第五项修炼 精彩片段：
第十六章 不再与时间为敌
不久之前，在我们举办的领导与自我超越训练课程课二上，我与一位在印度出生长大、在美国公司和日本公司都曾工作过的管理者交谈。她说在日本公司，一个人安静坐着，没有人会去打扰她，因为别人认为她是在思考。反之，如果这个人站起来走动，同事们可以随意找她。
她说：“很有趣的是，美国公司正好相反。在美国，我们认为一个人安静地坐着，就不是在做重要的事情。”
如果人们只有很少的时间去进行个人和共同的思考和反省，我们如何能期望他们学习？我所认识的管理者很少不抱怨时间不够的。与我共事过的管理者大多数确实非常努力地想要获得一些安静反思的时间。难道这是一个我们视为理所当然的文化现象；每天不停地忙碌？
如何创造学习的时间？
熊恩在他的《反思的实行者》一书中指出，“立即采取行动”似乎来自学校教室中的学习传统，老师在官僚式组织的束缚下，不会去鼓励同学反思。“如果老师必须管理教室内的三十名学生，他如何能够真正聆听其中任何一名学生听说的话？”因而在学校的教室中，学习变成单向吸收“专家”倒出来的资讯，学生和老师都尽量加快教与学的速度，吸收愈多愈好。
依熊恩的看法，在一个组织里面，如果找不到其他更权威的人物时，管理者就被视为“专家”。如此一来，如果要成为一个成功的专业人士，他就必须发展“停下来研拟假说——行动——再停下来对结果进行反思”这种精益求精、不断循环改进的能力。熊恩把这个叫作“行动中的反思”，并把它当作成功专业的学习者一项特质加以讨论。他说：“我们不仅要能够想到着手去做，当在做的时候，还要一面反省所做的。”
但是许多管理者整天忙东忙西，根本无法在行动中反思。大多数人对工作的看法是，有活动是件好事，而管理者的工作便是使活动继续进行，并且认为应带动属下以同样的速度前进。
我们常将必须不停地活动和缺乏反思的时间，归咎于组织的压力；但令人讶异的是，我们所做过的许多实验显示，即使有充足时间可供反思，也有足够的设备可供革取各类相关资讯，大多数的管理者仍未用心地反思自己的行动。在这些实验中的管理者，很典型的会先采用某种策略，当这项策略开始碰到问题时，就改用另一种策略，不行就再换一种、再换另一种……。在一个模拟四年的练习中，管理者可能换用三到六种不同的策略，但从不检讨为什么策略是失败的，或在采用某一策略之时，清楚地说出自己所希望达到的结果。显然在美国企业界，这种“拔枪就射”的模式，已完全融入大多数公司的文化之中了。
学习需要时间。譬如，当一个人在学习如何改善心智模式时，要花相当多的时间来摊出假设，检验这些假设的一致性与准确性，并看出各种不同的心智模式能如何交织起来，而形成对于某些重要问题更整体的看法。
主管的议程
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域，影响的方式并非下达命令，而是以身作则。欧白恩就从来不将时间短的会议排入日程。他说：“如果那不是一个值得花一小时的主题，就不会排入我的日程。”在一个设计良好的组织中，需要提请高阶管理者注意的，应当只限于复杂、陷入困局的“发散性的课题”。这些课题除了需要经验浅的人提供现场意见外，更需要最资深的人提供思想和经验。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。欧白恩接着说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所作的决定是设定方向，和挑选直接向我报告的人。但是我的工作不是耗在作许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者判别，哪类问题应由他来作决策，以及组织设计的上层工作。”（见第十九章中所谈领导的设计功能）
这个原则说起来简单，而且不难了解，但是大多数的组织不是如此运作的。大多数高阶主管不断对许多非重点的课题作决定，像是如何进行促销，而不是为什么他们需要进行促销；或者谈论如何争取某一客户，而不是探询他们整体产品的销售，是否满足客户明显与隐含的需求情形。
另一方面，当基本的学习修炼开始融入组织之中，管理者对管理工作的看法将有所不同。那时，行动仍然很重要，但是应当机立断地行动，不会跟日常不间歇的活动混淆。同时也将有反思、概念化和检验复杂课题的时间。
没有人知道未来的组织管理者将花多少时间在反思、建立模型和为学习者设计程序上；但是可以肯定的是，这样的时间会比已往多很多。赫门米勒家具公司的赛蒙，要求他的管理团体把四分之一工作时间，用在他称为学习成为“组织建筑师”的工作上面。在过去一年之中，这个团体致力于精熟心智模式修炼必备的反思与探询技能，并把这些技能应用在他们最策略性的课题上面。他说此项时间的投入是必要的，因为虽然有关管理者与领导者的新工作尚有许多有待探索之处， “我们所了解的，已足以让我们开始进行改善了。”