高难度谈话 精彩片段：
第二部分 向学习型姿态转变“发生了什么”对话
第四章 放弃指责：将归责系统图表化
你就职于一家广告代理公司。受公司派遣，你长途跋涉来到纽约，面见极限运动公司的领导高层。极限运动是一家刚刚起步且极具潜力的体育服饰公司，同时也是你们公司的一个重要客户。就在你准备开始自己的陈述时，你发现自己竟然带错了演示图板。面对眼前翘首以盼的顾客和那张错误的图板，你的大脑一片空白。于是，你一边颤抖着，一边完成了这次毫无重点可言的糟糕陈述。就因为你的助理在为你收拾公文包时的疏忽，几个星期以来的努力和准备全部付请东流。
故事中，责任归属似乎一目了然
为此，你将责任全部归咎于你的助理，这不仅是因为她是你的助理，理所当然应该成为你宣泄不满和失望的对象，同时，也因为你想借此让大家知道是她而不是你搞砸了整件事，从而能让你的声誉也有所挽回。此外，还有一个更为重要却极其简单的原因，那就是：她犯了错。
当你和你的助理终于坐下来讨论这件事的问题究竟出在哪儿时，你面对的是两种处理方法。你可以清楚明了地指责她的错误，说一些诸如“我真是不明白，你怎么会让这样的事情发生”之类的话。或者，如果你不想如此直截了当地质问她（或是你知道指责他人无助于解决问题），你可以用较为含蓄的方式指出她的错误，说一些不那么严厉的话语，譬如说“下次努力做得更好”。可是，无论你采取何种方式，她得到的都是同样的信息：责任在她，她应该受到指责。
我们陷入了指责的“圈套”
在很多高难度谈话中，归责的问题都显得尤为突出。无论是究其表面，还是深入探讨，谈话的内容始终都没离开过“应该责备谁”这个问题。谁才是那个恶人？谁犯了错？谁应当道歉？谁可以理直气壮地生气、发怒？
专注于指责实在不是个好主意。因为这本来就是一个难以启齿和展开的话题，更何况它还会损害我们与他人的关系，给人们带来痛苦和焦虑。这样的话题不仅难以开展讨论，而且还会牵连出许多潜在的消极影响，可尽管如此，我们还是不可避免地会谈论到它，只因为它很重要。
之所以说专注于指责不是个好主意，还因为它一方面会压制我们了解导致矛盾的真正原因的能力，并阻止我们做出补救措施；另一方面，单纯的指责往往都是不公正的，而且也根本无助于解决矛盾。谈话时，我们之所以会迫不及待地指责对方，原因其实有二：与对方就某事发生了争执；担心自己受到指责。在绝大多数情况下，指责成功扮演了“恶人”的角色——我们往往会借指责间接地说出自己的感情受到了伤害的事实。
可是，“不要指责他人”的建议却并不是解决这一问题的答案。在你没有了解何谓指责，我们又是为何要相互指责，以及如何才能在高难度谈话中找到有助于实现你的谈话目的要素这三个问题之前，你根本无法做到不指责他人。而“有助于实现你的谈话目的的要素”就是归责。归责与指责之间的差别通常都很难辨认和区分，不过，它却是提高你处理高难度谈话能力的关键一环。
区分指责与归责
从本质上来说，两者的差别就在于指责是评判，而归责是理解。
指责是评判，是向后看
当我们提出“谁才是那个应该承担责任，受指责的人”这一问题时，其实，我们不过是将三个问题合并成一个提了出来。第一个问题，制造问题的是不是这个人？是不是你助理的作为（或不作为）使你拿错了演示图板？第二个问题，如果第一个问题的答案是肯定的，按照某一行为准则，你应该对她的这一行为做出何种评判？这是否说明她不称职，不可理喻，或是缺乏职业道德？第三个问题，如果评判的结果是否定的，那她应该受到怎样的惩罚呢？你是否应当对她大发雷霆？还是警告她？甚至更严重些，解雇她？