苏宁：背后的力量 精彩片段：
第三部 创新营销
第六章 苏宁的创新哲学
创新，实际上就是，在这个行业里面，无论竞争多么激烈，环境多么恶劣，利润多么微薄，你如何能长期健康地生存下去、发展起来、超越对手的智慧和行动。
——张近东
拿破仑说：“世界上有两种东西最有力量，一种是剑，一种是思想，后者永远大于前者。”创新思维是企业发展的动力源，也是企业立足的根本。张近东说：“回顾20年的历程，我将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。在这个行业里面，竞争那么激烈，环境那么恶劣，利润那么微薄，你如何能变换方式长期生存下去、发展起来、超越对手呢？我们靠的就是坚持和创新这两条。”
“趋”势与“驱”势
苏宁是在顺应国家政策、经济大势、行业发展、自身条件的基础上进行的营销创新，而同时又不会屈从于不利形势，而往往会因势利导，主动寻求突破，所以苏宁的每一次创新又呈现出一种“察先机而动者胜”的特点。
《黄帝阴符经》曰：“观天之道，执天之行，尽矣。”意思是说，看清大势，了解规律，然后照着发展趋势去做，那么一切问题都可迎刃而解。做任何事情，都必须在认识和领悟到大势所趋的基础上再作决定。创新也是如此，必须在顺应大势的情况下进行。但是，顺势而为，并不意味着要丧失主观能动性。即便是在严苛的经营环境之下，也不能因为空等而无所作为。
管理学上有一个“温水煮青蛙”的故事：将青蛙投入已经煮沸的开水中时，青蛙因受不了突如其来的高温刺激而会立即奋力从开水中跳出来，得以成功逃生；而当把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后再加热，结果就不一样了。青蛙会因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得。直至发现无法忍受高温时，已经心有余而力不足了，结果被活生生地烫死在热水中。
现实中，很多企业总是犯着类似的错误，因为对形势变化不敏感，当需要作出创新变革的时候，毫无行动。在看到同行取得新突破之后，才发现为时已晚。苏宁的每一次创新都是形势变迁的产物，但一向具备超前意识的苏宁总是在大势巨变之前，就作好了变革的准备，或者先行一步。
苏宁的第一次大创新——走家电连锁化道路，就是在行业变迁中的主动求变。1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。在此之前，空调市场供不应求，生产厂家关注的是产品的生产，无须为市场操心。供过于求时代到来后，利润空间压缩，厂家势必会关注营销，势必会对分蛋糕的经销商下手。
张近东认识到，在这样一个大势下，专心做经销商、搞批发，做不了多久了。于是，面对厂家“砍大户”的屠刀，他没有太多的怨愤，而是选择主动调整自身的经营模式以适应变化。苏宁旨在打造全新的运营模式，帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有他们做不到的核心专长。当时，苏宁完全可以迎合厂家的政策，缩减规模，做一个安分听话的批发商，照样可以存活下去。但是苏宁没有这么做，因为这违背了事物发展的正常规律。
张近东给出了最根本的解决对策：首先，我跳出空调圈，经营更多的产品，一家供应商限制我，我找其他的，空调不好做，那我做彩电、冰箱去；其次，你要把我限制在南京发展，我就要在全国建渠道，这样你总不能每个区域都限制吧？这就是走上综合家电全国连锁的初衷。
苏宁的第二次大创新——践行全产业链协同竞争模式，也是应对竞争的主动求变。在苏宁开辟的连锁化之路上，很多后来者蜂拥而上，经过一番跑马圈地的开店比拼之后，苏宁主动叫停了。张近东发现，与疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理产业链上下游协同等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑。苏宁决定不要和对手在量和面上竞争，而是默默转入后台建设，在质和里上与对手无形中拉开距离。坚决不和对手在同一个平台比赛，这就是苏宁的智慧。每一场比赛，都有先后之分，当你觉得你是第一的时候，却发现我已经站在另一个更高级别的赛场上了。
苏宁的第三次大创新——通过营销变革走上自营之路，就更是一次应对未来趋势的主动求变。金融危机下全球经济下滑已导致海内外诸多零售企业陷入困顿，部分企业甚至破产倒闭。中国部分本土家电流通业，尤其是规模小、缺少核心竞争力、管理粗放、抗风险能力差、资金周转余地不大的中小企业，正遭受着寒意侵袭，甚至面临生死考验。许多厂家正无奈全力收缩“过冬”，苏宁却不愿意被拉下后腿，改变快速发展的节奏。张近东对业界一直谈论的“冬天”话题并不在意。他说，苏宁电器没有“冬天”。但危机时时存在，同时危险之中孕育着机会，苏宁决定把握这次机会，开始渗透产业链各个环节的全新尝试。