国民大品牌·美邦十五年 精彩片段：
第五篇 新的起点（2009—）
第二十章 何以待明日：美邦“核心力”
卡尔·波普尔在《开放社会及其敌人》中说：“与历史主义毫无怜悯的命运观念相关，我们频频发现一种神秘主义的成份。”历史本身是现实的，企业难逃此命。当人们在迅疾的企业成长中感到不可思议的间隙，也会不自觉地感受到神秘氛围。
美邦的故事中，这种神秘意味曾经甚嚣尘上，周成建也时时激起与此相关的各种遐想。关于美邦的各类细节，观察者们产生过难以捉摸的揣测感。但随着周成建与美邦一同出现在公众面前的频率增高，这个身处转型期的传统服装制造业公司，正一步步通往行业大佬的途中。而美邦的核心故事，似乎已经尘埃落定。
将来的一切淡忘和新生，都会以此为据。
攻城略地的终端力
评价美邦“发迹”的诸多论调中，使用频率颇高的一句是“决战在终端”。在观察者眼中，美邦的品牌在某种意义上等同于它遍布各地的专卖店。这种说法未免偏颇，但有一定道理。
十五年前，周成建凭着特许加盟与直营并举的策略，迅速铺设营销网络，截至目前门店总量已经近3000家。不得不承认，美邦的架构具有时代赋予的奇巧性。这些拥有完全自主知识产权的店铺运作销售系统，成了美邦故事独一无二的实质。至少在中国，美邦的模式所具有的领先优势，在短期内难以轻易超越。现实情况是，周成建还在竭尽全力，挖掘企业的潜力，这是所有竞争者感到恐惧的地方。
这套体系在新世纪的一个延伸在于，让美特斯邦威能充分利用互联网络优势达到全国连锁体系的资源共享。通过对各个店铺销售业绩的即时分析，所有细节都能在第一时间内被美邦的人员发觉，尔后进行合理及时的价格管理和必要的补货操作。接下去的步骤则是通过对各个地区店铺销售进行分析，同样在第一时间内对产品和销售模式进行适时改进与调整，制定更为合理更有针对性的销售决策。
所有攻城略地的战役，在战斗打响前已经开始了。在不见硝烟但针锋相对的年代里，美邦的快速反应机制，以及迅速扩大的终端版图，成就了美邦十五年的领跑。接下去的岁月里，烟消云散的可能是各种波折带来的遗憾，不曾忘却的必定是激荡动人的细节。
通过实践“两化融合”（精细化、现代化），客观上加强了美特斯邦威在服装设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的把控力。速度的提升和用时的缩减，就像一对咬合精密的零件，保证美邦在同行业内的尖峰优势。金融危机全面爆发的2008年，公司年销售额和净利润同比增长都超过40%，上缴税收达6.47亿元。2009年第一季度，销售额同比上涨13.96%，净利润上涨9.42%。
领先之后的努力，显得不可思议。2008年，美特斯邦威IPO募集资金的绝大部分都用于销售渠道建设，且预期拓展的数十家店铺有扩大化倾向，平均面积达到1400多平方米。这些店铺无论是在自身形象和时尚度，还是在区域辐射和影响力上都较之以前有了全面提升。也许若干年后，这种策略将成为下一个值得回味的伏笔。
终端力的决断效应，切中了中国经济总量上升势头的脉搏。一个显而易见的现象是，人均国民收入水平和消费水平的水涨船高，不断催促国内服装消费市场容量的提速扩张。其中，美邦所在的休闲服饰消费又占到了国内服装消费市场份额的大部。
美邦是幸福的。作为休闲服饰品牌零售企业，公司现有营销网络已经覆盖中国31个省市，其中沪浙闽等东南地区的店铺数量较多、网点密集度高，北部和中部的终端店铺扩张速度也很快。除此之外，还有大片空白给予美邦发挥的空间。
据统计，美特斯邦威在全国二级市场中还有90余个中型城市未覆盖，三级市场中则还有一千多个县级城市未覆盖。美邦面临的任务是，继续强化渠道资源的整合，争取到更多战略性的店铺资源，让产品线延伸之后的价值最终通过市场得以实现。尽管已在全国拥有近3000家专卖店，但美特斯邦威营销网络建设的步伐不仅没有放慢，反而有明显加快的迹象。这是一种企业发展的必然，如果一个企业有自身的发展思路，坚持下来就显得简单而需要定力。