案例（第九辑）：不景气，不气馁 精彩片段：
第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心
一七、施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要
施振荣背景
施振荣被称为台湾IT教父，喜欢在中西管理文化中找到契合点，勇于创新，并在带领宏碁成为台湾第一大IT产业集团的过程中，针对宏碁遇到的经营危机问题，分别在1992年和2000年，对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程，让宏碁得以保持活力，进一步发展壮大，两次再造均已成为企业管理的经典案例，目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。
1944年12月18日，施振荣出生于中国台湾彰化县鹿港；1971年毕业于台湾交通大学，获电子工程研究所硕士，随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器，次年进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机和世界上第一支电子笔表；1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，和四位伙伴一起创立创办多技国际公司（后改名宏碁），注册资本为100万元新台币；1981年荣获台湾青年创业楷模；1983年荣获第一届世界十大杰出青年称号；1992年主导第一次再造宏碁，扭转了进军国际化导致的挫败；1994年，《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式，同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为“企业国际化管理的杰出个案”；1995年主导推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球；1996年年初被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”；1997年亚洲周刊（AsiaWeek）推崇他是台湾企业的代言人；2000年主导第二次再造宏碁，淡出制造，成就品牌；2003年美国有线电视新闻网（CNN）TalkAsia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地；2004年年底，施振荣辞去宏碁集团董事长职务，领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。
企业应有随时应付危机的准备
观点：企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备，企业不能等危机发生才培养能力。
核心提示：
裁员是为了组织更高效的裁员，而不应仅仅是低成本。经济危机时，保持组织的高效是必要的。
进阶阅读之危机背景
1988年，已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣，因此，上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下，宏碁开始展开大规模的国际化，并邀请原IBM副总裁刘英武担任宏碁总经理，以进一步推进国际化战略。一时间，宏碁上下，士气高昂，对未来更是信心满满，包括宏碁在内的各方人士，都认为宏碁即将进入一个全盛时期。
但这种形式一片大好的表面现象背后却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察的危机。
当时的实际情况却是，在IT业，一种新的情况已经发生变化，一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式走向分工整合模式，来挑战像宏碁这样的旧的系统厂商。在听说这些厂商推出“未附微处理器主机板”和“未附内存主机板”时，宏碁很是诧异，主机板怎么能缺少内存和微处理器。但一开始，除了诧异，宏碁甚至对此期间如同雨后春笋般冒出的这些生产主机板的厂商并不以为然，认为它们根本不能与自己这种系统厂商相匹敌，还斥责它们不按牌理出牌，但事后的发展证明，宏碁不得不采取对策以应对这次产业革命带来的冲击。
除了外部这种产业革命带来的冲击，更为严峻的情况，却是来自宏碁内部。这一时期，宏碁经过十几年的顺利发展，快速成长所带来的各种包袱已越来越沉重，宏碁的机体变得越来越僵化，而为了扩张所进行的人才“龙腾国际”计划的失利，以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败，带来了严重的组织膨胀和巨额亏损，1991年年底，宏碁发生了历史上最大幅度达6.07亿新台币的亏损，亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思，他后来对这一时期，宏碁出现如此严重后果的情况，总结出五种病因：资金太多引发的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。
病因已经找到，宏碁需要行动起来，进行一场变革。正如施振荣所说：“当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机。”基于此，宏碁历史上进行了第一次脱胎换骨的大变革。