松下幸之助全传 精彩片段：
附录
三、松下经营管理秘诀
以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的The Art of japanese Management（《日本的管理艺术》）的一个章节。短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透彻，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。
松下电器公司以及同行的另外5家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。它的产品以National, Panasonic, Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就令人感到非常敬佩。
当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去。我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不只是该公司在很短时期的经济成就。松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且它还将发展下去。因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员在几年内无法完成的。要想在任何一个地方建立一家大公司，都需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多社会团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。某些美国大公司已经做到了这一点，这是值得我们高兴的，本书将在后面对它们加以讨论。
现让我们来探讨一下松下公司的成就。
松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚地看出日本的实用管理艺术。松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们的只是借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。松下的“一体决策”（Consensus decision making）和“上下沟通”（Bottom-up communication）并没有什么特殊价值，它也不是日本的“国家公司”。该公司从未接受任何财阀的支援；虽然是消费品制造公司，但也从未被日本政府列为优先辅助对象，政府未曾对它提供特别保护及经济支援。松下的成就大部分是利用我们认为是西方国家所“发明”的管理技术而获得的。事实上，松下经常以我们的武器来打败我们。这些因素使松下对美国人具有特殊的启示。
1918年，松下公司创办人——松下幸之助只是一介平民，最初在一家脚踏车店担任学徒，一天只有25美分的微薄工资。当爱迪生杰出发明的新闻传到日本时，松下先生灵机一动，想到了创办一项新企业的可能性。他辞掉了安定的工作，独自创业。他的第一项产品是一种双插头的变换器，是在自己的客厅内铸模制造的。这个产品可以装入电灯头，使得原来只有一个电插头的日本家庭增加了一倍的电力使用能力——一个插头可以供电灯使用，另一个插头则供其他的电器使用。在10年之内，松下电器公司逐渐成为刚刚萌芽的电器工业的领导者，现在该公司仍保留着这个领先地位。而今年已86岁的松下幸之助仍然健在，不过大部分时间已经过着退休生活。
经营策略
松下幸之助一直违反日本商业界所采用的策略规则。他并未使用松下作为其产品的厂牌名称（日本公司习惯以自己做公司名称及产品名称），反而采用了“国际”（National）作为产品名称，并且以这个名称大做广告；松下并未利用原有的独立资本的产品代理商的销售网（在今天的日本，这些代理商仍然是日本销售网的主体），而是创立他自己的行销渠道，直接和零售商交易；同时，他并不和这些零售商保持疏远的关系，而是对他们提供营业资助，并建立起亲密及持续性的合伙关系。松下率先引进分期付款的销售办法，并且针对现场顾客在零售处进行直接的产品展示。总而言之，松下公司不仅在其市场策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一时代也都是几近革命性的做法。
松下策略的第二要点，就是他充分了解市场占有率的重要性。在产品生产量提高到足以降低成本之时，这些利润立即经由降低产品售价而移转到顾客身上。在1930年，当时人们认为，最聪明的办法就是由生产者压低生产成本，同时尽量把售价调高，以便在最短时间内收回投资的资本。松下从亨利福特的4型车售价策略中获得启示，深深掌握了占有市场的原则，并积极加以推动，从制造经验中节约成本，并降低售价，使竞争者因为发现无利可图，而不愿进入市场和松下竞争。在这一方面，松下甚至比福特更进一步，他把这个做法当做是其所有产品的市场销售策略的基本原则，并一直沿用至今。
松下经营策略的第三要点是“后来居上”。从一开始，松下就不打算在新技术上领先，而是强调品质与售价。他的第二项产品——一种炮弹型的脚踏车车灯，在市场上以独特的造型、品质与售价而大为畅销，成为当时同类产品中最受欢迎的。时至今日，松下很少独创新产品，而只是致力于降低生产成本及提高品质，并因此而获得重大成就。我们只要注意一下目前正在进行中的录像机市场争夺战，就可获得这方面的一个最佳例子。索尼公司不仅在这项技术上率先开发，并且以它的Betamax录像系统奠定了在录像机市场的领先地位，使人们在提到Betamax时就联想到录像机。以索尼公司在此市场上的领先地位来看，我们可能会认为它的地位是稳如泰山的。但是，根据在过去几十年内已经发挥了几百遍功效的一个形态，松下开始找寻“后来居上”的竞争方法。市场调查显示，消费者希望拥有放映时间较长（4～6小时）的录像带，而不满意Betamax的只有两个小时的放映长度。松下因此设计出一种更为紧密的VTR系统，满足了消费者的这一个需求，而且品质极为可靠，同时此产品的售价比Betamax低了10%～15%。在今天，松下以Panasonic和RCA的牌名生产录像机，平均每卖出3台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。
松下这种“后来居上”策略的中心就是生产工程部门。RCA的一名主管人员说，如果你曾经注意观察松下如何安排它的人才，那么，你就会觉得他们“后来居上”策略的成功不足为奇了。他们共有23所生产研究实验室，拥有最新的科学技术及设备。他们的“研究与发展”观念，就是分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产更好的产品。松下一直把销售金额的4%投资在“研究与发展”上，而其中大部分又用在生产工程部门上。在1980年，这笔费用高达4亿美元。
松下基本经营策略的信念是这样的：利润与成长有密不可分的关系，促进成长的那些投资最后将化成利润而收回。松下在很多种经济环境下的优良表现，使人们更加相信这些信念的可行性。在过去20年内，松下每一年的成长率都等于或甚至超越其全球所有竞争者的总和。松下和奇异电器曾经展开过一场拉锯战，企图根据利润在销售金额上所占的百分比以及“资产运用报酬率”，来决定谁在世界几家大公司之间占领先地位。1979年，松下在销售金额上获得4.2%的纯收益，这个比例与奇异公司相同，但却是西门子或飞利浦公司的两倍。在同一年，松下公司的每一个员工的销售量是任何竞争者的两倍多（这些竞争者包括奇异、西门子、ITT、飞利浦及日立），充分强调了松下生产活动的杰出高效率。在今天，松下是世界最大的电器生产公司。
组织结构