领导素质与领导艺术大全集 精彩片段：
第十二篇 领导的协调艺术
第四十一章 领导要善于处理各种矛盾
认识清楚了，事情才能处理好
领导处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，领导自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，领导需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道，”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒嫉心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。但是蔡思确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编享利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”
作为领导，林肯就是这样处理非消极冲突的。
抓住关键，才能举一反三
对于领导来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。
一是要学会感激。着名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告或帮助，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。嫉妒他人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。
二是一切着眼于未来。就像女孩子需要真诚地去追求一样，领导处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错误只能犯一次，可以无意一次，却不可以无意二次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完整的机会。对于领导来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。
面对刺头，首先要了解
对于公司领导来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的刺头。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对领导来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。