案例（第七辑）：总裁检讨书 精彩片段：
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企业常青之道源于不断创新
本文整理自张维迎教授在2007年9月1日由用友软件在北京主办的“连接世界级管理——中国优势与中国模式”企业经营与管理创新年度峰会上的演讲稿。张维迎：北京大学光华管理学院院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长。
我这里要说的是基业常青与创新的问题。做企业的都希望做一个百年老店，但是真正能成为百年老店的企业并不多。为什么基业常青如此之难？第一，市场环境在不断变化，即使开一个餐馆，如果你的菜单老是一样，你的饭菜配料老是一样，服务也都是一样，我想用不了多久光顾餐馆的人可能就会越来越少。在全球化时代，消费口味的变化，可以说比任何时代都要来得快。第二，技术变化太快。在20世纪90年代，我们都知道不少人靠BP机、寻呼机产业发财，现在已经找不到这样的产品了。在20世纪80年代工作的时候，办公室用的都是四通打字机，但没过几年，个人计算机全面进入办公室和家庭之后，这个机器便没有任何价值了。索尼公司的Walkman曾风靡全球，但现在被MP3取代了。第三，新的竞争对手不断进入市场，不断摧毁原本具备竞争力的企业；没有任何企业敢说没有竞争对手，连微软这样的企业现在也受到Google的挑战。第四，这一点非常重要，就是企业本身在不断老化，很多成功的企业最后失败了，就是败在他们自己的手里，他们可能有太多的遗产要保护，太多的投入不能放弃，不愿意继续创新，不愿意否定自己，最后就消失了。
表层的竞争力取决于深层的竞争力
做企业最重要的是要理解企业究竟为什么存在。企业的价值在于为客户创造价值，为社会创造价值。这是始终要记住的。任何时候要基业常青，就要不断地为消费者创造价值。简单地说，就是要给客户一个说法，为什么应该买我的东西，而不买他的东西？作为商学院院长，我经常问一个问题：为什么学生愿意来光华管理学院，而不是去其他学院？如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品，而不是竞争对手的产品，那我们没有可能基业常青。
这样就遇到另外一个问题，我们一般讲的，企业的竞争力在什么地方？可以看看日本管理学家腾本龙宏的一些思想。在《能力构筑竞争》一书中，他把企业竞争力划分为两个层次，第一个层次是表层竞争力，就是说表面上、市场上我们看到的东西；第二个层次是深层竞争力，是指一般客户没有办法看得到的东西。表层的东西，好比说你的价格比别人便宜，具有吸引力，你的交货期比别人更及时，你的产品广告内容更具有震撼力等，这些都是消费者——就是买你东西的人直接可以看到的。
但是，实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力。深层的竞争力是消费者没有办法直接评价的，说到底，就是真正创造价值的能力。比如，生产效率、生产周期、产品合格率、产品开发周期等。同样的资源和要素，是不是比别人为消费者创造了更高的价值？生产的产品在出厂前可以检查，不合格的可以不上市，消费者看不见，但如果生产的合格率只有70%、80%，那意味着有20%、30%的资源在浪费，长远来讲，这样的企业很难有竞争力。而这些深层的竞争力又取决于企业本身的组织能力，就是如何用不同的要素去创造价值、提升效率的能力。由组织能力决定企业的深层竞争力，然后表层竞争力，最后企业的业绩表现，也就是说赚了多少钱和有多大的市场份额。
在企业的运怍当中，还有其他的外部因素也非常重要，但这些很难控制。比如，同样的企业，什么都没有变化，就是由于宏观政策发生变化，比如利率调整了、汇率升值了，原来出口是赚钱的，现在却亏损了。这些东西是无法人为控制的。如果企业有深层的竞争力，才能够适应宏观的波动。以日本汽车企业为例，日元对美元的汇率从20世纪70年代的300多日元升值到90年代的100日元，日本的汽车在国际市场上为什么仍然是三分天下有其一？原因就是以丰田为代表的生产方式，本质上要比美国的汽车企业具有更高的生产效率，以及更快的开发周期。
在中国，必须坦率地讲，太多的企业把注意力放在了表层的东西上，习惯于打价格战，习惯于包装，习惯于做广告。但是这些都是表层的竞争力，不是深层的竞争力，表层的竞争力是很容易丢失的。举一个例子，如果在手机的外表设计上搞一些花样，比如镶一个钻石，这款手机可能在一段时间内卖得非常好，但不可能持久。
衡量深层竞争力的标准
谈到深层的竞争力，先要说说其特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准。用12个字来概括，就是“偷不去，买不来，拆不开，带不走”。第一，“偷不去”。我一直在劝告我们的企业，随时想一下休的企业当中有什么东西是别人偷不去的？这个“偷”不一定是物质上的“偷”，尽管这一点是软件企业面临的一个很大的问题。即你做的东西很容易被别人模仿，被别人复制，那就不具有竞争力。第二，“买不来”。你要问一下你所制造的东西市场上是不是可以买得来？别人是不是比你做得更好？比如说你的计算机企业可以开发芯片，但你是不是能够做得比独立的芯片供应商更好？如果不能做得更好，你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定是核心竞争力，因为人才流动性越来越大，精英人才都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付最高的市场价码？现在中国软件业好多的精英人才都被微软、Google等这样一些公司挖走了，为什么？因为他们能够付比我们更高的价码，而他们之所以付得起更高的价码，是因为这些人在他们的企业里创造的价值比在中国自己的企业里创造的价值要大。第三，“拆不开”。看一下我们企业里不同的人之间是不是有高度的互补性？不同的业务合在一起是不是有更大的价值？比如，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来有更大的价值，这样的企业是不可能长久地维持在一起的，一定要解体。每一个企业都要问一下，我这部分业务拆出去以后，效率是提高了还是降低了？如果拆出去足提高了，那你就应该把它拆出去。第四，“带不走”。我们要问一下我们企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工？如果这些员工离开我们，我们还有什么？如果没有，比如说客户都是客户经理的客户，如果他离开了，这个客户就不会来我们这儿了，那么我们还是没有竞争力。
这12个字是检验每个企业是不是真正具有深层竞争力的一个标准。去麦当劳吃饭，不是因为麦当劳里的任何一个人，麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不会影响麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。在此我想特别回忆一下当年和用友的王文京交流时的一个情景，我说你现在害怕不害怕你的人走？他说记得早期是害怕的，因为他出去以后和我卖同样的东西，现在不害怕了，即使他卖的价格比我低一半，客户也不会跟他走。为什么？因为用友有了自己的品牌，有了客户对他更高的信任。在财务软件这个领域，要与一个已有品牌的企业竞争不是很容易，所以用友走到今天，与它建立一个良好的品牌是有关系的。我们好多企业发展到一定程度，员工可以把他的资源和客户带走，因为没有品牌。
深层竞争力源于不断创新
前面衡量的一个企业的深层竞争力，其实是一个静态的深层竞争力。如果动态地看，事情都是在变化的。今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去；今天市场上买不来的东西，明天就可以买得来；在过去可能拆不开的东西，现在可能拆开了；过去带不走的东西现在也可能带得走了。为什么现在这么多的软件外包，原先程序都是我们自己写，现在不需要自己写了？因为现在可以买得来。所以，对一个企业来讲，你要生存，就要不断地创造这种“偷不去，买不来，拆不开，带不走”的东西。每一个企业领导人都要不断地考间自己：我现在的竞争优势还能维持多长时间？这个时期以后我还有没有生存的可能？这就捉到了下一个问题：如何保持一个企业持续的竞争力。