中国顶级CEO的商道真经 精彩片段：
第十二章 董明珠：把握主动才能掌控全局
返利经销商
1995年，董明珠发明了至今让人们称赞不已的“淡季返利”政策。当时，随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器就得向银行大量借款来购入原材料，生产的空调放在工厂会对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠认为，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更紧密的经销商身上。
于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商。这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺的问题，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处：一是格力电器保障在旺季时向他们提供充足的货源，二是格力电器会给他们支付合理的利息。
这就是董明珠独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季的回款比上一年增加3倍以上，足足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可比他们把钱存在银行要实惠多了。
1996年的“凉夏之战”，在董明珠拒不降价的策略下，很多格力的经销商都受到不同程度的经济损失。董明珠当然不想看到这样的事情发生，她不但要保持格力的利益，也要保持经销商的利益。为了补偿经销商的损失，董明珠决定拿出1亿元人民币返利给他们。不过，不付现金，而是根据每位经销商销售额的多少，分别打入下一年度。这就是董明珠的又一个发明——年终返利。
毫无疑问，年终返利对提高经销商的积极性有着极大的作用，经销商为了得到更多的返利补偿，就不得不更加努力地拓展销售网络，这样一来，格力的销售额也就跟着急速上升。
不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够带给他们5个点的年终返利，他们就会在销售产品时自主降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚2个点的利润。而且销量越大，他们就会得到越高的返点。
还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们几乎是原价进货，就原价卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产商的返利。
经销商的这种不规范操作，虽然使自己的利益受到了保护，却严重损害了上游生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论是对产品的信誉还是对市场的稳定都有一定的负面影响，会将市场弄乱，将企业做死。
更为严重的是，由于年终返利政策，格力的一些经销大户开始炒卖，把格力空调从甲地运往乙地倾销，当时不赚钱，指望年终得到补偿，同时打击对手。一些实力有限的小经销商受不了这种竞争，开始退出格力，经销其他的空调品牌。
面对年终返利所带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。1997年，格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。即使这样，仍有经销商私下冲货。以湖北为例，它地处华中地区，交通九省通衢，四通八达，最容易冲击全国市场。1997年实行条形码控制产品流向后，仍不足以控制它的辐射，产品到了江西、河南、广东、重庆，连二级经销商也大肆炒卖。
董明珠意识到采用条形码的方式弊端极大，这就如同筑坝堵洪水，越堵水涨得越高，肯定不如泄洪管用。虽然1997年格力的销售额再度位居市场第一，但如果不能及时对这种现象进行规范，格力的未来仍很难预料。
正是有了这样的背景，董明珠发明了被经济学家称为“20世纪全新营销模式”的销售方式，就是格力将采取捆绑经销商成立区域性销售子公司的营销模式，也被称为“格力模式”。
一系列的创新措施，让格力获得了充足的视野，也让董明珠成为大家关注的焦点。但是作为空调生产商，格力仍然要面对许多的客观困难。空调是季节性产品，通常9月份到第二年3月份是销售淡季，4月份到8月份是旺季。由于这个原因，所有空调厂都实行淡旺季两种价格：3月31日晚到4月1日凌晨，一夜之间，空调出厂价至少有两个百分点的利差。