中国顶级CEO的商道真经 精彩片段：
第十二章 董明珠：把握主动才能掌控全局
没有一分钱的应收款
拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。这不仅令外国企业头痛，连中国商家也无不摇头，感叹拖欠货款是一百年都解决不了的企业问题。
可是董明珠不信这个邪。她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝，当时中国没有这样做生意的先例。大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称有董明珠就没有经销商。董明珠则与之针锋相对：有经销商就没有董明珠。朱江洪建议董明珠是否可以补完款，先发货再收钱。董明珠微微一笑答应了。结果款一到账，货却把住不发。董明珠还是那句话：要货先拿钱来。
董明珠振振有词，她表示就算别人都这样，格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞101次。欠款这堵破墙一定要倒。
格力刚起步时，业务员的工作方式非常灵活。他们常年在外出差，完全靠个人素质和自我约束，具体日常活动公司并不过问。当时，不只是格力，这种不规范的管理方式是许多企业都有的现象。由此带来的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。本公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们个人关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。
对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。
董明珠亮出了底牌：她能做到江苏、安徽两省没有应收款，业务员也必须做到。
只有严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的状况却大为改观。由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，格力一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态。在“高负债伴随着高风险”的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步、健康地发展着。
众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并非易事。然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。
不过，格力电器占用经销商的资金也有一个由紧到松的过程。2001年末，格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元，增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释：“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息，2001年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”可见，在2001年以前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。
虽然格力在内销过程中没有出现过一分钱的应收款，但事情从来都不是绝对的。格力在拓展海外市场的过程中，也必须面对欠款的问题。然而，董明珠虽然倔强，却并非不懂得变通。而且她的变通不是妥协，而是寻找解决问题更好的办法。
2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却一直在下降，到2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在2006年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长76.67%，出口收入达39.84亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。
虽然董明珠一再强调不会向银行借款，但格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们稍微留意就会发现，2005年末，格力电器存在着1.05亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此，格力电器解释短期借款比上年增长22.82%，主要是该公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。
从金额我们可以判断，格力电器1.05亿元的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年格力电器已经还清了短期借款。