一恐惧症”而备受折磨。你对麻烦缠身的妹妹表示出了亲人应有的同情和爱护，可是她的瘾君子行为对你的婚姻生活所造成的负面影响却越来越大。有时候，你真的已经竭尽全力，却收效甚微。
这时，我们想对你说的是，你可以放弃了。
正如我们之前说过的，你无法改变其他人。当你终于意识到自己永远都无法改变其他人，并从此彻底放弃了这一打算的时候，你也就放下了一件你其实从未拥有过的东两——控制权。如果某人不愿意反省自己那些导致问题恶化的言行，或是不愿意为自身行为所造成的消极影响承担责任，你也不能强迫他们这样做。你能够做的一切就是重新审视自己——尽管这的确很困难，尝试改变思路，从不同的角度看问题，改变自己的行为对事件的影响，并且坦率承认那些在你看来十分重要的事物。
你可以向他人发出邀请，请他们和你一起努力，打破僵局，解决问题。可是，是否给你发送回执，以及是否接受你的邀请，这完全取决于对方。
放弃并不容易。你希望自己能够忠于他人，并且在他们有需要的时候及时提供支持和帮助，你希望自己是一名关心他人的工作伙伴，一个怜惜和爱戴父母的女儿。你是一个言而有信的人，一直都信守自己向他人、公司、邻居和学校做出的承诺。放弃意味着你不得不和自己展开一次高难度谈话，从而做出一个健康的决定——为了你，也为了你爱的人——并且对自己的这一选择表示谅解。这也许是世间最困难的一种谈话，但是考虑到谈话的结果，这样的谈话的确是物有所值。
祝大家好运！